早嶋です。

企業戦略の中で、既存事業を確保しながら新規事業を開発する、いわゆる両利きの経営を掲げる企業は多いです。その際の人的資源ですが、
・既存のトッププレーヤーを新規に振り分ける
・既存の通常プレーヤーを新規に振り分ける
・既存から一定割合新規に振り分ける
・新規ように調達する
となると思いますが、多くの場合既存のプレーヤーの配分を変更しながら新規に振り返るということを行っています。

その場合のメリットは、既存の人員リソースで上手く資源分配を行うので、新規事業の人材を確保しやすく自社の人件費バランスは変わらない。です。一方でデメリットとしては、そもそも既存事業を行っている方が、新規の取り組みができるかは不明ということです。むしろ経験則としては、新たなチャレンジに時間がかかり机上のみの空想や計画書作りを仕事と捉えて、成果が出ずに人件費ばかりを垂れ流すことです。

本来、新規事業はトップマターで動くべきです。例えば、ネスレジャパンのキットカット復活劇は、まさに社長がプロジェクトを横断的に作り、７０名程度だったと思いますが、既存の社員から、決して成果が高いとは言えなかった社員をまとめ、見事復活させたことは有名です。この時のポイントは、トップが自ら旗振りをして、社員に対して役割とミッションを強烈に認識させて行動変容を徹底したことでしょう。

しかし、多くの企業ではトップのコミットは新規事業の必要性を掲げるのみで、方向性を示さず、具体的な取り組みに関与することが薄いです。そして事業部のトップやその下の役割にボールを投げて新規が誕生すると勘違いすることでしょう。ご想像の通り、上手くいかないです。

既存のリソースを活用して、新規を立ち上げる場合は、理想はトップがチームを組成。それぞれの部隊から何名か拝借してプロジェクトチームを創る。そして、方向性の議論は社長がはいり、同じ役割認識で立ち上げていく。少し規模が大きい場合は、０⇒１を全て自分たちで行うのではなく、適宜ベンチャー投資をしながら自社の経営資源やペインを解決する素材を社外からみつける。いきなりM&Aするのではなく、マイノリティ投資や業務提携をベースに、一緒に事業シナジーを確立する。そして更に余力があるのであれば、新規事業の方向性を共有したチームにM&A部隊を掲げ、そのエリアや方向性でM&Aしたら良さそうな企業を常にロングリスト掲げて、利害関係者にアピールしておく。ということでしょうか。

上記が初歩の取り組みとしたら、はじめは既存のリソース配分で上手く仕事が機能するでしょうが、徐々に人手が不足すると思います。そしてその次の一歩として、

・更に既存のメンバから新規チームに配分する
・中途で人材を確保する
・新人を事前に採用して新規チームに割り振る

という３つの方向性があります。

既存メンバから新規に配分する場合、既存の仕事のリソースが減少することになりますので、通常はその事業責任者が難色を示します。そのため、新規事業チームの方向性として既存事業をサポートあるいは関連するエリアでの新規を立ち上げた方が、結果自社のシナジーを強く、既存の領域とタッグを組みやすくなります。そしてこのエリアで成果を出せば、既存事業部のトップもチームを送り込んでも自分たちの事業部の事業シナジーが見込めるので前向きに検討します。

しかし、全くの飛び地の事業を新規事業チームが計画している場合、内部であっても人材の再配置は上手くいきません。当然、ここに強烈にトップが関与できる組織であればよいのですが、ある程度の規模になると、事業部のトップも本気で自分たちの事業を守りにいくので、結果的にしょうもない内ゲバがはじまるのです。

従った、新規事業の方向性によっては、その事業が順調になる手前ころから中途での新規部隊の採用と新人を新規部隊に配置する計画を立てておくことが正解です。

ただし、中途の採用の場合、本体の人事部はあまり関与することが少ないです。一方で、事業部は中途をする経験を持つ人と全く検討もしたことが無い組織に二分します。大切なことは早めに、自社の新規事業の人材として不足する能力と該当する人物を整理しておき採用が必要になる前から動くことです。

欧米の企業では、必要な人材を確保する仕事は事業部のトップやマネジメントの役割です。日本の場合は、先に人を採用して、その能力を確認しながら配置を決めます。ので既存の成長している事業に対してはフィットしますが、新規でこれからの即戦力を確保するには制度が脆弱なのです。そういう意味で、ジョブ型の雇用を新規事業においては検討して試していくことが大切です。

本体の人事部も、従来のメンバーシップ型の採用からジョブ型の採用を検討しているので、その実験をまずは新規事業のエリアで様々にテストすることをおすすめしています。

最後に新人に対しての考え方です。基本、企業の規模が大きな会社にやってくる新人は、新規事業にとっても興味がありますよ！的な面構えで面接してきて入社されますが、実際は、大きな企業で安定したいというガチガチのマインドが多いです。ですので新規を行う部隊として将来の人材を確保したいのであれば、やはり人材像を人事とすりあわせて採用をすすめることをおすすめします。

私の経験で、新規事業に系統して実際に資源を投下している企業出会っても、新人の採用は基本的には20年くらい前のルールで手法も大きく変わっていません。極端な話、会社がDXを標榜していても、理系の採用をおこなわず、従来通りの文系中心の採用を進める企業もたくさん観察できます。人事にそもそものルートがなく、人事の評価は誰をどのような目的で採用したか？で問われるのでななく、エントリーが何人だったか？その中から何人採用したか？という数にKPIが置かれているがのごとくの企業がおおいのです。

一言でいうと、両利きの経営をしていく中での人事の戦略のすり合わせと実際の行動がずれているのです。従い、新人が数年立った場合、新規の部隊に異動しても、全く役に立たない社員に育て上がってしまうのです。

ただ、両利きの経営をする場合、かならず既存の事業をより効率的に運営する必要があります。従来10人で回していた部隊を1人とか2人で回すという感覚です。あるいは、かならず一定数のあまり考えない未来を思考しない社員を必要とする仕事も一部はあります。このような仕事を将来行ってもらうための採用、少し頭を使ってもらいたい仕事、そして全く０⇒１をこなす仕事など、３年、５年の事業計画に基づいて人材のバランスと能力のバランスを考えることが大切です。その意味では一部は従来通りのスペックとやり方での採用は必要になると思います。

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早嶋です。

今回のトピックは自分ごとか他人ごとかです。新規事業を開発する立場の違いを考えてみます。担当者が企業に属しているか、自分たちでお金を出して立ち上げようとしているかです。前者は、イントレプレナー、後者はアントレプレナーと呼ぶことにしましょう。

私も自分で事業を立ち上げた経験がありますのでアントレプレナーの経験や苦しさは体験しています。また、以前勤めていた企業や現在の顧客とともに新規の開発に従事させて頂いている部分がありますので、イントレプレナーのイメージもあります。

（イントレプレナー）
イントレプレナーは、既存事業が将来的にキャシュフローを稼げなくなる可能性の中、将来の稼ぎ頭を創出する目的でアサインされるケースが多いです。そして新規事業をどうやって自社で立ち上げるかを検討して、検討した結果、０⇒１を自分たちでつくる部隊。既にある企業に出資や投資をして、いわゆるM&Aを通じて新規事業を獲得するM&A部隊。そして、ベンチャー企業などに０⇒１の開発を委ね、自社の戦略に沿ってその事業アイデアを自社に取り入れることによって、双方にどの様なチャンスがあるかを鑑み、マイノリティ出資をする部隊の３つに分かれていきます。

（0⇒1部隊）
多くの方々のイメージは、新規事業部隊、すなわち、自分たちでアイデアをひねり出して０⇒１を創り出す役割とお考えでしょうが、当たり前ですが上手くいきません。もっと言えば、最初から上手くいくと考えてしまい、アイデアを実行しますが上手くいきません。経営陣や上司やメンターを含めて社内には、新規事業を起こした経験やノウハウを持つ方が皆無に近い状態ですから、結構孤独です。それでも、既存事業の計画通り、新規事業も一定の成果を求められるわけですからしんどいです。ただ、時間の感覚が既存事業と比較して成果を出すまでの猶予が短く、その可能性を突き詰めて継続することを中かな行いません。なし崩しに終了する企業もあれば、明確に撤退のルールを決め、合理的にその活動が終了します。そして新規事業失敗となるのです。

仮に、この事業を担当者自体がもっとやりたい！後ここまで出来たら、可能性があるのに！と思っていれば、会社を辞めてでもその事業を継続しようとするでしょうが、担当者も上手くいかないことに、どこかホッとする方が多いのでは無いでしょうか。そして多くの場合、その方々は既存のキャッシュフローが安定している事業、今は稼いでいるけど、将来は陰り始めるであろう部隊に戻って安心するのです。

（M&A部隊）
M&Aを活用して新規事業を考える場合。ここも問題がいくつもあります。当初から本コラムで書いているように、M&Aをするエリアが絞れていないけど、新規事業をM&Aで行うことが決まっています。そして何年かその取組をしている部隊は予算もついています。そして、別のグループでは０⇒１を自分たちで行い、別のグループではベンチャーに出資をして一緒に活動をする部隊もいます。そのためあくまでM&Aの部隊は支配権の異動をともなうM&Aをイメージして100%株式の取得をいつの間にかゴールにしています。本来、自分が主体的に新規事業を起こすためのM&Aという理解があれば、その方針に疑問を持ちますが、毎日持ち込み案件を整理して、トップに提言して、その企業の価値はあるのか？と問い続けられると、戦略どころか戦術まで忘れてしまい、いつしかM&Aすることがゴールになります。そしてついつい買ってしまうのです。

初めての場合、よくあるのは大きな案件をM&Aしてしまい、買ったときがその買収した会社の株価がピーク。その後、その企業の価値を減損するパターンです。その理由は明確で、買うことをゴールに設定しますので、そもそも案件を選定していない。持ち込み案件を買ってしまう。基本合意契約を締結した後の買収前調査（DD）も、その企業の単体の価値をはかり、リスクの洗い出しをしている。その際に、事業シナジーや買収した後の自社との整合性を考えることなどは皆無。そして何よりも、M&A責任者と買収を行った後に、その企業をマネジメントする部隊は殆どコミュニケーションを取っていないことです。

（出資部隊）
出資部隊も基本的には2つに分かれます。ベンチャーキャピタルを上手に活用する部隊と、そうでない部隊です。そうで無い部隊は、やはり持ち込み案件や自社でもLPとして参加しているVCの案件に出資をするケースです。この場合、複数のLPに対してGPがまとめて投資をするために、LP各々の事業シナジーなんて最初から考えません。そのためGPのゴールは出資した金額を大きくする、つまりキャピタルゲインのみなので、お金は儲かるかもしれませんが、新規事業などを生み出せません。

上手に活用する部隊は、VCをやらずに自分たちで投資するお金を全額出してGPと手を組み、LPとGPの1対1の形式を取る、CVCを作ります。この場合、投資をする企業の洗い出しをする前に、企業の戦略を整理して、将来的に事業シナジーを構築する分野に出資をして、少額の出資をして事業を構築して、既存の事業のキャッシュフローを考えながら新規事業を生み出す事を考えるので、0⇒1部隊やM&A部隊よりは上手くいきます。ただCVCの期間は通常10年ですので、短期的な事業計画に新規事業や事業シナジーで得た売上や利益の増大は期待しにくいという難点があります。

ここまで見てきた場合、結局、人から言われて、人のお金と、時給を確保してもらいながら試行錯誤をするため、どこか他人事で動いている方々が圧倒的に多いのです。そして近年は働き方改革の影響を受けており、資本政策や新規事業に関わっている部隊の人間であっても、その影響を強く受けています。ベンチャーや投資の世界は夜や朝や休日に動いている部分もあり、そこにキャッチアップしないという感覚です。一言で他人事の為せる技なのです。

（アントレプレナー）
では、自分たちでお金を出して、リスクを取って、時間をかける人はどうでしょうか。

まずは私の経験です。何となく自分の力で事業ができるという想いを温めて、その研究を仕事をしながら夜や朝や土日に1年近く構想を練りテストマーケを繰り返しました。その際に、当然移動してテストマーケをする費用や、試しに少額かけて実験する費用などは全て、少ない給与から賄っていました。当然、立ち上げたメンバも同様で、発生する費用は自分で補い、極力お金がかからないように工夫をしながら、必要なお金は使っていました。まだ出資を受けて、資金調達をして、動き出す段ではなかったからです。そして1年程度経過した時点で、ある程度これはやれる。というかこの先、二足のわらじを履いていても、その効果は分からない。ということで会社を辞め会社を立ち上げました。

会社を立ち上げるのは簡単です。それなりの手続きを完了したら誰でもできる作業です。しかし、事業を成立させるためには自分たちで考えたビジネスモデルを試行錯誤しながら実現しなければなりません。何度もブラッシュアップして議論した計画でも、いざやって見るとたくさんのボロがでるものです。初めての顧客を獲得するまでの営業も理想とかけ離れてとても上手く行きません。考えていたアイデアや商品も、計画通り作れないし、不具合の連発です。それでも数名の少ない仲間で日夜仕事をし続けます。残業休日プライベートという概念がそもそもないのです。その事業を成功させることしか考えていないからです。

（違い）
イントレプレナーは、事業のアイデアを実現するためのヒントが社内にゴロゴロ転がっていて、そのきになれば、会いたい顧客にもすぐに会えます。事業wお複数行っているのであれば、テストマーケを実現するのも難しくありません。しかし、あまり足を動かさずに、上記の取り組みは外部の業者に丸投げです。アントレプレナーは何もありません。だからこそ、必死になって考えて動き回るのです。この熱量の違いは今後の成果に大きな影響を与えるというのは確実です。

と考えると、新規事業をイントレプレナーで行う場合は、その事業が自分ごとと捉えるためにも、一部出資をするとか、転属する等のリスクを取らない限りその域で仕事をすることが難しいのでは無いかと思ってしまいます。一方で、そのマインドさえあれば、イントレプレナーは潤沢なリソースと既存事業のノウハウを使えるのですからなんてハッピーな環境なのか？と思ってしまいます。仮に失敗して、売上が入って来なくて、事業が赤字の状態が継続しても定期的に給与が保障されているわけです。なんて素晴らしい環境なのでしょうか。

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早嶋です。

今回は、ビジネスモデルをトランスフォーメーションする意味について考えます。新たな事業を創発する際、ビジネスモデルの検討を行うことが良くあります。そして時々、既存事業モデルが新規事業モデルにより、カニバライズして既存事業が不利益を被ることがあります。しかし、その発想は実はごく狭い視点であって、少し視野を広げれば、新規事業の発想が遥かに将来に渡ってフィットする場合が殆どです。

例えば、従来はハードによって何らかの制御を行っていた事業モデルがあったとします。それらを近年のテクノロジーを駆使して、多くの部分をソフトに変換して、顧客に従来の制御とそれ以上のサービスを提供できる事業を新規に考えたとします。通常、ハードをベースとした事業モデルは、物理的な交換や保守メンテナンスに費用がかかるためソフトウェアで実現するよりは高額です。一方。ソフトウェアを中心に事業モデルを検討した場合、ソフトの特性から複製をするコストは事実上ほぼゼロです。もちろん複製したソフトにパラメーターの設定など実工数がかかりますが、これはハードの場合も同じです。

例えば、ソフトウェアの開発に100工数がかかった場合、複製をするコストは0、設定をするコストは5としましょう。この場合、顧客に販売するための費用は営業費用を除くと、複製コスト0と設定コスト5の合計5です。

例えば、ハードの開発に100工数がかかった場合、複製（製造）をするコストは原価等様々かかるとして30、設定するコストは5としましょう。この場合、顧客に販売する費用は営業費用を除くと、複製コスト30と設定コスト5の合計35です。

ハードを前提とした事業モデルでは、デモをする際も、35のコストがかかります。一方、ソフト前提の場合は5で済みます。更に、ハードの場合は、その設置や運搬にもコストが掛かりますので実際に顧客にデモをする場合は、35よりも多くのコストが掛かります。仮に設置や運搬のコストが10かかるとしたら45のコストがかかります。ソフトの場合は、運搬や伝達は通信費用で可能ですので5のコストのままです。

ここから分かることは、ソフトの特徴である１）コピペにコストが掛からない、２）運搬伝達もコスト0で可能、ということが際立ちます。もし、この制御商品の販売モデルが、5社にデモをした場合、1社が制約することがわかっていれば、ハードの場合は次のとおりです。

5社にデモをする費用　＝　45（製造30＋設定5＋設置運搬10）✕5＝245

同様に、ソフトで行った場合は、

5社にデモをする費用　＝　5（複製0＋設定5＋設置運搬10）✕5＝25

利益を100乗せる場合、ハードの売価は345、ソフトの売価は125です。

ここでソフトの場合は、フリーミアムを試しました。ただし、申込みの際に10を頂くことにします。そして期間限定でその初期設定コスト10（実質のコストは5）をただにしたとします。仮に100社が申し込み優勝の機能を20%が利用するとすれば20社の獲得。10%だと10社の獲得が可能です。

20社獲得の場合、125✕20＝2500の売上
10社獲得の場合、125✕10＝1250の売上

もし、ソフトの価格を125から半分以下の60にすると、フリーミアムの獲得率が2倍になったとしましょう。申し込みも2倍になるとしたら、200社の40%が採用するとすれば80社の獲得。20%が採用するとすれば40社の獲得です。

80社獲得の場合、60✕80＝4800の売上
40社獲得の場合、60✕40＝2400の売上

つまり、設計しようをハード主体からソフト主体にした場合、売価を下げることで、その商品を試用いただけるチャンスが広がり、結果的に多くの売上を上げることができます。これは、ハードと違いソフトは複製コストがかからず、伝達運搬コストがかからないからです。そうすると、究極は月々の使用量をある程度安く設定して、収益を上げるシミュレーションを行うことで導入コストほぼゼロ、使用時に毎月課金という事業モデルもフィットするのです。

しかし、既にハードを主体としているビジネスモデルに慣れている事業部が上記の話を聞けば、自分たちの顧客が離れ、新規の事業モデルに流れていくから強く反対する可能性が考えられます。企業全体としては、ソフトウェアを主体とした事業モデルが結果、営業コストがかからず、顧客数が一定すう以上増えた時点で利益が爆発的に伸びていくことが明確なのにです。

上記、極端な事例ではありますが、既存の事業を別の視点から解釈して、事業モデルを開発すると、通常は既存事業が受け入れないのです。そのため、この様な事業モデルの変更は、最低でも役員の責任、理想は社長が意思決定して取り組むべき内容です。しかし実際は、社長どころか役員レベルでも、この手の意思決定やアイデアを出して進めていくなどが出来ない状態が続いています。そのため、既存事業が強い部隊では、優れた事業アイデアやビジネスモデルは現場ですぎに潰される運命にあるのです。

事業モデルを変革する！DXだ！という企業の多くは、事業の延長で物事を変えて、表面的なところをデジタル化する発想しかありません。もっと勉強が必要だとおもうのです。

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早嶋です。

今回は、若手の教育についてです。新規事業の必要な企業は、通常以下のような状況下にあります。

（単独の企業の場合）
単体、もしくは複数の事業ポートフォリオの内、稼ぎ頭の事業が低迷している。あるいは近い将来に確実に成熟期から衰退期になると予測されている。

（グループ企業の場合）
親会社の事業が成熟期、あるいは衰退期に突入。従来、親会社からの仕事が100%だったがここ10年でその状況が変わる。そして2030年に向けて、DX、脱炭素、新規事業などを親会社が掲げ、その吸収を子会社でも行う必要が出てきた。

どちらの場合も、既存の稼ぎ頭の事業が低迷しており、将来がくらい。従い、成長をするためには、違うエリアや異なるビジネスモデルが必要と考えています。ただ、少し冷静に考えてみると、上記のような特徴の会社は、根本的な問題を抱えています。それは、既存の事業が出来上がる時、あるいは既存の稼ぎ頭の事業を立ち上げる経験を積んだ経営者や役員がいない、もしくは殆どいないことです。トップは、既存の事業が出来た後か、その事業が伸びる過程で事業に参画して業績を高めてきた人です。

いわゆる、10⇒100が得意な面々なのです。そのため組織全体で新規事業を行おう！と思っても誰が適任か分かりません。そこで、注目されるのが既存事業で最も成果を上げている30代、40代なのです。しかし、ここの理屈は思いっきり間違っています。既存事業で最も成果を上げている30代、40代は、今の経営陣以上に10⇒100を知っているわけでもありません。むしろここ5年、10年は100⇒110くらいが関の山で、何らかの工夫をして新しい取り組みを始めることが難しいのです。

そのため、30代、40代は、自分たちが創った事業において、将来実際にキャッシュフローを得る若手の教育が必要だ！と新規事業の取組に若手の教育をセットするように考えます。

自分毎として捉えた場合、半分正解です。確かに、自分が０⇒１を覚悟して行っても、その後、１⇒１０をする過程で役者が必要になります。その時に、自分たちが最もチームとして長い期間仕事をする仲間を今から育てようとする発想なので、評価できるポイントですね。

一方で、企業によっては、０⇒１のアイデア創出やアイデアをカタチにする仕組み作りそのものを若手にアウトソースする発想の人もいます。ただ、ここは仕方ないですね。本来、新規事業の創造は、私はトップが責任とリソースをぶち込んで本気で取組んでも難しい仕事だと思っています。しかし、何となく2030年に今の利益を倍にしたいという語呂合わせは出しても、どの分野にどんな理屈で実現するのかという大きな方向性や軸は示しません。それを役員や執行役員に指示だけして、達成できると考えてしまっているのです。

当然、このようなことを役員や執行役員もどうしたらよいかわからない。そこで、既存の事業で成果を出している優秀な社員、つまり上述に相談して、プロジェクトをつくるのです。でも０⇒１は、当然にノウハウがあると言ってすぐにできることでもないし、何からはじめていいか分からないというなか時間と予算ばかりが無くなってしまいます。

従来の枠組みの中で実現してきた事業であれば、計画を先につくり、そのような取組で出来たでしょう。過去に行ったことを工夫して効率を上げると再現できる可能性が高かったからです。数字を逆算して、その数字を細分化する。そしてそれぞのれの部隊に指示を出せば、ある程度はその数字に近づけました。が、これは既存事業の発想です。

（成功している企業）
それでも成功している企業はあります。０⇒１を創る家庭を、自社で内製化する。外から持ってくる。その両方のアプローチをとっている企業です。０⇒１を創ることに関しても、誰がアイデアを持っており、誰がそのような定期性を持っているかわかんらないので、当初は、新規事業の必要性を全社員に示します。そして、少しづつ文化として社内で事業アイデアコンテストなどを行い、勢いをつけます。教育に対しても、選抜や全体など、手法を工夫して新規事業を議論するやり方や、他社の事例をインプットしていきます。

そして重要なことは、０⇒１は、いきなり成果は出ないし、それが直接新規に結びつく可能性も低い。そして何よりも試行錯誤の連続なので時間がかかる。という事を人事や経営陣で理解を示しておくことです。そ

このような畑つくりを行っている企業は、全社員が新規の重要性、今の既存事業がなぜ収益を生んでいるのか。それは先輩たちが昔、同じような苦労をしているからであり、今の自分たちの実力ではない。という理解がうまれます。そして皆が一様に新規のチャレンジをする中で、私は新規の取組が好きだとか、私は向いていないとか、力量や性格を理解します。結果、既存のチームは新規チームをフォロー、応援するようになり、新規チームは偉そうにプロジェクトを進める雰囲気がなくなります。

そして上手な企業は、自社の事業の延長や周辺、あるいは既存の事業の仕組みを変えて顧客に更に価値を与える方法を考えます。場合によっては、それに必要な資源を外に求める視点も持ち出します。これが、０⇒１を外からもってくる発想です。

（成功していない企業）
新規チームは、新規チームで事業を行い、全く違う発想で事業を捉え、全く異なる事業モデルを構築しようとする。結果、既存事業のシナジーなどはじめから考えないため、既存部隊の協力も得られにくくなる。そして、全く関連がないから、ただでさえ難しい新規の立上げが、永延とスタックしているかのようにすすまない。

そのため安易にM&Aだと発想になるが、昨今のこの状況。そもそも持ち込み案件が少ない。仮にあったとしても非常に高い。が、時間が経過しても成果を出せない新規事業チームは、全く既存事業とシナジーの無い関連の無い事業を非常に高額な価格で買ってしまう。そして、その事業をマネジメントできないことで、買ったときが時価総額が最高で、時間の経過と共に目減りをさせてしまうのだ。

（アイデア大会に若手を巻き込む）
成功している企業は、新規事業チームが考えたアイデアか、外部の資源に注目したベンチャーの資源化は別にして、その事業やアイデアをカタチにする際に、自社の既存の若手を巻き込みます。この場合の若手は30前後で、少なくとも事業部の特徴や顧客、競合や利害関係を大まかにイメージできる人たちです。

そして、仮にそのアイデアを実現するとしたら、「自社の資源を組合せることで、どのような事業シナジーを産み出すことができるか？」という方針の元、議論を重ねさせます。場合によっては、そのアイデアを仮に実現した場合の費用感と少し先の収益感をシミュレーションさせて、簡単なPLを作らせます。

そしてその内容を、経営陣に示して議論をさせます。最終的に事業をするか、あるいはそのベンチャーと協業を進めるかは、役員が決めますが、新たな取組に対しての議論に若手を加え、そのベースとなる資料やアイデアを若手を巻き込んでいるのです。そして、その際に、必要になる経験や知識や考え方を自社や他社を巻き込んで勉強会やワークショップ、メンター制度で支えています。

つまり、基本は教育の仕組みをOJTに重きを置き、不足する部分やもっとここを理解したいという部分を適宜カスタムメイドで対応できるOffJTを準備しながらチームを強化する取組です。

基本、０⇒１を創る作業は非常に難しいですが、既にある１を自社をかまして10にするためにはどうするか？という議論は中堅や大手企業の若手にとっては最も興奮する議論です。いろいろと真剣に考え、結果的に自分たちが理解していない会社の現況の仕組みにも首を突っ込むようになります。

私は、このような取組を複数社で支援させて頂いていますが、若手のチームも固定化するのではなく6か月から1年で次の若手に変えていくことを進めています。そのようなことをすることで、ある期間、既存事業の内製化と新たな事業を徹底的に考える経験を積むことができ、数年で若手の層と経営チームとの関係が良くなるのです。

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早嶋です。

M&Aの目的が新規事業の創出であれば、支配権の獲得にこだわる必要はありません。通常、M&Aという発想になった場合、株式を100%取得するイメージを持つと思います。しかし、実際はマイノリティ出資から入る場合も多いのです。

国内では毎年ざっくり4,000件のM&Aがされています。例えば、2021年は4,280件です。そして支配権を獲得する買収は1,693件で全体の約4割にとどまります。皆さん、「えっ？」と思ったことでしょう。2,111件で全体の約5割は資本参加で残りが合併や事業譲渡、出資拡大というのが実際なのです。

つまり、大手企業でM&Aを行っている企業の5割は支配権を獲得するのではなく資本を入れて関係を強化するなどの取り組みを行うのです。

これには理由があります。仮に、自分たちと事業シナジーを起こしそうな企業があった場合、必ずしもその企業がを傘下に収めることが成功とは限りません。その企業と一緒になって、新たな取組をしたり、自分たちに不足する部分を手伝ってもらったり。或いは、自分たちが持つ強みを活かして一緒に成長することだって考えられます。

その際、「いきなり買収したいです！」というよりは、「我々は、この様なことを考えています。その際、御社の●●が必要です。是非一緒に行いませんか？」と業務提携から始めると、それは営業の延長なので、普通は話を聴いてくれる可能性が高いでしょう。そして、実際に仕事をする中で、人材交流を図り、その企業と一緒に成果を出せるのかを、実案件ベースで確かめます。

M&Aの場合、仮にその企業を買収するとなるとごく僅かな時間で、限られた資料を確認して、投資をするか否かを判断しなければなりません。買収する企業が大企業で完全にガバナンスが取れている企業であれば一定の分析は出来るでしょうが、多くの場合は分析する資料がそもそも不足している状態がほとんどなのです。

一方で、業務提携や業務資本提携であれば、一緒に事業を取り組む際に必要な費用を出資という形で出し、その際も1%から3%程度の比率に抑えます。そして、半年から1年程度かけて一緒に事業を行いながらビジネスDDや財務DDなどを行うことができるのです。

古い発想をお持ちの経営者は、シェアを全て獲得しないといけないと思うでしょう。しかし、マイノリティ出資でも優先的取引や人材交流、特定分野での協業を業務提携する際の契約に盛り込むことで、双方のWinを最大化することも可能です。

そして、実際に仕事をしながら互いに関係が深まり、更に出資をしても良いな、とか。その事業を一気に拡大するタイミングで更に第三者割当増資を行い、出資比率を高めるとか、そのタイミングでM&Aするなども可能です。

何が何でもM&Aという考え方は危険です。M&Aは出来るかもしれませんが、本来の目的は何だっけ？と冷静に考えるとわかりそうなのですが、これが分かる人が少ないにです。

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早嶋です。

新記事業の取り組みを自前で試みてもなかなか成果が上がらない。そんな時に社内でにぎやかになる言葉がM&Aです。そうか、新規事業を買えば良いんだ！的な発想で、事業計画が次のように修正されます。

修正前：300億の売上を既存事業で400億にし、100億を新規で創出して500億企業を目指す。
修正後：300億の売上を既存事業で400億にし、100億を新規とM&Aで創出して500億企業を目指す。

そう、新規事業という概念にM&Aが追加されるのです。新規を自分たちで立ち上げる、つまりオーガニックな取り組みに加えて、アーティフィシャルにやるんだ！という、一瞬前進する感覚になりますが、全く状況はかわりません。

そもそも、ギャップ100億を埋めるための制約や方針は無いまま。その中でM&Aをする！ということが明確になれば、後は業者からの持ち込み案件を待つのみ、というシナリオになるのです。M&Aを計画に書いた場合、その担当部門は、財務部隊か新規事業の部隊か経営企画部隊が担当することが多いです。ただ、これまでM&Aや他の資本政策を経験したことが無いメンバがほとんどなので、どうするかわからない。そこで企業の規模にもよりますが、金融機関や上場しているM&Aブティックに頼るという筋書きになります。

新規事業を方針も無く戦略も無くひたすらアイデア大会を続ける組織に、今度はM&Aの持ち込み案件を処理するという作業が膨大に降ってくるのです。持ち込み案件とは、M&Aの仲介会社やアドバイザリーを行う企業や金融機関が、この案件どうですか？という情報を経営層に紹介する案件です。

本来は、自社のM&Aに対しての戦略や方針は、この分野で、こんな課題を解決するために行います。という何らかのルールがあるのが理想なのですが、とにかく100億のギャップを埋めたい！といような大雑把なルールしかないので、部隊は次のようにがんばります。

・持ち込み案件の中身を精査する
・その案件単体の事業価値を評価する
・安いか高いかを判断して経営チームに助言する
・経営チームが進めるか否かを判断する

が、多くの場合、上手くいきません。そもそも、その案件が安いか高いか、価値があるのかがわからないのです。理由は簡単です。M&Aで議論される価値の算定の仕方は理論値ですので、実際の事業の内容が正確にわかったとしても、その価値を弾くためには、計算する側が主体的に事業を捉えなければ正解はないのです。

つまり、売りたい金額が妥当。という判断をする前に、その案件だったらこの金額が妥当という買い手の理屈が必要になります。しかし、方針が無いので、単独の投資リターンのみの議論になり、自社とのシナジーなどを考えません。結果、堂々巡りになるのです。

仮に、投資リターンは算段が取れて、買収したとしても、その後、その企業を運営してマネジメント出来る人材が買い手企業にいない。その結果、買収した時点が最もその企業の価値が高く、時間が経過するに連れて企業価値を目減りさせてしまう。というシナリオになるのです。

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早嶋です。

伝統的な企業の最初のステップは、組織づくりです。前述した通り、既存事業のエース級課長と部長とスタッフが１、2名の小さな組織です。そして、課長とスタッフが手当たり次第ケースを調べて、自社の新規事業の取り組みについてブレストし初めます。が、そもそもの新規事業の方針や戦略があいまいです。最低でも、どの程度の売上ギャップを埋めるのか、どのようなノウハウを獲得するのが目的なのか、どの様なエリアで事業を行うのが良いのかなどを経営陣と詰めていないため、報告を上げるために物議を醸します。

やがて、他の企業の様に、新規事業の目的がぼんやり見えてきます。多くは、例えば現在の計画で300億の事業を500億に持っていく。この状態で400億までは既存の事業で行く見込みなので、残りの100億を新規事業で創ります！的な内容です。

で、その100億に関しての制約条件がキチンと議論されているところが少ないのですが、PLだけは何故か出来上がり。数年後にそのギャップがうまる計画になっているのです。。

あるときは、全社員でアイデア大会をする時もあります。また、あるときは、社員を活用して新規事業のチームを複数創り、そこで100億のギャップを埋める取り組みを行う企業もあります。しかし、どの企業も既存の取り組みをしながら、新規の事業を取り組ませるので結果的に上手くいきません。

理由は明確で、
・既存の事業は、既に明確なノルマがあり未達だと評価に反映する
・新規の取り組みは、成果がでるのに時間がかかる割には評価に反映しない
です。

つまり、既存の仕事をしながら新規を行うという行為は全く組織人に取ってナンセンスなのです。

また、あるときは、新規の事業が芳しくないということで、トップを交代します。部長や課長です。しかし、実際彼ら彼女らの取り組みが数年効いている場合もあります。で、新たにやってきた担当課長や部長の時に、偶然にも芽が出はじめるのです。こうなると後にやってきたマネジメントは評価され、土台を創ったマネジメントや社員は評価されないのです。

この繰り返しを行うと、誰も積極的に動きませんし、もし動けるのであれば他社に転職するか、その道を自分で切り開くかをするのです。

新規事業は、遅効的で、実際に成立するか極めて不安定です。そのため、ベンチャーが新規に取り組む際は、その企業の株式をストック・オプションという形で立ち上げメンバとシェアして、将来の成功があった場合に、立ち上げのインセンティブを得られる様にしています。そうすることで、例え途中でその仕事から離れても、将来のストックオプションの事を考えると新規の事業が成功するように互いにフォローするのです。

既存事業の様に、単年度で計画的に成果が上がったら評価をするという仕組み自体が合わないのです。

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早嶋です。

既存の状態・仕組み・形・思考を新規のそれに変化させるまでには、当然ながら途中の姿がありますよね。そして、それを求めることが、実は新たな取組を実現する近道ではないかとここ数年の事業やコンサルを通じて感じています。

昔から、中庸。中正。中道なる言葉があります。極端な方向を求めずに妥当に真中を進むことですが、事を新たに起こす場合、特に既存の営みを既に行っている組織が実践する場合、この言葉や概念が当てはまると思うのです。

既存事業のビジネスモデルにどっぷり浸かっている企業は、少なくとも10年以上、同じ様な仕組みでマネジメントされています。従い、過去の延長で取り組むことが最も正しいとされ、何か新たな枠組みで考えようものなら生産性は落ち、過去の取り組みが無駄になることから、いつしか誰も発言をしなくなっています。

しかすここ数年、既存の事業がやっぱり上手くいかなくなる。或いは、その可能性が徐々に現実味を帯びて来ました。そこで一応経営者が新規事業やイノベーションと連呼していた行動が、やや資源を投下して本腰を入れる状態になっているのが現状です。

でも、組織は鋼よりも硬いもの。どっぷり浸かっている企業の中に、何か新たな取組をする人材はいないのです。そのような仕組みや思考を育成したことも無いので当然なのです。もし仮に存在していたとしたら、その人材はとうの昔に離職して別の企業で活躍していることでしょう。

しかし、トップが動き始めたらか、役員以下皆必死になって、一応指示を部長や課長におろして見る。既存の事業の枠組みで成果を上げて出世した役員ですので、実際、本に書いているような試行錯誤を経験したことが無いので、新規のイメージもつかない。かといっって今更自分が本腰を入れて取り組むのもなんとなく気が向かない。実際の気持ちは分かりませんが、結果的に、既存の事業でやはり成果を上げてきた課長や部長に火の粉が降りかかります。

そして、いきなりなぜか新規事業が出来る事を夢見て修行が始まるのです。

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◇DXって何だろう　［gritの動画案内］

原田です。

Youtubeへアニメーション動画「DXって何だろう？」をアップしました。ぜひご覧ください。
↓↓↓


◇DXの本質的な意味

ビジネスの世界では、「DX（デジタルトランスフォーメーション）」という言葉が一世を風靡しています。しかし、このDXという言葉は、多くの人に本質的な意味が理解がされていないと思います。何しろビジネス誌上には、「営業DX」、「財務DX」、「物流DX」、「人事DX」などなど、様々なDXがあります。とある記事では、ただの「ペーパーレス化」が、「DX化」という言葉になっていました。DXという言葉はかなり混乱状態だと思います。

確かにDXという言葉は多様な視点で説明できます。このブログではDXの概念を企業経営の戦略的視点から説明します。それが本来の定義だと思います。

DXの本質的な意味は、企業がデジタル技術の進展に伴う様々な環境変化に対応するため、（図１）の通り、その全体的な構造を文字通り【旧来型】から【DX型】へ「トランスフォーム（変革）」することです。この本質的な意味を経済産業省の定義に基づき説明します。

（図１）旧来型からDX型へのトランスフォーム（変革）



◇経済産業省の定義

経済産業省の定義は下記の通りです。文章だけ読むのは難しいので、まずはざっと目をお通しください。

「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化、風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」

この記事では上記の定義を以下の２つのパーツに分けて説明します。
①デジタル技術と製品の本質の変化
②バリューチェーンの変革

また、話をわかりやすくするために、架空のスピーカーメーカーの事例を用います。この架空事例企業をもとに、【旧来型】から【DX型】へのトランスフォームを説明します。
旧来型のスピーカーメーカーにとって、そのビジネスは（図２）の通りです。顧客のニーズは性能の良いスピーカーが欲しいという単純なものでした。より良い製品を作り、よりたくさん販売するというバリューチェーンを構築していました。企業は製品の対価として代金受けとる売り切り型のビジネスモデルでした。こうした旧来型のビジネスがどう変革するのか。①、②の中身を説明します。以上、最後までご一読ください。

（図２）スピーカーメーカー：旧来型のビジネス



◇①デジタル技術と製品の本質の変化

現代はほとんどの人がスマートフォンを所有する情報化社会です。製品の多くも（図２）の通りプログラムを内蔵し、スマホと連動して動くようになりました。

（図３）製品の本質の変化と顧客ニーズ


スピーカーもスマホと連動し、スマホで再生する音楽をスピーカにつなげて楽しめるようになりました。そうすると顧客のニーズも変わります。ここでは、顧客ニーズが「スマホで再生する音楽を自動で自分好みにアレンジするスピーカーにつなげて楽しみたい」というニーズに変わったとします。

そして、現在のメガテクノロジーはクラウド、AI、５Gのトライアングルと、ブロックチェーンです。このテクノロジーの進化と普及は、（図４の通り）ビジネスへ大きな影響を与えました。

（図４）メガテクノロジーの関わり

スピーカーが常時ネットワークに接続し、そのデータをクラウドへ送信します。クラウドはこのデータをリアルタイムで大量に処理できます。更にはAIで高度なデータ解析を行うことができます。

こうしたデータをもとに企業は、セービスを設計し、運用します。結果としてスマホのアプリや製品内蔵のプログラムを通じて、顧客へ最適なサービスが提供できるようになります。

このようにデジタル技術の進化は、製品の本質を変えていきます。ハードとソフトが一体化し、トータルで顧客に対してソリューションを提供するようになります。



◇②バリューチェーンの変革

企業は、企業は単なる製品の販売でなく、ソリューションの提供が必要になります。そのため、そのビジネスモデルを、従来の製品の売り切り型からサブスクリプション型をメインとする形へ変えていきます。

あわせてバリューチェーン全体の変革も必要になります。自社の業務の内容やプロセスを見直す必要があります。当然、人材育成、研究開発、経営資源の調達なども変更が必要です。更には自社だけでなく、製品の製造を委託したり、アプリの運用を委託したりといった外部企業も含めたバリューチェーン全体の見直しが必要です。場合によっては、人材のヘッドハンティングや、企業のM&Aも必要になります。文化や風土の刷新も必要になります。

（図５）バリューチェーン全体の変革


こうして企業は顧客へ独自性の高い価値を提供できるようになります。自社が保有するデータに基づくモノなので他社が模倣しにくく、そのコストも低いです。結果として競争優位を確保できます。このようにデータ、デジタル技術を使って、顧客ニーズへ対応し、製品のあり方を変えると共に、自社のビジネスモデル、全体的なバリューチェーンを変えることで競争優位を確保することがDXです。


◇まとめ

最後にDXの定義を振り返ります。

「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化、風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」です。

ここに書いてある定義の通りですが、この文章を読んだだけでDXの本質を理解できる人は少ないと思います。実際のビジネスの現場でもDX化という掛け声はかかりますが、具体的にどういうことなのかきちんと説明できる人は少ないです。DXのように極めて抽象的な概念はその内容が明確に共有されていないと、その実現はかなり難しいです。複雑な時代だからこそ、現状とビジョンをわかりやすく描き、メンバーで共有することが重要です。

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◇プラットフォームで最強のオンラインゲーム

原田です。

最近、メタバース（仮想空間）という言葉が、ビジネス誌などでよく目にするようになりました。昨年はDX（デジタルトランスフォーメーション）が流行りましたが、今年はメタバースが流行りそうですね。

さてこのメタバース関連で私がとても注目しているのが、オンラインゲームの世界です。これからのWEB上、あるいはメタバース上のプラットフォームを制するのは、ハードでも、OSでも、SNSでもなく、オンラインゲームなのではないかと思います。

ゲームの何が強いか？それは、中毒性です。それは、１ユーザーのエネルギー、つまりは時間と集中度です。ユーザーが１日ぶっ通しで８時間くらい時間を費やすのはゲームしかありません。

そしてこのゲームの中毒性は、NFT（非代替性トークン）による暗号資産ととても相乗効果が高いと思います。

◇ゲームはドーパミン回路を乗っ取る

改めていうことではなくゲームは中毒性が高いです。ゲームは短期的に達成すべき課題が出されます。そして達成するとその喜びに浸るまもなく、また次の課題が提示されます。そして人はまた次のステージへ期待を抱きます。こうした課題→期待→達成→報酬のサイクルは、ユーザーに対してランダムに、そして飽きさせないように設計されています。一見くだらないことのように思えても、人間の脳のドーパミン回路はこうした期待される報酬に対して強く反応します。

こうしたゲームの世界に、人は１日８時間くらいは平気で没頭します。これだけ人間にエネルギーを出力させるメディアは他にないと思います。SNSでは１日を通して、画面に向き合っている人はいないでしょう。多くは隙間時間で、片手間程度にやっていると思います。一方でオンラインゲームは「ネトゲ廃人」という言葉が生まれるほど、中毒性が高いです。

◇「フォートナイト」の衝撃

現在、とても人気のある「フォートナイト」は世界で３億人のユーザーがいるそうです。一方でFacebookは２０億人近くいるようですが、その中身が全く違います。多くの人はFacebookのサービスは便利だから、あるいは皆が使っているから、利用するものであって、ロイヤリティはないと思います。Facebook、インスタ、ツイッターなどSNSは無料で利用するのが基本です。一方、フォートナイトのユーザーはこのゲームに結構な金額を課金します。この課金システムも巧妙にできていますが、ここでは割愛します。

フォートナイトはユーザーが架空のキャラクターになります。そして１００人で生き残りをかけてバトルを繰り広げます。このゲームは、単にユーザー参加型のオンラインゲームというだけではありません。そのコミュニティはすでにメタバースで考えられることをほぼ全て実現しています。

世界的な人気歌手がフォートナイト上で、つまりはバーチャルな空間で、ライブイベントを開催しています。イベントの参加は無料ですが、限定アイテムなどの販売が可能で経済効果は大きいです。とある歌手はアイテムの売上が２２億円！だそうです。１２３０万人が集まったとか！

また、自分だけの専用空間を作り、他のユーザーを招待することもできます。この専用空間をディスプレイするオリジナルアイテムも課金されます。こうしたアイテムが結構な金額で取引されています。

◇ゲームへのロイヤリティ（忠誠度）は高い

ゲームはユーザーがその世界観に浸りっきりになります。その世界観を共有する他のユーザーもいて、交流があります。ユーザーは、その世界の中で自分の家を持ち、自分のアイテムを持ち、自分の物語を持っています。ユーザーが、この世界に投資したエネルギーは膨大なものです。結果として強固なロイヤリティが作られます。上述したフォートナイトを運営する米エピックゲームズ社は、プラットフォームの覇者Appleと、裁判で争いながらも、そのユーザー数を伸ばしています。

オンラインゲームがプラットフォームのメインになると考えるのは、このロイヤリティに対して大きな特典を与えらることです。

例えば、オンラインゲームを通じてクレジットカードを使ってショッピングをするとします。その場合、カードのポイントに１％、ゲームのポイントに２％の特典がつけば、ユーザーにとっての見返り３％はかなり高いです。こうしたポイントを発行できるのはオンラインゲームのプラットフォーマーです。このゲームのポイントは、実質的に原価が「タダ」です。ポイントで購入してもらうのは実質原価が「タダ」のキャラクターやアイテムです。

◇ゲームが新たなクリエイティブ活動になる？

自分がゲーム上で時間をかけて育てたキャラクターやアイテムが、もっと高い値段で売れるとしたらどうでしょうか？趣味で何十時間もかけてゲームで遊び、さらにはその結果が報酬になる。そんな夢のような話は、すでにオンラインゲーム上のメタバースで実現されています。

この夢を実現するのが暗号資産です。オンラインゲームでは、ユーザーが購入したネットワーク上の資産（期間限定アイテムなど）を転売することもあります。また将来的に、ユーザーがデザインしたオリジナルキャラクターの販売も考えれます。あるいはユーザーが制作したゲームのオリジナルステージの販売も考えれます。こうしたユーザーが何かしたクリエイティブな行為を行い、その結果をオンライン上で取引するためにNFT（非代替性トークン）の技術はこれから急速に広がっていくと思われます。

「小学生がなりたい職業ランキング」にYouTuberが現れたとき、結構な話題になりました。近い将来、オンラインゲーマーが現れても不思議ではありません。ゲームには世界で３０億人の市場があると言われています。この数字はこれから更に伸びそうです。しかも、このユーザーの多くは結構な金額を使います。いわゆる富裕層もいます。潜在的な購買力はかなり高いと思います。しかも日本語の壁がありません！

◇将来のことはわからない

以上、オンラインゲームについて、ファミコン世代のオールドゲーマーが勝手に将来を予測してみました。この記事を書くために、古いゲーム機を引っ張り出して、フォートナイトをやってみましたが、全然ついていけませんでした。再度、挑戦しようと思います。

世界の流れは、現時点で、Microsoft、SONYといったグローバル企業がオンラインゲームの会社を買収しています。オンラインゲームのユーザー数は、これからも増えていくと予測されています。そして、ユーザーは、結構な金額をこのプラットフォームに使います。更には、NFTによる暗号資産の取引も活発になるということです。ユーザーの中には、世界中の富裕層もいます。百万円くらい平気で使いそうです。しかも言語の壁がないのです。大企業だけでなく、参加する個人ユーザーにも大きな可能性が開けています。

暗号資産の取引は、企業からユーザーへのBtoCだけでなく、ユーザー間のCtoCの取引を劇的に増やしていくと思います。

これまで非生産的であったゲームに費やすエネルギーが、何らかの経済行為へ転換されたとき、どのような変革が生まれるのかはわかりません。ただ、これから２、３年で大きな認識の変換がゲームに対して生まれると思います。

将来のプラットフォームを制するのは、あるいはビジネスのフロンティア（最前線）は、アニメのキャラクター達が戦うオンラインゲームの世界かもしれません。

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