『顧客第一の信念に徹し、社業を通じて社会の進歩に貢献する。誠実を旨とし、和を重んじて公子の別を明らかにする。世界的視野に立ち、経営の革新と技術の開発に努める』
これは三菱重工の社是ですが、多くの日本企業はCSR活動が盛んになる前から実質的なCSR活動に取り組んでいます。日本企業は、社会に対する貢献を通して企業としての責任を果たしています。これは近江商人の「三方良し」にも通じます。当事者である売り手と買い手、そしてその取引が社会全体の幸せにつながるものではならないという考え方です。
2001年のエンロン事件などの一連の大型不祥事では、一夜にして企業が崩壊しました。企業は当然、コンプライアンスの徹底を急ぎます。そして昨年のリーマショックに端を発する金融恐慌以降、CSRの根本理念はさらなる重みを増しています。
明確な社会理念を持ち、その実現に向けて行動を行う事で、持続的な成長を遂げる。短期的な収益目標にこだわることなく、中長期的な企業成長を目指す。これまで継続された愚直な日本的な経営方針は、今後更に世界から注目を集められるのでは無いでしょうか?
早嶋 聡史(はやしま さとし)
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2009年10月 のアーカイブ
日本のCSR活動
売上から利益に
『当社は今後数年でさらなる拡大を目指します!』
成熟社会の世の中であっても、大企業と言われる殆どの企業が上記のような方針を経営者の挨拶の中で話しています。成長によってあらゆる問題を解決する事が目的でしょう。
大胆な目標設定には否定しません、悪くない行動です。しかし、成熟経済の中、人口の増加や物価の上昇による収益の微増を除けば、永遠に成長を進める事は現実的ではありません。企業や事業、商品やサービスにはライフサイクルが存在します。市場に初めて姿を現した時は、それこそものすごい勢いで成長を続けるでしょうが、成熟してしまえばその成長はあったとしても僅かです。
それでは何を目指すべきか?ひとつは売上から利益にフォーカスを絞るべきです。例えば、アル・ライズ氏の論文にアメリカのマクドナルドの事例が載っていましたので、この数字を基に考えてみます。
拡大か?縮小か?
以下、マクドナルドの米国での1店舗当たりの売上です。
2007年 13862店 206万8000ドル(1店舗当たりの売上)
2006年 13774店 194万4100ドル
2005年 13727店 187万1700ドル
2004年 13673店 178万8100ドル
2003年 13609店 163万2600ドル
2002年 13491店 152万7300ドル
2001年 13099店 154万8200ドル
2000年 12804店 153万9200ドル
1999年 12629店 151万4400ドル
1998年 12472店 145万8500ドル
9年間での1店舗あたりの売上、この数字だけを見れば伸びているように見えます。しかしこの増加の多くは物価上昇によるものです。9年間で消費者物価指数は29%増加しています。この上昇分を差し引くと2004年頃より200万ドル(1店舗当たりの売上)で頭打ちになります。2位のバーガーキングが2007年の売上が1店舗当たり124万ドルなのでこの数字は非常に頑張っている数字です。
それでもマクドナルドは拡大を続ける戦略を取っています。現在、ハンバーガー、チーズバーガー、フライドポテトが主力メニューだった頃から、飲料を含めておよそ80種類のメニューを用意しています。この増殖は現在進行形。健康志向の流れでサラダやチキンのメニュー、スタバの成功を参考に高級コーヒー市場への参入、エスプレッソの追加と続きます。
メニューの増加は商品ごとのオペレーションが品雑になり利益を圧迫する形になるでしょう。そして最も怖いのは、マクドナルド=ハンバーガーという目的ブランドの形が崩れることです。それでもマクドナルドがハンバーガーの地位を占めているのは、圧倒的な店舗数と莫大な広告宣伝費のおかげだと思います。
では、拡大を続けないとしたら、どのような戦略が考えられるでしょうか?ポイントは1店舗当たりの売上を減らすが利益を増やす事を考えることです。仮に1店舗当たりの売上が200万ドルで頭打ちだとしたら、何を行っても限界の域に来ています。そのために、メニューを減らしハンバーガーの原点に絞りこみます。そして、絞った分、広告宣伝費を抑えます。メニューが減るので販促商品の数も減らすことが出来るでしょう。
もし、ハンバーガー意外の商品で拡大を目指すのならば、マクドナルドとは違う別ブランドを構築して第二、第三のブランドを立ち上げる方法を取った方が良いと思います。マクドナルドのノウハウやブランディング手法や業務プロセスがあれば、別ブランドの立ち上げは難しい作業ではないでしょう。
ひとつのブランドでの天井を見極めて、そのブランドを薄めることはしない。拡大のために違うカテゴリを選択するならば、同じブランドを冠せず、別ブランドを立ち上げる。成熟したブランドは、とことんまで当初からのメッセージを繰り返す。
拡大を目指すにしても、ブランドが持つ意味を考えた経営判断が必要な時代、それが成熟した社会での心得だと感じます。
早嶋 聡史(はやしま さとし)
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アマゾンって本屋だよね。
アマゾンが日本にも普及し始めてから殆どの書籍はアマゾンで購入しています。しかし、最近、書籍を検索するときに少し手続きが増えた感じがします。その理由は、アマゾンが書籍意外の品物を同様の手法で展開しているからです。
アマゾン・コムの最初のスローガンは「地球最大の書店」でした。世界一長い川、アマゾン川をイメージするブランドとこのスローガンは悪くないと思います。しかし、最近のスローガンは、「地球最大の品ぞろえ」になっています。本意外の取扱商品を増やしているのです。スローガンから書籍を消し、ネットであらゆる商品を売ろうとしています。
この結果は、拡大思想によるものでしょうが、書籍意外に手を出している事によって、アマゾンのイメージが消費者の頭の中から薄れている事は事実でしょう。少なくとも書籍というイメージが大分薄まっています。
昨今の利益率の悪さは拡大志向の結果とも言えるかもしれません。
航空業界の多様と一様
航空会社のサービスグレードは、ファーストクラスか、ビジネスクラスか、エコノミークラスに分かれています。そして、近年その分け方が更に細分化されていますが、そろそろ見直す必要はないでしょうか?
殆どの航空会社が二兎を追っています、というか沢山の兎を追っています。実際多くの航空会社は様々なグレードのサービスを提供しています。例えば良く利用しているJALは、国内線では普通席、クラスJ、ファーストクラスがあります。そして国際線では、エコノミークラス、プレミアムエコノミークラス、エグゼクティブクラス、ファーストクラスがあります。
クラスJは普通運賃に1000円を追加するだけで広めのシート、茶菓が付いてきます。1000円ぽっきりでちょいと良いシートに乗れるというのは一般客には受けており、空席待ちになるほどの人気ぶりです。しかし一方では、JALから政治家や芸能人や著名人や経営者や会社役員が減ったというのも事実です。このような顧客は間違いなくJALにとっては優良顧客であったはず、しかしその殆どはANAにシフトしました。理由は、私たちの乗る飛行機じゃないよね、と思ったのです。
一方、ANAはJALのクラスJに対抗することなく、よりセレブ感を演出したスーパーシートプレミアムで勝負しています。こちらはプラス5000円で豪華弁当と高級茶菓、それにビールやワインなどのアルコールとゆったり専用シート。更に専用セキュリティーや優先搭乗などの空港サービスが付帯します。
JALは、あらゆる方にサービスを提供するスタイルを取った結果、比較的富裕クラスから拒絶されてしまいました。クラスJは中長期的に見ると中途半端なポジショニングだと感じます。座席面積が30%増でわずか1000円アップ。経営再建中のJALに取って自らの首を絞めているようなプライシングにも疑問です。
またクラスJ導入による座席減少を補うためにB777の普通席の快適性を落とすなどのマイナス面もあるため、クラスJが満席であってもJALに取っては好調とは言えないのでは?と感じます。そして経営者は更にB737-400やMD90にもクラスJを展開使用としています。
うーん、クラスJは誰に向けてのサービス向上を狙っているのでしょうか?
富裕層という言葉が数年前からはやっていますが、もし富裕層にターゲットを充てているのであれば大きな過ちと言えるでしょう。
クラスJのサービスに響いた顧客は、わずか1000円で快適に過ごせるなら、といったこれまで普通席を利用していた顧客層です。上述のようにJALから、優良顧客(富裕層の可能性高い)が逃げて行った理由も、同じ席には座りたくないのよ!なんて心理的な作用が働いているのでしょう。
アメリカのサウスウェスト航空はターゲットをビジネス客に絞っています。従って航路もビジネスに重要な路線で観光地には飛びません。座席は全てエコノミーでファーストクラスやビジネスクラスもありません。航路も国内線に限り、国際線は飛ばしていません。
そしてターゲットを絞っているので機内食無し、あってもピーナッツだけ、ペットは不可、予約時の座席予約も無し、他社便に対しての荷物の移動サービスもしない、割引チケットの発売も無し、と徹底しています。
更に、オペレーションを効率的にするために1タイプの機種を使用し全便を運航できるようにしています。他の航空会社は機種が数種類あるために、メンテナンスの方法や機種の柔軟な入れ替えが出来ません。一兎を追うことで業務の質を高めているのです。
経営者として全てを追う選択は昨今、多くの過ちとして結果を残しているのも事実です。しかし、多くの経営者はその選択の過ちではなくその選択を行っているオペレーションの過ちだと言っています。
それでも沢山の兎を追い続けますか?
二兎を追う者、一兎も得ず
「二兎を追う者、一兎も得ず」
この格言を残した方はマーケターですね!成長のために必要な事は拡大ではなく、売上より利益を残す、ブランドの拡大ではなくブランドの縮小を目指す、に通じるものがあるからです。
例えばノキアとモトローラは正反対の道をたどりました。ノキアは世界一の携帯電話メーカーになる以前は、ゴム靴やタイヤ製造、ケーブルや電子機器の製造、通信会社やカラーテレビなどの会社を積極的にM&Aして拡大路線を広げていました。しかし1990年代に方針を180度転換して携帯電話事業意外の一切のビジネスを売却して縮小路線をとりました。一兎を負う態勢を構築したのです。
モトローラは自動車用ラジオメーカーとしてスタートします。その後様々な分野に進出します。ポケベル、半導体、家庭用通信端末、ケーブルモデム。自動車用電子部品、通信機器などです。モトローラは何を隠そう携帯電話においてはファーストムーバーです。世界に先駆けて一般向けの携帯端末を世の中に売り出しました。しかし事業としては一兎に絞ることをせず、沢山の兎を追いかけたのです。
1995年、モトローラは自らを次のように表現しています、「無線通信と半導体のほか、先進の電子システム、電子部品、電子サービスの世界一の供給者。各種機器の事業では、携帯電話端末、双方向ラジオ、ポケットベル、データ通信、パーソナル通信、自動車用・防衛用・宇宙用電子機器・コンピューターなどを手掛ける」と。
この活動は2000年頃まで続き、積極的にM&Aで兎を追いかけます。結局スリム化を図ったのは2004年からで、次々と事業を整理しました。携帯電話の事業を分社化したのは首位をノキアに取られて実に20年近くたってからです。
これが経営の数字にどのようなインパクトを与えたか?
■過去10年の売上
ノキア:3701億ドル
モトローラ:3293億ドル
■過去10年の純利益と利益率
ノキア:440億ドル 11.9%
モトローラ:54億ドル 1.66%
会社の成功は売上よりもどれだけ稼いだかで見たら、上記の差は歴然ですね。ノキアとモトローラ。一兎を追うか、複数の兎を追うか。ブランドを縮小するか、ブランドを拡大するか。
マーケターの発想は一兎の兎です。
早嶋 聡史(はやしま さとし)
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台風18号
今週は、茨城に来ています。気になる過去最強クラスの台風18号。明日の早朝に本土に上陸する予報で、列島を縦断するようですね。皆さん、対策を十分にお取り下さい。
経営者VSマーケター
百貨店でも1万円を切る!このような見出しで記事に出ていた内容は、紳士スーツの安売り企画。理由は単純明快だ。昨年12月から続く販売不振にたいして、特効薬を打つべく価格の安さで勝負して短期的な売上を確保しようというもの。
特売価格を用意しなければ消費者の購買意欲を取り戻せない!このような議論が百貨店の経営会議で議論されている光景が目に浮かぶ。
しかし、マーケターの観点から見たら、この行為はあるまじきもの。恐らく中期的にこの行為が自身の首を絞めることになるでしょう。
ポイントはポジショニング、つまり、百貨店のイメージをお客様にどう捉えて欲しいのか?があやふやなまま策を進めているとこです。字のごとく、あらゆる商品をあらゆる価格で提供します!ですか?もし、まじめに真剣にこのような考えで捉えているのであれば、百貨店の凋落は間もなくでしょう。だって、そんなところ誰が行きたいですか?
私は、少なくとも高級志向よ!という人に対しては、、1万円でスーツを売るような場所は、なんだか私にあわないわぁ。という否定的な印象を与えることでしょう。そして、1万円のスーツを求めて買いに来るお客様は、はじめから紳士服大手のはるやまや青山と比較購買をするでしょう。
世の中、ファストファッションは確かに波に乗っている。そこに百貨店が乗りだしたらどうだろうか?ファストファッションを提供している企業は、自社で企画して生産から販売までを手掛けるビジネスモデル(SPA)を構築している。そしてかつ、そこでも利益を得るモデルを長い間かけて構築している。百貨店はどうか?間に様々なプレーヤーがいて、利幅が薄いモデルになっている。低価格指向のお客様に響いたところで継続的に安い商品を提供できる体力がなければ、結局大手の紳士服やSPAの規模の経済に負ける事でしょう。
結果、誰にでもは、誰からも支持を受けることなく数字がどんどん悪くなる。目に見える結末のようです。
これらの大きな問題の1つの仮説ですが、経営陣がマーケティングの発想を持っていない事にあるのではないでしょうか?経営者は事業の拡大を常に考える余りに、あれもこれもと策を打ちます。確かに、低価格の商品を企画するとそこにスイッチャーと呼ばれる価格に敏感なお客様が集まり瞬間的には売上は伸びるかもしれません。しかし、これをやってしまうとこれまで培ってきたお客様のイメージが一気に損なわれます。
対してマーケターは的を絞ることからスタートします。自社の顧客ターゲットを考えたら、百貨店が激安という文字をいかなる媒体にも載せるべきではない!と反応するでしょう。顧客のイメージに合わせて自社のサービスを限定して特化してこそ、これまでサービスを提供してきた顧客から指示を得られ続けるのです。
早嶋 聡史(はやしま さとし)
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利き脳どっち?
皆さんはどちらの傾向が強いですか?
情報を処理する時。
1)言語で物事を考える癖があり、直列的に情報を処理する。考え方は常に直線的で秩序立っている。
2)視覚的なイメージで物事を捉え、並列的に情報を処理する。考えるときは常に全体を見ることが出来る。
意思決定をする時。
1)判断を下す時、事実や数字や市場の動向など、調査結果による裏付けを得たいと考える。決算情報や株価で手腕を評価される世界に身を置いている傾向が強い。
2)根拠となる材料が乏しくても、直観で判断を下したりする。創造性を求められる世界に身を置いている傾向が強い。
スピーチをする時。
1)演壇の後ろに立ち、あらかじめ用意された原稿を基にスピーチを行う。PPTなどのプレゼンツールを見ても視覚的な表現よりも言語的な表現が多い。常に言葉を用いた説明を行う。
2)スクリーンの前に立ち、時には動きながら、図や絵を使いながら話をする。PPTなどのプレゼンンツールでは視覚的な訴求が多く、その資料を見ながらイメージを言葉に置き換えるように説明を行う。
読んでいて、途中で推測が付いたように、前者1)は左の脳が果たす役割を、後者2)は右の脳が果たす役割をコメントしています。
近年、fMRIなどの医療機器の発達によって脳の機能が証明されつつあります。そしてこれの分野の研究結果を経営やマーケティングに利用している企業がたくさん出てきています。
事実、マーケティングの世界ではニューロマーケティング(脳科学的アプローチをベースにしたマーケティング)は非常に重要な役割を占めています。
大切な事は、自分の傾向を知り、その特徴を理解する。そのうえで、発想や意思決定の仕方を整理して、自分だけでは足りない場合、違った種類の脳を活用する事でしょう。
人の脳、これも立派な経営資源です!
早嶋 聡史(はやしま さとし)
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上司としてのコーチング
“「管理」の目的は、目標達成の確率をあげること”です。であればコーチングを管理のツールとして考えるなら、コーチングも目標達成の確率を上げるために行うと考えていいと思います。
目標達成の確率を上げるために行う管理は、プロアクティブつまり事前であることが重要です、終わったことを評価する事後的なやり方では確率を上げることはできません。つまり管理の焦点は“これから”に当てるのです、そして結果は行動によってきまるので、焦点は行動に当てる必要があります。
つまり管理の大事なことは“これから何をするのか”を決めて、それを確実に行っているか、行おうとしているかを見ていくことだと言えます。従って、必然的にコーチングも“これから何をするのか”に焦点を当てて進めていきます。なぜなら自分でコントロールできることは行動だけだからです。
もちろん目標を立てますが、結果として達成できるかどうかには様々な要素が関わってきます、自分の意志だけで達成できる訳ではありません。しかし行動は違います、そして必要な行動を取り続けることが目標の達成につながるからです、その行動を計画にします。
あとは計画通りに行動しているか、行動しようとしているかを確認し続けることです。計画倒れにならないように定期的に確認して、必ず実行するように指導していきます。
今日の大事な点は、コーチングは“これからの行動、何するか”に焦点を当てることです。
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福岡シティマラソン
ビズ・ナビ&カンパニーの仲間と参加してきました。福岡シティマラソン。
今回は事務担当の古賀さんに合わせて5km。大会に参加するのを決めたのが今年の5月。毎週、着実にトレーニングを積んでいただけあって、ペースを落とすことなく若い連中を中盤からはぐんぐん追い越し、余裕の完走でした。
お疲れさまでした!
何事も、目標を設定して、そこに向けた行動を継続する事で、諦めなければ達成する事ができるのだなぁーと、改めて考える事ができた1日でした。
早嶋 聡史(はやしま さとし)
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