早嶋です。
本日、フィールドインタビュー2日目。当初、仮説を立てていた顧客像に新しい事実の発見を加えることが出来て、より明確な顧客像ができあがりつつあります。セグメンテーションの切り口を属性で区分することは難しいだろうと仮説を立てていましたが、2日間の現地調査とフィールドインタビューでその切り口を明らかにすることが出来ました。百聞は一見にしかず、ですね。
さて、マーケティングを考えるとき、論理的な思考と創造的な思考の両方が求められます。そして今回はその創造的な思考法にフォーカスします。
新しい考えを産むこと、自由に思考すること、創造的な思考法としてクリエイティブシンキング(what、why、how)と言う言葉があります。枠組みに捉われずに新たなアイデアを産む自由な思考法のことです。
クリエイティブシンキングの思考形態は論理的思考と違い、理論で結びつくという形態をとりません。何かの情報をもとにアイデアをどんどん膨らましていくからです。そういった意味でクリエイティブシンキングは水平的な思考と表現されます。
さて、クリティカルシンキング、昨今書籍やセミナーが多いのですが、この思考方法が必要とされている背景はどのようなものでしょうか?これに関してマーケティングの大御所、フィリップコトラーは興味深いことを述べています。新しい製品を打ち出してもその成功の確率は低い。ここで言う成功は、その商品によって得られる利益で、仮に利益が出たとしてもその利益は小さいことが多く、企業の飛躍に結びつく大きな獲得は難しい。その理由は何か?ずばり、伝統的な論理的な思考に基くマーケティング戦略の過度な発展だと。
これは、コトラーが提唱するSTPを指しています。STPでは全ての顧客という大きな1つの市場を定義して、その中から共通のニーズを満たし、競合と差別化するために細分化を行います。そして細分化するからこそ、その潜在的な市場の規模が小さくなると。
コトラーはこの状況を打破する方法にクリティカルシンキングを提案しています。正確には、イギリスの社会学者であるエドワード・デボノ氏が提案した水平思考です。これはマーケティング用語ではラテラル(水平)マーケティングと称されます。これは刺激を誘発することによって既存の枠組みから飛び出して新しい発想を産む方法です。上記のクリティカルシンキングの一種として定義されます。
言いたいことは、論理的な思考一本では、今の世の中を対応するには無理があり、そのためにクリエイティブシンキングを取り入れることが大切!と言うことです。
では、クリエイティブシンキングを実践するのは万人にも可能か?最近は、これに関してYESと応える学者さんが増えています。創造的な思考も、そのプロセスが研究され逆に、そのプロセスを理解して実践することによって誰でもおのずとアイデアマンに返信することが出来るのです。
そして、これらのプロセスを理解する過程で、脳の仕組みの解明が大きく影響しています。今、改めて創造的な思考などが万人向けに提供できるようになったのも脳のメカニズムが大分明らかになった要因が大きいでしょう。
2008年7月 のアーカイブ
クリティカルシンキング再び
マーケティングの仕事
早嶋です。
今日は終日、クライアントの顧客ターゲティングとポジショニングを考えていました。明日は現地調査を行い一次情報を収集した後、簡易ペルソナを作成しながらターゲット像のイメージを固めていく作業を行う予定です。
マーケティングの中で顧客像を特定するセグメンテーション(S)とターゲティング(T)はとても大切なフェーズであり、最もダイナミックな仕事でもあります。今回取組んでいる案件は、マーケットの成長段階で言えばまだ導入期。従って、ある種のイノベーターに対しての訴求となります。
そのため、従来の手法のようにSTP(Pはポジショニング)を一連の流れとして行うのではなく、STの仮説を行い、ポジショニングは仕事を進めながら並行して決めていく作戦を取っています。
今回のクライアントは既にフランチャイズ展開しているのですが、一気に全国展開を進めるため、自社のマーケティング・ミックスを見直すことになりました。そのお手伝いを行っています。
マーケティングは9割くらいが地道な作業やデータ分析ですが、残りの1割の仮説立案のフェーズはとてもわくわくします。そして、その1割をひねり出すためにも、背景をガッチリ固める9割の地道な仕事があるのです。
格差社会
早嶋です。
格差社会が問題視されていますが、この問題の本質は格差を生じさせる構造にあると感じます。これを考えるために、格差を2つの種類に分けて見ます。1)自由競争による優劣によるもの、2)結果平等を求めすぎたがゆえに行き詰まり感から出てくるもの。
前者の格差は健全な格差ではないでしょうか?そして、現在の日本は後者の行き詰まり感から来る格差で不健全なもののように感じます。
資本主義社会において平等とは本来、競争社会の中における機会均等を確保することです。決して結果平等を保障するものではないと思います。にもかかわらず日本が行ってきていることは、収益企業の税金を高くする一方で、将来的にどう考えても立ち直れそうに無い企業や業種に補助金を注ぎこみ市場を歪まさせる行動を取っています。
これでは日本が低迷して、アジア諸国が台頭してくるのも当然のように思えます。日本では市場の活性化をもたらす競争の芽が取り除かれているからです。結果、社会全体の活力が薄れどんよりとした状況になっているのではないでしょうか。
このほど、国際通貨基金の調査で07年のシンガポールの国民1人当りの国民総生産(GDP)が3万5000千ドルを声、日本の3万4300ドルを抜くことが明らかにされました。シンガポールは国土も小さければ資源も乏しい国です。しかし、積極的に外資の誘致を行い経済の活性化に取り組みました。当に市場開放に先見した国家的な戦略が鮮明になった格好です。
日本が成長しているときは結果平等主義といえる思想が中産階級を形成して一定の機能をもたらしたと思います。しかしその仕組みが結果的に国全体の成長を止めてしまったのも事実ではないでしょうか。健全な競争社会の土壌を作って経済活性化が必要なのではないでしょうか?国際社会といわれますが、実際は経済鎖国とも言えるかもしれません。
シンガポールのように日本に世界中のお金が集まる仕組みが必要です。偏った買収防衛策、それを擁護するかのような法体系。このような構造自体が問題のように思えます。
軍に学ぶ意思決定3)
早嶋です。
昨日に引き続き、今度は直観的意思決定法について考えます。
直観的意思決定法は、昨日触れた分析的意思決定法の対極的な意思決定方法です。ずばり、意思決定を行うときに、最初に頭に浮かんだ方策を検討する!もし、はじめに選択した方策が不適切であると判断したら、次の作を考え検討する。従って、決定したものは最良と言うよりも妥当と言うことになります。
この意思決定方法はは、軍の指揮官が自らの経験、学習、訓練から習得した直観や閃きから、何が重要な要因か?どのような目標が達成できるか?もし、採用した場合、どのような不都合が起こりえるか?などを直ちに判断します。
つまり、状況を瞬時に把握して直観で解し、これをもとに直観でいつ?何をすべきか?を決定するのです(直観は直接的に本質を見抜く意、対して直感は瞬間的に感じる意、違いはポイントです)。
では、何故、直観的意思決定法が出現してきたのか?それはずばり、スピードです。情報化時代のビジネスでも然り、迅速な企画と実行によってビジネスチャンスをものにすることは多いです。軍でも同様にスピードを求めた結果です。
分析的意思決定法に前提条件があったように、直観的意思決定法にも5つの前提があります。
1)ベストな方策を選択しようとあれやこれやと悩むよりも、ベターは方策を短時間で決めて実行した方が良い結果をもたらす。
2)そもそも、確実な情報は存在しないという前提を掲げ、完璧な方策を求めるべきではない。
3)直観力を働かせることで、不確実性な世の中に対して状況を迅速に理解できるようになる。
4)分析的意思決定法を科学とした場合、直観的意思決定法は技術の領域である。
5)直観力は経験や学習、訓練で身に付けることが出来る。
ビジネススクールでは2年間のうち最初の1年はマネジメント理論の課目を履修することが出来ない場合が多いです。代わりに履修する課目は理論を離れてビジネスの各種事例研究、いわゆるケーススタディです。そして、2年目になって、マネジメント理論を履修します。これは、直観的な力を養うための1つのノウハウかも知れませんね。
実際に、直観力の養成に米軍も同様のアプローチを取っているようです。指揮官の卵たちは様々な作戦事例をもとに意思決定の演習を数多く行います。これはいくつかの代表的な事例に留まらず、出来るだけ数多くの事例、幅広い事例、各種各様の事例に取り組みます。このようにして直感的な意思決定能力を養っているのです。
さて、分析的意思決定法と直観的意思決定法、どちらが優れているのか?確かに、これまで行われてきたような分析的意思決定法は、時間に切迫した状況や急激に変化する状況では役に立たないでしょう。現在の状況はこの状況が多く観察できると思います。だからと言って、分析的意思決定法が劣っているとは言えないと思います。
ポイントは分析的意思決定法のみで意思決定を行わないことです。状況が異なればその状況に応じるような柔軟な意思決定が求められる。そのために両方の意思決定法に精通することが大切なのです。
軍に学ぶ意思決定2)
早嶋です。
本日は戦略の2日目、イノベーションを中心にイノベーションと開発と普及についてファシリテートしてきました。参加者の方々、2日間お疲れ様でした!
前回に引き続き、軍に学ぶ意思決定です。今回は分析的意思決定法にフォーカスします。
分析的意思決定法とは、作戦を左右するあらゆる要因を洗い出し、あらゆるオプションを考え出し、その中から最良の方策を選定する方法です。この意思決定では、考えたオプションの中からメリットとデメリットを明らかにして優先順位をつけるため、軍や専門化の知識を活用することが出来ます。しかし、時間がかかります。
この意思決定手法が受け入れられる理由は3つあります。
1)多数の解決案を比較することで、ベストな解決案を見つけ出すことが出来る。
考えられるあらゆる可能性をモレなくリストアップして、その中から検討したものに対して優先順位を出すため、見落としや偏見を回避することが可能です。従って、最良の作戦を絞り出せるという前提です。
2)最良の方法や手法を決めて実行できれば、最良の結果を得る確立が高まる。
企業経営でも、最良の結果を得るためには最良の戦略を決定して、決定した戦略を効率的に実行することが重要です。
3)意思決定は科学の領域である。
この前提は、作戦のための方策に影響を及ぼす要因を抽出して数学、物理学、心理学等の科学を取り入れて活用をしています。これによって、戦略達成の確率をあげることが出来るという仮説です。
今回は、分析的意思決定法について触れましたが、これが良いのか悪いのか?は大局する直感的意思決定法に触れてから論じたいと思います。
と言うことで、また次回。
軍に学ぶ意思決定1)
早嶋です。
本日、新横浜にある東芝研修センターで戦略の研修の1日目でした。参加者の皆さん、明日もよろしくお願いします。
世の中の環境が日々変化している中、企業の浮き沈みを随分と激しさを増しています。つい最近まで持てはやされていたかと思えば、時間が過ぎるとその名前さえも忘れられてしまいます。そして、衰退の多くの原因は意思決定の失敗にあると思います。
自社の能力を超える目標を掲げた結果衰退に終わった。市場や競合の動きが読めずに誤った方向を向いてしまった。過去の成功体験から抜け出せずに時代についていくことをしなかった。失敗の原因には、様々な意思決定が関わっていますね。
正しい意思決定をするためには、何をどのようなステップで考えるか?が重要です。そして意思決定能力を高めるためには、優れた意思決定に習熟して、それを活用することが必須といわれます。
意思決定のノウハウは、軍隊に沢山眠っています。軍隊はそれぞれの時代に様々な意思決定を行っています。軍隊における意思決定を代別すると大きく2つに分かれます。1つは、作戦を成功に導く要因に焦点を当てるもの。他方は、意思決定の目的に焦点を当てるもの、です。
ビジネスに例えると、作戦を成功に導く要因には、業務目標、顧客ニーズ、市場動向、競合他社の意図や能力、自社の企業文化や経営資源が相当するでしょう。これらの要因に着目して意思決定をするのです。そしてこのアプローチには、さらに2通りの方法があります。要因を出来る限り広く検討するアプローチ、分析的意思決定と、要因を最初から絞って考えるアプローチ、直観的意思決定法です。
他方の意思決定の目的の観点を見てみます。企業の経営が企画と実行に区分されるように軍でも作戦開始前に計画を策定する段階と、作戦開始後に作戦を実施する段階に分かれます。前者は全般的作戦計画方の意思決定法、後者は作戦実施型の意思決定法と呼ばれています。
次回に続く。
情報の種類と階層
早嶋です。
今週、再び新横浜です。
さて、企業が一般に利用する情報は4つに分かれています。生情報(Data)、情報資料(Information)、知識(Knowledge)、理解(Understanding)です。この4つの情報は生情報をボトムとした階層上に積み上げられ、最上層の理解は意思決定に直接的な影響を与えます。上記の考え方は米国陸軍の軍事情報の種類と階層から参照しています。
生情報とは、様々に収集された情報で通常、暗号化されたりデータ化されたりしますが、ノイズがのっているためそのままでは理解困難です。医療現場では、体温や心拍数、血圧や体重に相当するでしょうか。
生情報は意志決定者が理解されやすいように翻訳され、分類され、書式化されと分かりやすく表示されます。つまり、データの処理が行われます。こうなると生情報は情報資料になります。病気の診断に例えると、技士や看護士が患者のレントゲン写真や血液検査表を準備しますが、これが情報資料に相当します。
3つ目のレイヤーの知識です。医師はレントゲン写真、血液検査表、自ら行った問診や聴診の結果といった情報資料をもとにカルテを整えるでしょう。このカルテが知識に相当します。
そして頂点のレイヤーの理解。これは知識に判断や予測を加えた極めて主観的な情報に相当します。病気の診断では、カルテをもとに医者が病気の有無や症状や治療方法、回復の可能性などを患者に告げることに相当するでしょう。
重要なことは知識を理解に転換する判断や予測が人のスキルで行われるということです。決してコンピューターなどの機械では出来ないのです。つまり、知識から理解の転換は専門的な知識と経験に裏打ちされた直観、暗黙地によるのです。意思決定者の重要な仕事の1つがまさにこのプロセスだと思います。
昭和シェル石油
早嶋です。
昭和シェル石油は、CIS太陽電池技術開発の強化を目的に70億円を投資てしてリサーチセンターを設立、また、アルバックと量産技術に関する共同研究を開始することも決定。4日に報じられたニュースです。
CIS太陽電池とは、主原料である銅(Copper)、インジウム、(Indium)、セレン(Selenium)の頭文字をとった薄膜系の太陽電池で、次の4つの特徴があります(05年の昭和背シェルのプレスリリース参照)。
1)従来型結晶シリコン系太陽電池と異なる全く新しい構造の薄膜化合物系太陽電池
2)シリコンを使用しないので結晶系で危惧されている原料不足問題に影響されない
3)鉛やカドミウムなどの物質を使用していない環境対応型商品
4)外観は結晶系とは異なり黒一色の落ち着いたデザイン
と言うことで、CIS太陽電池は薄膜系の太陽電池の中でも特に注目を浴びており将来性のある技術といわれています。また、現在供給不足となっているシリコンを一切使わず、かつ低コストでの製造が可能だそうです。
さて、昭和sシェル石油。どうして太陽電池?と考えた人もいるのではないでしょうか?しかし、その解決は昭和シェル石油の経営理念を見ると解決できます。
—以下、HPより抜粋—
昭和シェル石油株式会社の新たな飛躍と永続的発展は、適正な利潤を確保し、強固な経営基盤と健全な企業体質を築きつつ、社会に貢献することによって達成される。
この認識を基本とし、ここに経営理念を定める。
われわれは、常に顧客志向の精神をもって、創意工夫、技術革新に努め、環境保全、エネルギーの安定供給と安全操業をはじめとする社会的責務を遂行しつつ会社の発展を図る。
われわれは、シェルグループ諸会社と緊密な関係を保ち、国際感覚の涵養に努めるとともに、自らの判断と責任において変化に対応できる日本的経営を行う。
われわれは、企業目標の達成をめざし、高い理想と信頼の絆で結ばれた、活力にあふれる明るい人間集団を形成する。
われわれは、共に考え、共に汗する全員参加により生産性の向上に努め、ゆるぎない企業基盤のもとに、豊かな未来を築く。
—–ここまで—–
いかがですか?石油というドメインではなく、エネルギーの安定供給と安全操業によって社会的責務を果たす!とありますね。納得です。
近年のガソリンの高騰は、ガソリン以外の代替エネルギーがまだまだ未発達というのも理由のひとつだと思います。考えて見れば産業革命以後、常に化石燃料が主役のエネルギーでした。昭和シェル石油のように、エネルギーを供給する企業としての位置づけがもっと早い段階からされていたら、もっと早く代替エネルギーが確立されていたかも知れませんね。
是非、他の石油会社にもがんばってもらいたいですね。
クロスSWOT分析
早嶋です。
本日は、終日戦略について考える1日でした。参加者の方々お疲れ様でした。
戦略と言っても、メインはクロスSWOT分析です(クロスSWOT分析については、BOS分析を参照)。クロス分析とは、SWOTで抽出した強み、弱み、機会、脅威のそれぞれの組み合わによって「何が出来るか?」を考えることです。
ポイントは、外部要因(自社でコントロールできない要因:機会と脅威)を先に考えて、それを内部要因(自社でコントロールできる要因:強みと弱み)で何が出来るか?という順番です。
上記を説明するために、機会と強みに焦点を当ててみましょう。先ず、世の中で何が起こっているか?を考えます。世の中で起こっている変化は自社ではコントロールすることが出来ません。しかし、その中で、誰かが、何かに困っていることがあるでしょう。そして、その困っていることに対して自社が解決できることは何か?自社の強みを活かして解決できることは無いか?と考えていきます。もし自社でソリューションを提供出来るとしたら?それを戦略的に実行する!といった発想です(詳しく知りたい方は、講演会を参照)。
同様に、機会と弱みの組み合わせ、脅威と強みの組み合わせ、脅威と弱みの組み合わせで、それぞれ何が考えられるか?をごにょごにょと考えることがクロスSWOT分析の極意です。
クロスSWOT分析をすすめていく上で、有用なフレームがあります。外部要因と内部要因、それぞれをみてみましょう。
まず、外部要因を考える場合、外部要因を1)マクロ要因と2)ミクロ要因に分けます。
1)マクロ要因は、外部要因の中で更に大きな外部環境といったイメージで、P-SETを考えると良いでしょう。これは、P:政治、S:社会、E:経済、T:技術について、それぞれどのような変化が起きているかを考えることを意味します。それぞれについて自社にとってプラスになる事があれば機会と捉え、マイナスになる事があれば脅威と捉えます。
2)ミクロ要因は、ファイブ・フォースが便利です。ファイブ・フォースとは、業界を取り巻く構造を理解するために、競合環境、代替品、新規参入、売り手と買い手の5つの要因を調べていくことです。やはり、これらの要因について自社にとってプラスになる事があれば機会と捉え、マイナスになる事があれば脅威と捉えます。
このように外部環境は、1)マクロ要因と2)ミクロ要因をそれぞれ分けて考える事によって機会と脅威の抽出にモレが少なくなります。
次に、内部要因です。こちらは、バリューチェーンの概念が便利です。バリュー・チェーンとは、企業が顧客に価値を届けるまでの一連のプロセスを示したものです。バリュー・チェーンを明確にした後、そのプロセスごとに自社の強み、弱みを考えていくことでやはり、モレが少なくなります。
強み、弱み、機会、脅威の抽出が終わったら、クロスさせて何が出来るかを考える。クロス分析において、企業が進む方向性を考える場合は、成長マトリクス(アンゾフ?・?・多角化経営)が便利です。他にも、企業のポジショニングを考えるときは、ポーターの競争戦略を使ったり、ブルーオーシャンを使ったり、戦略のフレームを利用するとクロス分析がやりやすくなるでしょう。
クロスSWOT分析、実に奥深い戦略のツールです。
ファシリテーション2日目
早嶋です。
本日は、ファシリテーション研修の2日目でした。2日目はHowの部分を体感するために、毎回お題を考えてからファシリテーションを繰り返す。その後、フィードバック。という流れを繰り返し行いました。研修終了後、参加者の方々にコメントをいただきましたが、「是非、組織の中に導入したい!」「うちの組織でもこの研修を行いたい!」など、ありがたいお言葉をいただきました。参加者の方々、お疲れ様でした!
因みに、明日は同じ会場で「企業戦略」を題材に某メーカー企業の管理職を対象に終日研修です。
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