早嶋です。
歯科のコンサル界隈では「マウスピース型」の矯正が人気のようです。こちらのターゲットは審美目的の20代から40代の女性でしょうか。矯正を自分自身が行っている観点から考えて、マウスピースで矯正できるのか?と歯科医院複数に聞いてみました。まぁ当たり前ですが程度によるようです。
一方で、仕組みを聞いて納得です。私はマウスピースの矯正はクイックルワイパーみたいなものだと理解しました。
つまり、審美に興味がある方は既に実は綺麗な歯並びをしているが、もっと何か自分の中の理想を求めている。そこで、マウスピース矯正をすることでその自分の理想に近づけるという思いを購入している。
クリックルワイパーを購入してヘビーで使用する層は、そもそも掃除機をかけて常にきれいにしている。しかしちょっとのホコリや汚れが気になり、その時に掃除機を出すのは面倒。そこにクイックルワイパーを投入というジョブを解決しているのです。
となるとマウスピース矯正はどのような立地条件でもOKというわけにはいかないでしょう。福岡で考えると筑紫野市や春日市などの住宅街隣接の歯医者さんでは、そのような層が来院する可能性は極めて低い。一方で博多や天神などのエリアでは、審美を求めてわざわざ人が集まる可能性が高い。これは例えコロナであってもわざわざ行くのが心理なのかな。
ということで、マウスピース矯正を行いたいと思っている先生は、顧客層と立地条件は大切になると思います。これが合致すれば、初期投資300万〜400万でも4症例か5症例の実績があれば回収はできるかと思います。ただ、この手の治療はあるいみブームがあり、数年立ったら廃れて終い、また新しい商品開発が業界から行われると思います。常に、ブームに敏感であるのも美容業界の特徴ですよね。
2020年10月 のアーカイブ
マウスピース型矯正
店舗ビジネスの今後を考察する
早嶋です。
店舗事業の根本的な考え方がcovit19によって大きく変わります。キーワードは、
1)集団 VS 個人
2)都市部・オフィス街 VS 住宅地
3)イートイン VS テイクアウト
4)大量生産大量消費 VS 少量生産即消費
5)モノ VS コト
6)オンラインとオフライン
です。
飲食店
昨対比率でピーク時は売上が9割くらい蒸発して今でも7割程度まで戻している店舗が大方のようです。そして売上を戻している傾向の店舗にはいくつか共通の特徴を観察できます。
・デリバリ対応をしている、テイクアウトのメニューを研究し柔軟に変えている
・昼のメニューを工夫している
・都市部やオフィス街よりは住宅街に隣接している
・大規模のファミリー向けや宴会用途ではなく小規模にフォーカスしている
・値段の安さではなくしっかりと価値を提供している
飲食の市場規模が従来27兆円程度あったのが今年は20兆円程度になると各種データでは言われます。一方で中食の市場規模が若干上昇しています。人間の胃袋のサイズはコビット前後で変化して無いのであれば、外食が中食にシフトしていると考えるのが自然です。
今、調子が良い店舗に行くと、昼から電話やWebでの注文が引切無しで、ウーバーや自分から商品を取りに来る顧客で賑わいを見せています。
店舗によっては、料理の注文を事前に取り完全予約制にして提供するスタイルに変えたため、夜の営業が無くても一定の売上を確保することができた店舗もあります。このスタイルの場合、前日の予約があるので、その量に応じて材料を仕入れるため食品の仕入れにロスが無くなり、夜の遅い営業も不要になったたて社員の仕事時間も適切に管理できるようになったとプラスの影響を受けています。
いち早くテイクアウトやウーバーに対応する店舗は、従来のメニューを提供することから徐々に近隣の顧客の要望を考えながらテイクアウト専用のメニュー、容器など工夫を凝らしています。そのような店舗は一過性ではなく、継続的に顧客も定着して新たな売上の柱にしています。
マクドナルドを中心とするファーストフードのナショナルブランドも好調です。こちらの層は健康に注意するということをしながら食に対してはかなり適当というと申し訳ないですが関心が薄い層でしょう。しかし確実に一定以上の層がいるため、店舗事業全体では無視できないターゲット層です。このそうに対してはファーストフードとしてチキンとバーガーは強いですね。
ガソリンスタンド
もともと衰退業界で94年末に6万強あった店舗が18年度末には3万店にまで半減しています。直近数年でも年間に2%程度のガソリンの需要が落ち込んでいることを考えるともともとが狂しい事業であると言えます。その理由は人口減少に加えて、民間自動車の燃費の向上もあるでしょう。
緊急事態宣言では、去年の同時期と比較してガソリンの需要は3割落ちています。ガソリンスタンドの事業は大きく3つの系統に分かれると思います。1)元売り系列が行っている店舗。2)地元の名士が資金力とネットワークを活用して代々行い、複数の事業の一部としてガソリンスタンドを展開している店舗。3)3ちゃんで家族経営で1店から数店舗運営している専業店舗です。
現在残っている店舗の多くはピーク時と比べて半分になっても生存している店舗ですから立地条件等は一定の強みを持っている店舗です。それでも従来のやり方だけでは今後の回復は見込めません。ただ近年の元売りの統合により競争激化の環境が減り、マクロ的な理由で燃料価格がある程度安定したこともあり1リットルあたりの販売での粗利が10円台から20円近くまで戻っているので数量が減っても粗利はギリギリ確保しやすい状況のようです。
そうは言っても、今後の工夫が必要な業態であることは間違いありません。このまま非接触が継続することを考えれば、企業や住宅地からの立地条件が良く、車を停車するスペースがある。この立地条件と敷地は工夫次第では新たな事業が可能です。車販を行う企業は、ガソリンスタンドの敷地内に車をリアルに展示して広告塔のようにしてWebショップに誘引するなど工夫をこらしています。
今後はますますガソリンスタンドへの規制も緩和され店舗に常駐しなければならない人間も減らすことができるようになるでしょう。しかし、ガソリンスタンドを経営している層は、FC形式でノウハウは元売りから買って始めた層が多いため、自分たちから進んで事業を工夫する、開発するのは得意では無いため飲食店のようなイノベーションは当分は起きにくいと思います。
フィットネス
大型店舗や施設を自由に使って複数の方々が同時に運動できるような施設では従来を100とした場合、2月末頃から比較してようやく7割程度戻ってきた状態です。しかし2月末頃の状態と比べて在籍会員に対する休会中の数が依然として4割程度あり、そのうちの4割程度は時間の問題で退会すると予測されています。これまでボリュームゾーンであった中高年の女性層が集団でのエクササイズや蜜を気にして足が遠のいているのです。
一方、小規模店舗やパーソナルトレーニングを提供している業態の店舗では現在では現在では9割り程度まで売上が戻っており、退会も少ない状況です。ただしイベントや新規集客はまだ手法を確立できていないので手探り状態は続いています。
複数のクライアントがフィットネス(パーソナル対応中心)を様々なエリアで展開しています。その状況を整理すると、都市部やオフィス近くのこれまで良しとされていたパーソナルトレーニングの店舗は既存の戻りがまだ悪く、新規の会員が極端に減っている状況です。一方で、住宅エリアの店舗では退会も少なく、むしろ男性の40代の新規が増えています。
オフィス近くでの利用の半数以上は近場で仕事をしていたOLの利用で、残りは経営者や個人事業主だったからです。OLの利用はテレワークの影響や自動化の取り組みによって需要が無くなり、結果的にオフィス近くの業績が戻りにくくなっていると思います。
住宅地近くではOLの利用よりも40代以上の若さの衰えを回復したい女性層が3割、60以上のシニア層が3割、経営者や個人の層が3割であるため、どの層も店舗までのアクセスに制限は無く緊急事態宣言以降も順調に回復を見せているようです。また大手や個人にかかわらず、いち早くオンラインでのレッスンや情報提供を行っている店舗は顧客の離脱が少なく、逆に店舗の縛りがなくなり広範囲での集客に成功している店舗も数多く観察できます。
クリニック
コロナ期間はオフィス街中心で自費を中心に展開しているクリニックが目立っていましたが、徐々に郊外型や住宅地隣接のクリニックが1人勝ちの構図になっています。
自費の場合は客単価が高額なため次の予約があればそのためにクリニックに行き治療を受けていました。そこで既存の顧客はオフィス近くの立地にコロナのときでも行っていたため見た目上の売り上げが落ちなかったたのです。しかし、当然に新規の問い合わせが激減し緊急事態宣言が終了してもオフィスの需要そのものが低迷してきたため、ジリ貧になっているというわけです。今でもオフィスに人が戻っていないエリアが多数あり、結果的に事業の根本が変わってしまっています。
一方、郊外型や住宅地で展開しているクリニックは一時期の落ち込みは有りましたが、現在ではほぼ客足が戻っています。そればかりか、これまでオフィス街で所要を済ませたかった層が利用する機会を失いました。理由は、職場の出勤がなくなる、あるいは少なくなり在宅ワークが中心になったため、住宅街のクリニックは新たな新規開拓の獲得チャンスにるという構図が起きているのです。
総括
現在、各国でワクチンの開発が急がれています。ニュースでは今年の12月頃にはワクチンが完成して順次キーパーソンや重要な方々から配布されることが報じられています。一方で、実際には現在でもスーパーコンピューターでcovit19のゲノム解析が行われています。そしてその解析目処が立つのが12月頃とも言われています。
前者のワクチンが対処療法的だとしたら後者のワクチンはしっかりとしたデータに基づいたワクチンんになります。そしてそのワクチンの開発は来年か本格的に始められ治験を含めて効能の確認までの完成への取り組みが来年の12月頃になると予想されています。そうするとワクチンの普及に1年かかる前提では、まだ2年間ほどは、今の状況と大きく変化しないと考えるのが自然でしょう。というのが私個人の見解です。
ということを前提に捉えると、コロナ前になかった非接触のあたり前は完全にブームになると考えることができます。そのため、集団にサービスを提供していた店舗は今後も経営が苦しくなるでしょう。都市部や人口密集地、オフィス街をターゲットにしていた店舗系の事業も立地戦略を見直すことになるでしょう。イートインを前提に提供している飲食は、流行がテイクアウトやデリバリになるでしょう。
従来は、集団に対して機会ロスを防ぐために大量に準備して提供していました。そのために食品であれば何かしらの添加物を入れて、足を長くする工夫がされていたと思います。しかし、ここは近年のIT化によってデータを統合することでリアルタイムに需要を予測できるようになります。となると少量で消費のタイミングに応じた提供を考えることが今後のトレンドになるのです。
昔、コンピューターのデルが消費者の要求に応じてPCを組み立てて出荷した事業モデルが、あらゆる業界に於いてデファクトになるのではないでしょうか。特に食品に於いては、免疫力を高める風潮や、そもそも健康や命を正面から捉える強烈なコロナ期間を過ごしたことで、消費者のニーズがかつてよりも高まっています。
更に、悪い情報はすぐに拡散するために、拝金主義的に製造していた手法はすぐに風評被害にさらされる結果になると思います。そのため製造業の生産に対しての方針も大きく変える転機になっていると思います。
そのように考えると、冒頭に示した対立は去年と真逆に進んでいくのでは無いでしょうか。
1)集団 VS 個人
2)都市部・オフィス街 VS 住宅地
3)イートイン VS テイクアウト
4)大量生産大量消費 VS 少量生産即消費
5)モノ VS コト
6)オンラインとオフライン
技術系におけるマーケティング
早嶋です。
研究所や開発職についている方々がマーケティングで悩んでいる話を聴くと多くが以下のような状況です。
””研究所で開発した技術を自分が属している業界以外で活用したいがアイデアが見いだせない。””
そして、上記のような状況下でどのようなリサーチを行っているかと言えば、ひたすら自分たちの業界で他に何か活用方法が無いか?という内容です。
上記のアプローチについて2つの誤ちというかミスしている点があると思います。
1つ目はズバリ技術主導であって顧客の不に一切着目していないこと。つまり完全なるプロダクト・アウトになっています。
次に、無意識に事業化の可能性を自分たちが属している業界に絞り込んでいることです。技術の本質を抽象化して他の業界や自分たちが考えてもいないような転用の可能性をはじめから否定しているのです。
メーカーやインフラ系の研究所の多くは、プロパーでずっと研究職を続ける人と、事業部から定期的にやって来て数年研究してまた事業部に戻る人の2種類に別れます。
プロパーの研究者の特徴は、自分の会社の現場でどのような不が起きているかについて以外としらないということです。もし何か把握していても、その情報の多くが現場から上がってきた2次情報であり、自分で現場を観察して見出すとか、現場の方々とコミュニケーションを取り自分のインサイトを使って取りに行くことなどをめったに、というかほぼ行いません。そのため顧客の不に対しての理解が極端に浅いのです。
一方、事業部から定期的にやってくる研究員は、自分が昔いた古巣のバリューチェンの一部しか把握していないのに、自分がいた業界のことを理解したつもりになっています。自分が属している部や課の上流工程や下流工程などの理解がほとんど無いのです。
伝統的なマーケティングの手法にSTP分析があります。様々な調査を行った後に、自分たちが仕掛ける市場を定義し(セグメンテーション)、特定のセグメントを選択してターゲットを絞ります。この際に、様々な顧客の不を分析して、顧客が解決したい困りごと、顧客があったらいいなと感じていること、いわゆる顧客が片付けたいジョブを整理します。そして、自社の技術や特徴や強みを生かして解決する方法を考えるのです。
このようなSTPから4Pへの流れをまずは様々な事例や業界を観察しながら把握することで、技術ありきの発想から、顧客に寄り添った考え方が少しは理解できるようになると思います。
更に研究者の多くが議論しようとする事業は新規事業やこれから始まる事業がほとんどです。その場合、顧客の声を聴くことや、シンクタンクなどが分析した顧客の不満などはあまり役に立ちません。それは、また顧客自体が自分たちが感じている不に対して合理的に言語化できておらず、従いその解決のイメージも無いからです。
更にいうとシンクタンクや調査会社が調べた顧客の声は、わざわざ対象者を集めてグループインタビューやアンケート調査を行った結果です。本来、多くの消費者は無意識の内に不を感じ、なんとなく解消するための商品を購入しています。それなのに正面から購買理由を聞かれるため、インタビューワーが喜びそうな答えを話します。つまり新規の取り組みやこれから考える事業においての顧客の声は、あまり役に立たないのです。
この場合、実際に顧客が無意識に捉えて行動しているため聞き出すよりもむしろ、その行動を観察しながら企業がわが不を言語化する方が都合が良いのです。そのために2次情報に頼るべきではなく、仮説を立てながらも現場や顧客を観察して様々に洞察することが大切なのです。
まとめると、技術系の方々は一度技術のことを忘れてしまいましょう。そして、自分たちが属している業界以外に興味を持ちましょう。その際、自分たちの技術の活用を考える前に、様々な業界の不に関心をいだき、様々な業界の現場を観察して顧客候補の不を視覚化していきます。そして初めて、その不に対してのアプローチを自分たちが保有する技術やアイデアで解決できないか?と考えてみるのです。
研究者が現場に行くことはハードルが高い場合、そのような取り組みを現場で行っているであろうカスタマーサービスや、メンテナンス部隊、あるいは営業などにコンタクトを取ってヒアリングしながら仮説を構築するなど、手法は無数に思いつけるはずです。
ポイントは技術から考えるのではなく顧客や市場の不にフォーカスして後付で自分たちの技術をぶつけてみることです。
両極端の立場を往復する
原です。
私は、研修講師や経営コンサルタントとして問題解決を思考する立場であります。一方、農薬不使用・有機栽培の原農園を現場でプロデュースする立場でもあります。
このように、思考と実践での両方の立場に立てる視点は、哲学者ヘーゲルが唱えた「弁証法」の考え方からです。
両極端の立場とは、以下のような内容です。
・作り手(メーカー)と買い手(消費者)
・理論と実践
・論理と感情
・抽象と現場
・マクロとミクロ
・自然生態系と経済至上主義
上記以外にも多様な例があると思いますが、両極端の視点を持つことで、その時々で必要な立場に立ってビジネスを進めることができます。
私は多数の企業コンサルティングや研修講師に取り組んでいますが、稀な人を除けば、多くの経営者は社員の立場にはなりきりませんし、多くの社員は経営者の立場にはなりきりません。多くの作り手は消費者の立場になりきりません。だから、両方を経験できることは自分自身の視野が広がるなど貴重な価値となります。
多くの現場の人たちは、理論や概念を学ぶと「抽象的」と主張します。一方、理論や概念化する多くの人たちは、現場の主観的な意見であり「論理的でない」と主張します。
どちらか片方が正しいという偏った考え方ではなく、概念化や抽象的なことと現場での実践という両極端な領域を融合することで、新しいヒントや非常識なアイデアが生まれる可能性があると考えます。
「自然生態系と経済至上主義」を例でコメントすると、目先の利益だけを追求するなどにより自然生態系は破壊され続けています。しかし、今を生きることが精一杯で人生を考えるまで余裕のない人達が多くなっている時代です。当然、自然生態系のことまで考える余裕はないでしょう。オーガニックや食は大切だと言ってるだけでは、本物の食糧は減少し続けます。
一方、私は子供の頃から自然生態系を実践で学んできました。昔の田んぼは「緑のダム」と言われていましたけど、現在の多くの田んぼは、自然の緑が少ない。稲刈り時期には赤トンボも飛んでいないほど自然生態系が壊れています。
だから、私は弁証法の考え方で自然生態系と経済性の両極端を往復しながら、「本物の食糧」を作り食べていく「農のある豊かな暮らし」を実現化しています。
営業標準プロセスの価値とは?(後編)
高橋です
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。
今回「営業標準プロセスの価値とは?(後編)」では、「科学的な営業」をテーマに解説いたします。
「科学的な営業」とは、再現性があるということです。つまり同じことを、同じ順番で、同じようにすると、毎回同じ結果になる、ということです。「科学的な営業」は営業標準プロセスがあることによって可能になります。
ということは、望ましい結果にならなかった場合、どの営業プロセスに問題があったのか、明確に分かるということでもあります。失敗した箇所が分かれば、そこだけ練習して修正すればいい。上司もそこだけ指導すればよいということになります。
私が保険の営業をしている時も、そのような仕組みが会社にありました。保険を販売する営業プロセスが明確に標準化されており、皆同じように営業活動をしました。そして毎週、営業プロセスごとの移行率を数値で提出していました。移行率というのは、前工程から後工程に何割が進むことができたかということです。
例えば、お客様とはじめてお会いするプロセス「アプローチ」が上手くいくと、次のプロセス「ヒアリング」に進みます。この時、アプローチしたお客様のうち何割ヒアリングできたかという数値を毎回提出するのです。営業プロセスは5段になっていて、最後は「契約」のプロセスになるのですが、次々プロセスを経るごとに数が減っていくわけです。
その減り具合をデータ化すると、私はどの営業プロセスでお客様の減り具合が大きいか、ハッキリ数値で表されます。つまりそこが私の苦手な箇所というわけです。
このようにデータで苦手なプロセスがわかるので、そこを強化した場合、その後の数字がどのように向上するかも予測が立ちます。つまり契約がどれだけ上がるか、かなりの確率で読めますので、売上計画も立てやすくなります。営業マンはもちろんですが、経営者にとっても売上の見通しが立つというのは、とても心強いことです。
それもこれも、すべて営業プロセスを標準化し、見える化した成果です。もしこれがなかったら、「行き当たりばったりの営業」、「感覚に頼る営業」になることでしょう。
良い時はいいですが、悪い時は何が悪かったのか?どこを修正すればいいのか?上司も何をサポートすればよいのか?誰もさっぱりわかりません。
このように営業標準プロセスを数値で表すことにより、個々の営業マンの弱点を強化し、営業組織全体のパフォーマンスを向上することが可能になります。
契約や売上はあくまで結果、過去のモノです。結果をどうこうしようとしても、もはや手遅れです。にもかかわらず、結果が思わしくなかった営業マンを叱責しても何も変わりません。
それより、営業プロセスに注目しどこを強化したらよい結果になるのか、考える方が合理的です。
営業標準プロセスが無い企業は、自社のオリジナルを作ってみられることをお勧めします。
営業プロセス、営業研修、経営戦略などにご興味ご関心のある経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。
職場に活かせる心理学~マウンティング~
安藤です。
ここ数年耳にする言葉で「マウンティング女性・男性、承認欲求女性・男性、クラッシャー上司等」会社の困った人についてのご相談が増えています。
困った人からどう身を守るのか、快適なワークスペースにしていくためにどうしていったらいいのか、
心理学的な視点からお話をさせていただきます。
会社は働く場所であり、“人が集まる場所”でもあります。色んな人が集まるので、支え合える人もいれば
不快感を与え合ったりする人もいます。悪影響を及ぼす人がいる場合、メンタル不調または離職に繋がることも多々あります。
今回は、よく相談されるケース「マウンティング」から取りあげました。
“マウンティング”は、自分のポジションを守ろうとする防衛本能です。特に、自分より下の立場だと思っていた人からポジションを脅かされそうになったときに強く発動されます。やっかいなのは、相手を潰さない程度の苦痛を与えることで、「逆らうと痛い思いをするよ~」と有利なポジションを誇示して相手を支配しようとします。
やり方はいくつかあります。1つは、優位に立ちたい割には自信がない上司タイプ 2つめは、スターでありたいお局タイプ 3つ目は、数の暴力タイプです。
1つ目は、自分に自信がない人は、地位、人脈、財力など、今持っている立場や権限を武器にします。2は、
若い時にちやほやされた思いをひきづりそのまま中年になった女性社員のタイプです。「あなた何もわかっていないわね」と見下す。このタイプは、仕事がよくわかっている強みをほめ称えてほしいと常に思っています。しかし、誰もスター扱いしてくれないとう常に不満を持ち、その腹いせに若手に対してマウンティングをします。3つめは、立場や実力には大差がない時のマウンティングです。同じ意見を持つ人と組んで圧力や嫌がらせをします。直接的ないじめではなく、間接的に悪口が耳に入るようにしたり、集団で無視して疎外感を与えたりすることで、苦痛を与えます。パワーハラスメントにも繋がりかねません。
対策には、3つあります。まずは、「逃げる・負けておく・身を隠す」です。
被害を受けないように逃げるのが一番、動物の本能ですね。しかし、社内ではなかなか逃げられない場面もあります。その場合は、自分はライバルではないというアピール方法があります。相手に、自分は蹴落とす相手ではないよ~と思わせることも一つです。上記の3である陰湿で厄介な間接マウンティングを回避するためには、日頃から悪口や陰口の多い人に対して、自分の優位な情報を隠しておくのがよいでしょう。反撃に出たい場合は、やはり「数の論理」です。同じ被害者同士で逆にマウンティングを仕掛けるという方法です。チームで挑む!。「やられたら倍返し」ですね!
キャリアドッグ,EAP,心理学を活用したコミュニケーション研修,EQ研修,メンタルヘルス研修ご興味・ ご関心がある方は気軽に弊社にご相談くださいませ
冗長性を冗長的に考える
早嶋です。
””デジタルは、重複をさけることで効率をあげる。しかし従来の取り組みは無駄があったからこそ新たな発見が生み出されていた。””
ある種の仮説ですが、私は無理無駄を排除することが適切な活動を作り上げると理解していました。しかし、昨今の状況下において、無理無駄がある程度大切だと考えるようになりました。一定の無駄無理があることで、その個人やその組織は新たな取組のスタートになり、新たな発想が生まれる源泉になっていると考えているからです。
この無理無駄というワードは、なんとなくネガティブな感じを受けるので、ここでは「冗長性」と表記します。
◾デジタルコミュニケーション
デジタルのコミュニケーションが当たり前になり、2020年1月頃から本格的にスタートした非接触の生活。日常の会議では参加していれば一定の存在は示すことができましたが、デジタルの特徴は主張しない、発言しない、書き込まない、レスを示さないはすなわち存在しないかのように扱われます。従来のミーティングは反応が無いことに対して何ら疑問を持たなかった方々が、デジタルになった瞬間に相手の反応を気にするようになりました。Web上の会議のリストには存在していても、うなずくとかアイコンタクトをするとか、表情を動かすなどの変化が読み取りにくい理由もあるのでしょう。
新人。入社して半年程度が立ちますが、基本はデジタルで非接触のトレーニングでした。従来の手厚い新入社員教育が無いため、入社してからの不安は続いています。去年までは誰でも声をかけ、新人は先輩の背中を見ていましたが、デジタル上ではWeb会議が終了した瞬間に部屋の中にひとりぼっちになります。
例年、先輩や上司に相談していいのかタイミングが難しいと新人の悩みはあります。しかし、今年はそもそも誰が先輩で自分以外の社員の他に誰がいるのかも全く把握できていません。階段や廊下やエレベーターで声をかけられることも皆無です。しかし、彼ら彼女らが自ら発信しない限り、デジタルですから先輩や上司も全く問題が無いものとして扱います。去年と今年でコミュニケーションの冗長性が激変した結果、今年の新入社員は去年までと違って様々な苦労をされていると推察できます。
上司。これまで何気なくマネジメントとして仕事をしていた人の多くは恐怖を感じていると思います。デジタルになった瞬間にどのようなプロセスで具体的な成果を上げているのか?とプロセスとコンテンツ(結果)の両方に対して、どのように仕事をしているのかをを上級管理者に示さなくてはならなくなりました。
上級管理職も口では成果を出せばプロセスはどうでも良いといいながらも、多くのマネジメントの動きが気になります。そのため、1週間の仕事の内容を教えてと気軽に聞いたら、ミドルマネジメントの応えに絶句します。「午前中会議で午後はメールチェック」と、小学生以下の返事が年収うん百万円のマネジメント層から平然とかえってくるからです。皆が、「こいつら大丈夫か?と焦ったことでしょう。
しかし、アナログの世界では、その中で成果を出せていたので、ある程度放置していればよかったのです。そこそこ大人の社会ですから適応していました。
デジタルの世界に全てをなじませることをしなくても良いのでは無いかと思います。膝前的に生産性は向上して、10人で行っていた仕事は1人でも回るようになるでしょう。幾度もチェックしていた確認もデジタル化することでアルゴリズムが正しく回り始めたら、チェックをする必要性がなくなるでしょう。
それでもある程度昔のように冗長性をもたせた方が良いのです。無駄と思っていた時間や資源の中から考える余裕や枠組みがうまれるのです。
コロナで非接触を矯正されたからと言って人間の機能を全てデジタル化する必要はないのです。
しかし実際はそうはいきません。急激な変化に対して強制的に0と1の世界を取り入れようとしています。そしてその結果、従来のマネジメントのスタイルをむりやり変えたためマイナスの結果も多数うまれています。急激に厳しくしたり、あまり意味のない取り組みを矢継ぎ早に切り捨てた結果、見た目の効率は高まっているように見えますが、皆が疲弊し始めているのも事実です。
デジタルかアナログかはツールの話であって、本質的に多くのマネジメントがそもそも能力不足だったという仮説も正当化されています。冗長的なマネジメントをしている結果、10人の仲の複数が実は10人以上の管理をしていた。が、その管理者の責任が明確になったことで、効率的な人は仕事の量が減るけれども、非効率な人は仕事ができないまま。結果的に全体としては仕事ができない状態になっている。のでは無いかと考えざるを得ない状況なのです。
◾アイデアの創造
アイデアに対して色々な手法や考え方がありますが、共通する多くのことが偶然や組み合わせなるキーワードです。
そもそも創造する主体に対して新しいとする概念は、これまで認識していなかった、あるいは考えていなかったエリアに対して突如と出てきた概念を組み合わせたり適応させた結果の産物だと思います。従いその組織からするとたまたま新しいという概念になっただけで、実はその概念は他のエリアでは昔からあったというのも珍しくありません。
常々新しいアイデアは既存の延長にはなく、既存の概念の外側にあると考えて良いと思います。
もし、現在の合理性が進み、全てにおいて0と1の間で物事を考えるようになれば、メザニン的な中間的などちらにも属するような概念は都合が悪くデジタルの記述が難しくなるため無理くり排除されることでしょう。
その結果的、概念の冗長性が極めて小さくなります。するとどうでしょう。既存の枠組みが更に小さくなり、結果的に新しい取り組みは全くうまれなくなるのではないでしょうか。
近年リベラルアーツが大切だと言われている理由はここにあると思います。アイデアが既存と何かの組み合わせであれば、全く関係がない、よりその概念と遠い概念を組み合わせたほうが結果的に新しいアイデアが出てくる。そのために関係の無いことを学び視野を広げることに意味が出てくるのです。しかしデジタルになればなる程、明確な区分ができて、そもそも異質の組み合わせはありえなくなるのです。
ホモサピエンスが弱いにもかかわらず、ネアンデルタール人を結果的に排除できたのは、組織で過ごしたからで、組織の個人が発明した取り組みを誰かが模倣して時間の経過とともに組織の文化や文明へと昇華させていったからです。
力が弱い種族だった結果、皆で徒党を組み皆で考えベストプラクティスを更新しながら結果的に皆で守った。その中には当然に全く異なる個性が集まりはじめ、別の知的な行動や思考が偶然に重なり試行錯誤される。そしてそのような事が繰り返し行われた結果、時間の経過とともに良い仕組みができあがったのではないでしょうか。
宗教の芽生えも同じようなもので、たくさんの人が集まり、食べ物を管理し、いつでも暮らせるようにした結果、今では否定されることもある中央集権的な権力者が全体の食べ物を集め弱いものに分配するという仕組みができました。
強い権力者はその地位を維持したくなり、これまで存在しなかった組織のマネジメントを発明します。原始的な宗教も場合によっては人をコントロールする手段としてうまれたのではとも思えるほど宗教は人を組織化する手法としては上手くまとまっていると思います。
人が集まり、それが2,000とか3,000人の集落を作ると、頂点に立つ存在が組織を束ねていきます。当然別のエリアでも同じような取り組みが起こり、やがて食べ物を調達する時に互いに奪い合うという動きがはじまり、同じ種族の人族同士が喧嘩するという活動がうまれました。戦争への発展、そしてそれらから守るため、あるいは積極的に戦うために文明がまた発達していった。当時としては、全て新しい発想だったでしょうし、確実にこれらがきっかけで文明が一気に高まったといえるでしょう。
ネアンデルタール人のように完璧な種族が最高の筋肉と頭脳で少人数で合理的に暮らしていただけだったら、今のホモ属の反映はなかったのです。冗長性が人を今のように進化させていたのです。
◾役割のギャップ
デジタル化を強制的に進めるきっかけを与えたコロナ。アナログ全盛期の世界では頭角を現していた人が、デジタルベースでは急に行動が抑制され、従来の成果を出せなくなるという現象がたびたび観察されたことでしょう。
一方で、これまで何もできないと思っていた若者が、急に会社にデジタルインフラを整備しはじめ、率先して仕組みをつくり、積極的に提案を実現し頭角を表します。このような事例も度々別の組織で観察されています。
どちらも交わることがなかったアナログ的な人種とデジタル的な人種。今回の強制リセットによって交わらざるを得なかった人たちが、結果的にうまい組み合わせになり顧客に価値を提供するようになる。
きっとその組織はこれまでの枠組みが狭すぎただけで、評価されなかった人は、その枠組では特徴を発揮できなかっただけ。でもそのような人材が偶然にもそこにいたからこそ、急激にルールの変更や枠組みの変更があっても組織としては結果的に柔軟に対応できるようになったのです。
アナログ人間の良かったことは、そのようなデジタル人間の能力を認め、結果的に自由に権限を渡し取り組みをさせたことです。
タラレバですが、ここに対して冗長な人材がいなかったら、そのような組織は急に滅びるしかなかったのかなと思うのです。
仮に、全ての人材がデジタル人間だったとしたら、アナログ人間の感情的なギャップや取り組みに対しての不安などが理解できずに、機能的な提案のみで終わってしまい、結果的に今の柔軟な取り組みやシフトができなかったかもしれません。デジタルとアナログの両極が偶然に存在していたから上手く適応できな可能性が一定はあるとおもうのです。冗長性の成せる成果だったのではないでしょうか。
◾性別
世の中平等だという話が進んでいて私は違和感を持つ部分が多々あります。妻ともよく話をしますが、絶対に僕らができない取り組みを、妻は簡単に、時間もかけないで取り組みます。もし僕が挑戦しようとしたら到底時間をかけても同じクオリティでできないことを毎日提供してくれます。妻からすると、僕が行うことに対しても同じような感じる部分がある(と信じています)と思います。
しかし当たり前なのだと思います。互いが同じで、役割も同じで、できることが同じであれば、そこからは何も生まれず拡張もなくなります。
生物における平等の違和感は体力、知力、興味、経験、健康、センス等々、全てを同じにするこではなく、その違いを認めた上で、受け入れた上で公平に取り組むことだと思います。そう考えると結果的に性別が違っているだけで公平に捉えて物事を考え進めることが大切だとおもいます。
互いが同じだと考えるのではなく、性別の違いだけではなく、男性同士でも異なる部分があり、それらの違いを互いが受け入れた上で公平に接することで何か新しい概念がうまれるのでは無いでしょうか。これは女性同士でも同じで、結果的にそのように公平に振る舞える組織は冗長性が高くなり、新たな概念が生まれやすくなると思うのです。
◾で結局?
だとすると、令和2年1月をコロナ元年とした場合、現在で8ヶ月と少しが経過しています。これまで冗長性たっぷりのアナログから、冗長性を排除した0と1の活動が今後は全てに置いて本質的な非効率をうみだすのでは無いでしょうか。
随分と若い頃に、
・85%の人が無意識に行動する
・世界は非合理的にできている
というような本をたくさん読んだのを思い出します。
合理的というのは、定性と定量のようなもので、実は定性の中に定量があるだけであり、数の定義は人が後付した概念です。そのような発想で捉えてみると、非合理の中にたまたま規則性が瞬間的に見いだされただけであって、実はその集合知は非合理なのではという考えがあっても良いのかもしれないと考えます。
真実は定かでは無いですが、合理的に捉えた方が確率では高い。しかし、繰り返し事象を行っていく上で、非合理に捉えた方が良いような場合も出てくる。その際は、自分の合理性をリセットしてバージョンアップする思考や態度の柔軟さがあっても良いのでは無いかと思います。
そのためこれまでデジタルで捉えていた組織はアナログの冗長性を受け入れ、アナログで捉えていた組織はデジタルの良い側面を受け入れることで実は新たな組織に変化していくのではないか?と考えます。そうなると今年1年苦しんだ取り組みが、結果的に来年以降の組織に上手く反映していくのかもしれませんね。
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