原です。

私たちは、地域の「活性化」という言葉を聞いたり話しに出したりします。
しかし、地域の「活性化」とはいったい何を意味するのでしょうか。
この「活性化」という言葉は、「地域」という言葉と同様、決して明確に使用されているものではありません。
したがって、その内容を正確に定義的に捉えなければ、かえって地域経済や地域社会の衰退を引き起こすことにもなりかねません。

また、従来の主な地域活性化策と言えば、大型プロジェクトの誘致、企業の進出などがあります。
これは、空港や高速道路、港湾、工業団地のプロジェクト型の開発を図りながら企業を誘致して雇用を創出するという考え方からです。
一方、産業構造の転換や経済のグローバル化のなかで、企業が撤退あるいは規模を縮小し、多くの地域が社会の衰退や持続可能性の危機に悩んでいます。
現代の地域活性化には、地域住人と地域自治体が自ら主体的に地域を創り出していくことが必要です。地域発展の視点に立ち、これまでの地域活性化策を見直すことが必要です。

ここで、私が体感した「地域活性化」と言えるエピソードを書きます。
私の出身地は、大分県です。大分県内で日本の有名観光地に成長した地域に湯布院町があります。今は、平成の合併により由布市湯布院町です。
昔は、鄙びた温泉地で別府温泉の奥別府とも言われたぐらい知名度は低かったです。
しかし、中谷健太郎さんと溝口薫平さんの２人の地域リーダーを中心に、南ドイツの視察やユニークなまちづくりを企画実行し、コロナ禍を除いた近年では年間400万人近くの観光客を集める日本でトップクラスの人気観光地になっています。
また、湯布院町には、地域ビジョン「33の行動計画」があります。
このビジョンは、湯布院町の地域経済団体が作成し提言。その後、コミュニティマート構想モデル事業、商店街活性化に取り組むなど町の総合計画の素案資料になりました。
以前、私は大分県内の地域経済団体で働いていましたが、当時の湯布院町の会長は溝口薫平さんでした。
地域懇談会で初めて溝口会長にお会いした時には、ドキドキしながら「湯布院では33の行動計画を作成されているのですよね？今でも活用されているのですか？」と質問したところ、「今でも活用しているよ」。さらに、「33の行動計画を見てみたいです」とお願いしたところ、「良いですよ、いつでも見に来なさい。」と答えて頂いたことを覚えています。
このオープンかつ穏やかな回答の仕方には、地域づくりを実践し多くの課題解決を乗り越えてきた地域リーダーとしての人間力の大きさを感じたことを今でも覚えています。
多くの地域や組織が多様な地域に視察へ行きますが、果たして視察から学んだことを実行しているでしょうか。ただの観光旅行で終わっているのではないでしょうか。
一方、溝口さんらは、当時としては命がけで南ドイツ・バーデンヴァイラーを視察し個性のある温泉地づくりを学び、個性のある湯布院づくりを実行しています。
また、多くの地域や組織は景観を壊してまでの公共工事に取り組んでいないでしょうか。
一方、溝口さんらは、悪用目的に農地買収する人への対抗手段を考え、景観が壊れないようにと地主に売買しないでくれと説得に回ったこと。地域づくりのために数え切れない程のアイデアや行動を繰り返しています。

このように、地域のビジョンと行動計画を地域経済団体自らが主体的に策定し提言し、計画を絵に書いた餅に終わらせることなく自治体や地域住民を巻き込みながら実行を継続していることが、「地域発展の視点に立った地域活性化」と言えるのはないでしょうか。それが、地域活性化の定義と言えるのではないでしょうか。

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早嶋です。

2度目の緊急事態宣言。多くの方が感じているように、はじめてのときと感じが違います。この約1年間に準備をして対策を講じ、状況が悪くなる中、自分たちがくたばらないように備えていた方にとっては、まさにそんな感じだと思います。だからと言って、ハッピーでルンルンとは当然言えません。しかし、後1年位でワクチンが普及し来年の初め頃より状況が戻るでしょう。そのときに備えて今は体力の温存とその瞬間に資本を突っ込めるように準備を続けています。

一方で、昨年のデジャブのように同じことを繰り返している企業も散見できます。国は医師が足りない、病床が不足していると。確かに努力はしていると思いますが、根本的に専門の部隊をつくり、医療経験者を自衛隊等の感染症専門部隊の力を借りて訓練して、対応できる仕組みを作るあるいは準備をする。重傷者へのエクモなどのハード投資とエリアの計画をすすめる等々。でも現実は、なんだかあんまり変わらない1年が過ぎています。1年経過して業界によっては売上が8割蒸発していますので対応が相当に大変だと思いますが、業界平均では3割の減少です。期間を予測し覚悟を決めれば、このギャップは1年あれば体制を整え派手に勝てはしませんが、絶対に負けない仕組みを作ることは出来るでしょう。

今からおよそ2,500年前、春秋戦国時代、当時の周王朝の衰退をチャンスと捉えた王様達が、土地や人民、そして命の取り合いを続けました。その間500年、戦国の世を繰り返します。そしてリードを勝ち得たのが秦の始皇帝です。そんな時代に編み出された戦法に孫子の兵法がありました。孫武という戦わずして勝つという言葉が有名な方が整理した戦法です。

戦争について語られた本ですので、今の経営や人生哲学に直接的に影響を与えるものではないですが、その話の中の例えや事例、考え方は多くの部分で参考になります。孫子の考え方の究極は、勝利を得てから戦いを始めることが大事で、多くは負けてから戦いを始めると言います。

スリーカードポーカーを時々子供と一緒に遊びます。勝負するポイントは負けないことです。ルールの説明は省きますが、自分が勝ちそうに無いときは早めに降りて、とにかく負けないようにします。ゲームをしているとどうしても勝利を意識して良いカードが来るかもしれないと期待しますが、スリーカードポーカーでは、そのような期待を捨て、潔く勝負を降りることで負けないようにすることで、誰かが負けるのです。そして結果的に自分たちが生き残る。

戦わずして勝のポイントは、そのように負けない状態をつくり、ここぞというチャンスが来た時に一気に攻勢できる体制を得ておくことです。通常の勝負事において、力関係がどっこいどっこいの場合、大抵は相手のミスが因果で勝敗が決まります。ライバルの隙をついて形勢逆転というパターンです。そのために勝因よりも敗因にフォーカスして自分たちが原因で負けた部分を徹底解析して、次は負けないように日頃から準備をするのです。

去年の今頃、中国武漢で始まったcovit19に対して対岸の火事程度で見ていたのが1月とか2月。春節を過ぎた頃からヤバイと思い始めました。そして3月にはビジネスモデルを変えようと心に決め既に動いていました。だからといって一気に逆転ということは無いですが、少なくとも数年は死なない、つまり潰れない体制をつくることに徹しました。そして1年間、事業モデルを変え、習慣を変え、出来なかったことも諦めて手を動かして自分達や仲間と一緒に戦えるようにひたむきに取り組みます。8月、9月。世の中の気が緩んでいるときも決して歩みを止めず、とにかく負けない体制を構築しました。

緊急事態宣言2回目。派手さはありませんが、その準備がボディーブローのように効いています。未だその次期はきていませんが、相手や業界が疲弊するタイミングが来れば一気に攻め込む準備も整えています。孫子は状況を分析して戦いの次期を見極めろと言います。自分たちのリソースの使い方も状況に応じて選択肢を持つことが大切だといいます。だからといって、組織全体の志や目的、取り組みは歩調を合わせ、準備を怠らないで日々を過ごす。これらが負けない組織の作り方だと。

経験の無いものは、強いものが、あるいは普通に見える人が、まさかそのような訓練や経験値を持っているなんて創造もしません。出来る人や結果を出す人の努力は目に見えないからです。戦でも然りで、負けないためには、相手を欺くことを推奨します。ハッタリをかますのではなく、意図を読まれないように取組むのです。もちろん、我々は敵がいるわけではなく、いるとしたら自分たちの慢心でしょう。派手さは無くとも自分たちが信じた大義を果たすために自由に取り組める時間とお金を手にしながらも着実にすすめていく。

この1年、同じような感覚で取組む組織は次の10年は死なないでしょうね。

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早嶋です。

戦略という言葉や議論は普段はあまりなされないと思います。従業員の人数が５００名以上いる企業では戦略会議や経営会議の中で戦略の見直しだの、戦略の理解が無いのか？など聞こえてきそうですが、小さな会社の中ではあまり使われない言葉でしょうか。しかし、戦略はなにかをする際の大きな方針で、それを守りながらブラッシュアップして組織を動かした時に結果が伴ってくるので、実は非常に大切な概念だと思います。

例えば、店舗展開しているレストランがあったとします。そしてその店舗の伝統的な料理のレシピが有りました。そのレシピは通常作るやり方と若干違い、食べた人によっては好き嫌いが明確に別れます。そしてそのレストランはそのレシピを武器に店舗展開を行ってきました。当然、店舗にいる店長は客の声を聞きながらレシピを手直しすることはできます。しかし戦略は正しいか否かではなく、企業として決めた方針を貫き通すことが大切です。

もし、店舗毎にその伝統的なレシピのアレンジをすることが戦略であれば、店舗毎に違った味を楽しめることを良しとします。もし、もっとそのレシピを美味しく、つまり万人受けする味にするならその味を追求します。しかし、上述の店舗は”あえて”特定の人が好む味にしているのです。その場合、大切になってくるのがその方針を理解して現場が守り通せるか、になります。

つまり戦略を理解した店長が、その”あえて”のレシピをそのまま再現して顧客に提供することが大切になります。しかし、多くの場合、なぜその戦略を決めたのか？つまり、なんで敢えてそのレシピにこだわるのか？の背景を理解していなくて、売上や利益が独り歩きする結果になります。そのため現場ではレシピが勝手に改良されていくのです。当然、現場は顧客のニーズを聞きながら良かれと思って改良しているので罪の意識はありませんん。

戦略を議論する界隈では、大きな方針をSPと言っています。Strategic Positioningの略称で戦略的な立ち位置と約する事ができるでしょう。上述ではどんなレシピに”あえて”するか、です。自社が進むべき方向を明確にすることが戦略そのものの意図です。一方で、そのような意思がなく、店舗がそれぞれ一生懸命に頑張る取り組みを日本では多数観察できます。戦略界隈の用語では、このことをOEと言っています。Operational Effectivenessの略称で、要は”がんばる！”と言ったニュアンスです。勿論飲食店や個人事業主や中小企業で実質的に社長＝トップ営業＝製造等の技を持っている等で、数人から数十人の売上を稼ぐ企業はこれで良いでしょうが、組織の規模が100人から300人を超え始めるととても”がんばる”一本勝負では持ちません。

当然に創業者や社長は在る種の特殊な人物で特殊な能力を持つ人達なので、この人達のように組織でも頑張りな晴れでは、規模が大きくなるどころか、俺もできるのだったら辞めて社長になろうってことになりますよね。そこで規模を拡大しながら従業員を増やして行く場合は、やはりその店舗や企業のルールや方針が必要になって行きますよね。それがSPであり戦略になるのです。

因みに、SPを明確にしてOEはしても良いのですが、その範囲をやはりSPを基に”がんばる”組織にしなければバラバラの活動になってしまい統率が取れません。そこで戦略を議論する中でとても重要になるのがOCという概念です。Organizational Capabilityの略称です。上述の事例では、本部が決めた”あえて”のレシピを店舗のシェフが忠実に守り再現することそのものです。以下にレシピが秀逸でも、そのレシピを理解した上で再現できる組織が非常に大切になります。

コンサル業をしていて、優れたSP、つまり戦略を定時できても価値はありません。その戦略を組織で実現できて成果を出して初めて価値が得られます。そしてそれらを実現するのは企業側であり、本来コンサルはその方針を浸透させて組織の中で実現できるようにすることまで行えば結果が出てくるでしょうが、そうなると費用がやはり高いものになります。そのため理解している企業は、コンサルをある程度常駐させてOCを徹底するところまで行っています。一方で成果を出せない企業の多くはSPはあるものの、OCに力を入れないという感じです。

とある企業の話です。その企業は50店舗を有する店舗型の事業です。とある商品を店舗を通じてエリア毎に販売しています。そして商品の顧客を3つの階層に分けて提供することを決めました。1,000万円以下、1,000万円〜1億、1億以上の3つのレイヤーです。入念な分析の基、戦略立案を行った結果、その企業は1,000万円〜1億に資本を集中させそれ以外のレイヤーは徐々に手を引いていくという方針でした。

いざ実行していく段階で、50店舗の各店長は急に1,000万円以下の顧客を諦めることはできないので、少しづつ離れていこうとしながらも、結果的に従来通りの営業を行っていました。また、1億以上の顧客にフォーカスしていた店長は、やはりその顧客からの契約を獲得した経験が忘れられなくて、本部の戦略とは違う行動をとってしまうのです。

戦略を立てている本部も、昔は店長の経験があり、急にそのような方針を打ち出しても、浸透しないだろうな？と内心思いながらも、一方ではその戦略を試してみたいという気持ちがあり、実に宙ぶらりんな感じで組織での運用がはじまるのです。そこで、最終的には成績を上げればよいだろうとなり、また数字（売上や利益や獲得件数）などにゴール設定がされて、結果的に数年経っても最も中止する1,000万円〜1億のボリュームが変化していなかったのです。

このケースでは複数の議論のポイントがあります。
・SPに関して明確であったが、どこかでOEを推奨する声があり、方針を浸透しきれていない。
・そもそもSPを実行するためのOCにフォーカスしていない
・そのためSPは明確だが現場で実行されるための策や行動を行っていない
・戦略を実行するためのKPIがSPと関連していなく従来の数字ありきになっている
・SPを掲げれば店舗毎の店長が理解して動くと勘違いしていた、教育などがかけていた

と上げればキリが無いのですが、結局はSPを掲示してもOCまでフォローしていかなれば現場では日本人ゆえ、OEを目指してしまうのです。

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早嶋です。

店舗事業の根本的な考え方がcovit19によって大きく変わります。キーワードは、
　１）集団 VS 個人
　２）都市部・オフィス街 VS 住宅地
　３）イートイン　VS　テイクアウト
　４）大量生産大量消費　VS　少量生産即消費
　５）モノ　VS　コト
　６）オンラインとオフライン
です。

飲食店
昨対比率でピーク時は売上が9割くらい蒸発して今でも7割程度まで戻している店舗が大方のようです。そして売上を戻している傾向の店舗にはいくつか共通の特徴を観察できます。

・デリバリ対応をしている、テイクアウトのメニューを研究し柔軟に変えている
・昼のメニューを工夫している
・都市部やオフィス街よりは住宅街に隣接している
・大規模のファミリー向けや宴会用途ではなく小規模にフォーカスしている
・値段の安さではなくしっかりと価値を提供している

飲食の市場規模が従来27兆円程度あったのが今年は20兆円程度になると各種データでは言われます。一方で中食の市場規模が若干上昇しています。人間の胃袋のサイズはコビット前後で変化して無いのであれば、外食が中食にシフトしていると考えるのが自然です。

今、調子が良い店舗に行くと、昼から電話やWebでの注文が引切無しで、ウーバーや自分から商品を取りに来る顧客で賑わいを見せています。

店舗によっては、料理の注文を事前に取り完全予約制にして提供するスタイルに変えたため、夜の営業が無くても一定の売上を確保することができた店舗もあります。このスタイルの場合、前日の予約があるので、その量に応じて材料を仕入れるため食品の仕入れにロスが無くなり、夜の遅い営業も不要になったたて社員の仕事時間も適切に管理できるようになったとプラスの影響を受けています。

いち早くテイクアウトやウーバーに対応する店舗は、従来のメニューを提供することから徐々に近隣の顧客の要望を考えながらテイクアウト専用のメニュー、容器など工夫を凝らしています。そのような店舗は一過性ではなく、継続的に顧客も定着して新たな売上の柱にしています。

マクドナルドを中心とするファーストフードのナショナルブランドも好調です。こちらの層は健康に注意するということをしながら食に対してはかなり適当というと申し訳ないですが関心が薄い層でしょう。しかし確実に一定以上の層がいるため、店舗事業全体では無視できないターゲット層です。このそうに対してはファーストフードとしてチキンとバーガーは強いですね。

ガソリンスタンド
もともと衰退業界で94年末に6万強あった店舗が18年度末には3万店にまで半減しています。直近数年でも年間に2％程度のガソリンの需要が落ち込んでいることを考えるともともとが狂しい事業であると言えます。その理由は人口減少に加えて、民間自動車の燃費の向上もあるでしょう。

緊急事態宣言では、去年の同時期と比較してガソリンの需要は3割落ちています。ガソリンスタンドの事業は大きく３つの系統に分かれると思います。１）元売り系列が行っている店舗。２）地元の名士が資金力とネットワークを活用して代々行い、複数の事業の一部としてガソリンスタンドを展開している店舗。３）3ちゃんで家族経営で1店から数店舗運営している専業店舗です。

現在残っている店舗の多くはピーク時と比べて半分になっても生存している店舗ですから立地条件等は一定の強みを持っている店舗です。それでも従来のやり方だけでは今後の回復は見込めません。ただ近年の元売りの統合により競争激化の環境が減り、マクロ的な理由で燃料価格がある程度安定したこともあり1リットルあたりの販売での粗利が10円台から20円近くまで戻っているので数量が減っても粗利はギリギリ確保しやすい状況のようです。

そうは言っても、今後の工夫が必要な業態であることは間違いありません。このまま非接触が継続することを考えれば、企業や住宅地からの立地条件が良く、車を停車するスペースがある。この立地条件と敷地は工夫次第では新たな事業が可能です。車販を行う企業は、ガソリンスタンドの敷地内に車をリアルに展示して広告塔のようにしてWebショップに誘引するなど工夫をこらしています。

今後はますますガソリンスタンドへの規制も緩和され店舗に常駐しなければならない人間も減らすことができるようになるでしょう。しかし、ガソリンスタンドを経営している層は、FC形式でノウハウは元売りから買って始めた層が多いため、自分たちから進んで事業を工夫する、開発するのは得意では無いため飲食店のようなイノベーションは当分は起きにくいと思います。

フィットネス
大型店舗や施設を自由に使って複数の方々が同時に運動できるような施設では従来を100とした場合、2月末頃から比較してようやく7割程度戻ってきた状態です。しかし2月末頃の状態と比べて在籍会員に対する休会中の数が依然として4割程度あり、そのうちの4割程度は時間の問題で退会すると予測されています。これまでボリュームゾーンであった中高年の女性層が集団でのエクササイズや蜜を気にして足が遠のいているのです。

一方、小規模店舗やパーソナルトレーニングを提供している業態の店舗では現在では現在では9割り程度まで売上が戻っており、退会も少ない状況です。ただしイベントや新規集客はまだ手法を確立できていないので手探り状態は続いています。

複数のクライアントがフィットネス（パーソナル対応中心）を様々なエリアで展開しています。その状況を整理すると、都市部やオフィス近くのこれまで良しとされていたパーソナルトレーニングの店舗は既存の戻りがまだ悪く、新規の会員が極端に減っている状況です。一方で、住宅エリアの店舗では退会も少なく、むしろ男性の40代の新規が増えています。

オフィス近くでの利用の半数以上は近場で仕事をしていたOLの利用で、残りは経営者や個人事業主だったからです。OLの利用はテレワークの影響や自動化の取り組みによって需要が無くなり、結果的にオフィス近くの業績が戻りにくくなっていると思います。

住宅地近くではOLの利用よりも40代以上の若さの衰えを回復したい女性層が3割、60以上のシニア層が3割、経営者や個人の層が3割であるため、どの層も店舗までのアクセスに制限は無く緊急事態宣言以降も順調に回復を見せているようです。また大手や個人にかかわらず、いち早くオンラインでのレッスンや情報提供を行っている店舗は顧客の離脱が少なく、逆に店舗の縛りがなくなり広範囲での集客に成功している店舗も数多く観察できます。

クリニック
コロナ期間はオフィス街中心で自費を中心に展開しているクリニックが目立っていましたが、徐々に郊外型や住宅地隣接のクリニックが1人勝ちの構図になっています。

自費の場合は客単価が高額なため次の予約があればそのためにクリニックに行き治療を受けていました。そこで既存の顧客はオフィス近くの立地にコロナのときでも行っていたため見た目上の売り上げが落ちなかったたのです。しかし、当然に新規の問い合わせが激減し緊急事態宣言が終了してもオフィスの需要そのものが低迷してきたため、ジリ貧になっているというわけです。今でもオフィスに人が戻っていないエリアが多数あり、結果的に事業の根本が変わってしまっています。

一方、郊外型や住宅地で展開しているクリニックは一時期の落ち込みは有りましたが、現在ではほぼ客足が戻っています。そればかりか、これまでオフィス街で所要を済ませたかった層が利用する機会を失いました。理由は、職場の出勤がなくなる、あるいは少なくなり在宅ワークが中心になったため、住宅街のクリニックは新たな新規開拓の獲得チャンスにるという構図が起きているのです。

総括
現在、各国でワクチンの開発が急がれています。ニュースでは今年の12月頃にはワクチンが完成して順次キーパーソンや重要な方々から配布されることが報じられています。一方で、実際には現在でもスーパーコンピューターでcovit19のゲノム解析が行われています。そしてその解析目処が立つのが12月頃とも言われています。

前者のワクチンが対処療法的だとしたら後者のワクチンはしっかりとしたデータに基づいたワクチンんになります。そしてそのワクチンの開発は来年か本格的に始められ治験を含めて効能の確認までの完成への取り組みが来年の12月頃になると予想されています。そうするとワクチンの普及に1年かかる前提では、まだ2年間ほどは、今の状況と大きく変化しないと考えるのが自然でしょう。というのが私個人の見解です。

ということを前提に捉えると、コロナ前になかった非接触のあたり前は完全にブームになると考えることができます。そのため、集団にサービスを提供していた店舗は今後も経営が苦しくなるでしょう。都市部や人口密集地、オフィス街をターゲットにしていた店舗系の事業も立地戦略を見直すことになるでしょう。イートインを前提に提供している飲食は、流行がテイクアウトやデリバリになるでしょう。

従来は、集団に対して機会ロスを防ぐために大量に準備して提供していました。そのために食品であれば何かしらの添加物を入れて、足を長くする工夫がされていたと思います。しかし、ここは近年のIT化によってデータを統合することでリアルタイムに需要を予測できるようになります。となると少量で消費のタイミングに応じた提供を考えることが今後のトレンドになるのです。

昔、コンピューターのデルが消費者の要求に応じてPCを組み立てて出荷した事業モデルが、あらゆる業界に於いてデファクトになるのではないでしょうか。特に食品に於いては、免疫力を高める風潮や、そもそも健康や命を正面から捉える強烈なコロナ期間を過ごしたことで、消費者のニーズがかつてよりも高まっています。

更に、悪い情報はすぐに拡散するために、拝金主義的に製造していた手法はすぐに風評被害にさらされる結果になると思います。そのため製造業の生産に対しての方針も大きく変える転機になっていると思います。

そのように考えると、冒頭に示した対立は去年と真逆に進んでいくのでは無いでしょうか。

１）集団 VS 個人
２）都市部・オフィス街 VS 住宅地
３）イートイン　VS　テイクアウト
４）大量生産大量消費　VS　少量生産即消費
５）モノ　VS　コト
６）オンラインとオフライン

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原です。

今回は、SWOT分析の強み（Strong）についてコメントします。
経営戦略や経営計画を立案する時に、SWOT分析を活用することがあります。
また、国内企業のSWOT分析への認知度は、ある程度は浸透していると思います。
しかし、「SWOT分析ぐらい誰でも知っているよ」と言う人もいるかもしれませんが、
どこまで具体的に知っているでしょうか。

そもそも、「強み」とは何か。特に、「強み」と「良い点」を混同してはいけません。
「強み」とは、同業他社と比較して有利にはたらく、重要な取引条件になっていること。
自己満足の強みではないことがベースです。
だから、社風や職場環境（ベテラン社員がいる、社員が若い、挨拶が良い、事務所や店舗が新しいなど）の良い点をいくら挙げても、顧客ニーズにあった外向けの「強み」でなければ、具体的な業績にはつながりません。
また、顧客が褒めてくれることでも、それが売上や利益につながっていない場合は「強み」ではなく「良い点」というレベルになります。顧客の中には、商品を買ったり利用したりせずに便宜上に褒めるだけの人もいます。

「本来の強み」とは、「機会（チャンス、事業機会）」に少しでも活かせる企業や組織の優位性を極大化させることができることです。
顧客にとっては直接に関係ないことでも、「老舗企業としてこだわっていること。絶対に譲れない商品や思い。」などを活かして、売上や利益の向上など定量的に貢献することができること。それが「強み」と言えるのです。

では「強み」を引き出すには、どうすれば良いでしょうか。
「強み」と一口に言っても、人、モノ、カネ、コトがあります。重要なのは、今後の機会（市場のカタマリやカテゴリー）に使える「具体的な強み」を引き出すことです。
「具体的な強み」を引き出すには、自社内メンバーだけでなく既存客や関係者に直接インタビューして本音を聞き出していくことをお勧めします。

●強みの例文
・主要顧客の信頼が高く、リピート率が競合企業より高い。

・専門知識をもった人材が豊富のため、案件依頼数が競合企業より多い。

・低コスト製造によるコスト競争力が高い。

●私の強み（原の例）
・研修講師：思考系（問題解決思考、論理的思考、創造的思考、デザイン思考、未来思考）をテーマにした研修依頼が多く安定している。

・コンサルティング：グループインタビューにより顧客の本音を引き出すファシリテーション役の依頼が増えている。

・原農園経営：自然生態系を活用した希少な独自農業技術により、高価格でも自社商品を買っていただける熱烈な顧客ファンが増えている。

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早嶋です。

日本国内のM&Aの件数は、2019年ベースで約4,000件です。そして、その半数は実は支配権の移動を伴わないM&Aです。皆さんのイメージでは、M&Aと聴くと買収のイメージが強いのでは無いでしょうか？

ーー
企業買収：ある会社が他の会社を支配する目的で、発行済株式を過半数買い取る意味で使われる。
ーー

しかし去年1年間の4,000件の内5割近くが、支配権の移動を伴わないM&Aでした。つまり少数出資であったり、第三者割合出資であったり、追加増資です。実際に、支配権の移動を伴うM&Aは約1/3で事業所とは10%でした。

この背景は何を意味すると思いますか？実際に一つ一つの案件を負うことはできませんが、買い手としてもM&Aに対してのリスクがかなり高いことを考えると、一部出資をしながら様子を見る。という考えが推定されると思います。私も買い手とM&Aをすすめる時は、M&Aありきではなく、買い手の戦略の整理からはいります。その場合、目的を達成することができれば、一部出資や場合によって業務提携で終わる場合もあるのです。

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早嶋です。

クボタはインド農機大手のエスコーツとタッグを組んで半額程度の農機を生産して新興国市場を開発します。プロジェクト名はEクボタ。食料需要が高まる新興国の機械化の需要に合わせて販売が増加すると考えているのです。新興国は先進国と比較してまだまだプレーヤーが乱立しており市場を取りに行こうと考えているでしょう。

クボタは1890年創業で設立は1930年です。資本金は2019年12月現在で841億円。同時期の売上は1.9兆円です。主な事業は農業機械・エンジンが66％の1.27兆円。水環境インフラが16％の3,100億円。そして建設機械が16％の3,100億円です。

クボタの各事業の順位は農業機械は国内トップで世界では2位（売上ベース）。建設機械は小型建機に強みがあり、ミニショベルなどは世界シェアトップです。そして、水環境インフラ事業の主力でもある鉄管においては国内シェア6割と安定した事業内容です。

それぞれのポートフォリオは、農機エンジンは国内は99年頃よりステイで海外が増加。建設機械も国内はほぼステイで海外が激増。水環境インフラは減少傾向でここ5年程度にそこをついた感じでステイです。利益は農機と建機で稼いでおり、水環境はとんとんより少し良いくらいです。

国内の競合環境は、ヤンマーと井関農機がありますが売上も営業利益でもクボタがダントツです。

一方、国内の市場を見てみると農家戸数もトラクタ出荷台数も田植機出荷台数もコンバイン出荷台数も90年をピークに減少しています。一方で世界の農業機械の市場規模は平均成長率で9％近い成長がみこまれています。

その海外の首位はなんと言っても米国のジョンディアです。売上はクボタのざっと2倍で、EBITADAベースで利益はクボタの2.5倍程度。そのため時価総額がクボタの1.9兆に対して、ジョンディアは5.5兆の金額です。

他にも世界を見ると競合するメーカーは多く、どの企業もM&Aを繰り返して規模を拡大。そして積極的に自動運転の技術を取り入れる活動を行っています。どのメーカーも自国の成長がステイもしくは日本のように減少するなかで、成長を海外や途上国に向けているのです。

今回の日経の記事ではクボタは積極的にインド市場に進出することを狙っています。インド3位の農機メーカーとタッグを組んで簡易な設計と部品の大量購入の強みを持つ同メーカーと組んで廉価版の商品を開発販売するのです。

クボタの競合であるジョンディアも他の競合も大型機種の売上比率が高く、利益率も高いです。しかし市場は成熟国で新興国の市場伸長ほど期待できません。新興国の食料事情は2010年と比較して2050年には58億トンと1.7倍位伸びる予測です。その市場を席巻する新興国にクボタは勝負をかけ始めているのです。

クボタは海外比率は上述の通り7割をしめますが、低価格帯の弾数は殆どありません。作戦としては、新興国での低価格帯のたまを準備して市場の成長と共に農家の所得を期待して高価格帯のブランドにシフトしてもらう体制を考えているのでしょう。

一方、農家のことを考えた場合、農家は農機を買いたいのではなく、農機を使って自社の農業で儲かりたいのです。格安の農機を提供する作戦だけではローカル企業がやはり優位なはず。パートナーと組んだところでの廉価版の提供は私はうまくいかないのではと考えます。それよりも、農業の主活動である肥料や農薬、土地の開拓や管理、水の管理や天候の予測など、日々の農家の人が自然と対話しながら行っている活動そのものをAIなどを活用して提供し、結果的に農家が儲かる仕組みを導入する。そのツールとしての農機という位置づけを新興国でこそ打ち立てればと思います。

基本的に貧困層ほど利益にうるさいのです。高価な投資をしたら、相応のリターンが戻るのであれば農家は迷わず収益性の良い商品を選択します。いわゆるスマートアグリの取り組みをガンガン普及させることが私は戦略の方向性では無いかと思っています。





参照：日本経済新聞　朝刊　2020年5月26日
参照：各種WebサイトとIR

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原です。
私は、企業や組織の問題解決コンサルティングや人材育成の研修講師に取り組んでいます。
コンサルティングや研修では、問題解決の型や技術を活用しクライアントや受講生と一緒に対話を通じて考えながら進めていきます。使用する体の機能は、思考（頭）と伝える（口）と聞く（耳）の首から上の身体部分です。
問題解決には、戦略的に考える思考力が重要です。
しかし、どんなに品質の高い問題解決策を立案しても、それだけでは問題は解決しません。
当たり前ですが、問題を解決するには「実行力」も必要です。
それから前提として、問題解決に取り組むチームメンバーが、主体的に問題解決策を考え実行し、失敗しても逃げずに工夫を繰り返しながら解決していく「覚悟」も必要です。
つまり、問題解決の実践で使用する体の機能は、「頭と心と身体」ということになります。

現在、私自身や地域住民がリーダーシップを発揮しながら問題解決を実践中です。参考事例として以下に内容を記載いたします。
●問題解決テーマ：自然災害からの里山復興
●主体者：原秀治（私）、地域住民（専業や兼業農家など）

●背景（現状）
10年前に受け継いだ自己所有の農地を、7年前の水害と3年前の山崩れの２度の自然災害により、地域と共に大部分が壊滅状態に陥りました。
その後、行政支援による災害復旧工事が進みました。しかし、無人重機やドローンなどの最新技術の導入も期待外れの結果となり、農地再生などの現実的な復興には当事者のマンパワーがなければ無理な状況が続きました。復興をあきらめる住民もいました。
私は、ゼロベース（もしくはマイナスベース）からの再開発のスタートを覚悟しました。

●問題
・今後、地域の自然生態系が維持できない
・農地が荒れたまま、農家の消滅
・里山の消滅
⇒自然災害により農地や山林などの自然生態系が荒廃しており、里山で暮らす住民の生活が困難となる。

●原因
・人口減少高齢化による復興への人手不足
・地域住民には、再生できるリーダーが不在
・数回による自然災害によりモチベーションの低下

●課題
・復興への覚悟とリーダーシップの広がりが必要

●解決策
・実行度：私と兄が休日を利用して、計画的に中長期的な復興に取り組むことで、周りの農家の模範となる。
・影響度：地域住民との励まし合いにより、個人から家族、家族からチーム、チームから地域コミュニティへと広げていく。
・コスト：機械はフル活用するが、機械の共同利用、中古購入、自力での修理など、できるだけコストを抑える。

●これまでの実行内容（直近3年間）
・中長期的な再生モデルを構想。
・私と兄が復興の模範を行動で示し見本となる：休日やコロナウィルス感染休業を利用し、計画的に農地の８割を再生済み。
・農地売買による復興仲間の確保。
・農地を脅かす悪意の第三者への対応。
・各農家の親が子に（または知人）へ農業承継することで、農業の継続と復興の和が広がりました。

●今後の取り組み
短期：再生済み農地に種蒔き。残り２割を農地転用などにより再開発。
長期：山林の再生（間伐、植樹）。里山ファンとの地域ビジネス創出。

●以下、私が問題解決の実践に取り組む中で再認識した３つのこと。
①問題から目を逸らさずに問題解決に取り組む「覚悟」
②戦略的な問題解決の考え方
③考えを実現させる実行力（行動と工夫の繰り返し）

※私は、以上の３つを重点にした問題解決型コンサルティングや研修講師に取り組んでいます。

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早嶋です。

中小・中堅企業においてもM&Aは経営を行う上では知っておく必須のスキルとなっています。一方で、なんだかとっつきにくく、全体像が見えにくい分野であると多くの経営者から伺います。

今回は、経営者として知っておくべき３つのステップとして、戦略、M&Aの実務、アフターM&Aについて全体像をお話します。

前半は、それぞれのステップにおけるよくある風景と称して、実際にM&Aアドバイザー活動を行っている時に感じたことや、日本M&Aアドバイザー協会の活動を通じて体験したこと等を整理して、経営者が陥る事例を共有します。

その後、再度３つのステップのポイントを整理しています。M&Aは売り手にとっても買い手にとっても非常に重要な意思決定であることは間違いありません。最終的に、トップの関与がなければ実現できません。特に小規模から中堅クラスのM&Aにおいては、間違いなくトップの関与と成約率やその後のシナジーが埋めるかは関係すると思います。

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早嶋です。

少数決原理なるものがあります。多数決ではなく少数決です。何かに強烈に強い意思や想いをもつ少数的な集団がたとえ全体の数％であったとしても、全体がその少数に従わざるを得ない状態ができる現象です。

グローバルな会議の場で、ランチの準備を考えていました。会議の参加者にはユダヤ教徒やキリスト教徒など様々な宗教を信仰する参加者がいました。ホストがアタマを悩ませるのは、参加者一人ひとりに料理をカスタマイズすべきか？あるいは大多数の人が食べることができる料理を提供するかです。でも、このようなときは意外にも少数派に従う傾向が暗黙的に強くなります。

例えばユダヤ教徒は戒律が非常に厳しく、コーシャ食品しか食しません。その場合、ホストはすべての食事をコーシャにする選択をするのです。全てをコーシャにすると会場の食べ物のどれを食べてもユダヤ教徒の参加者が困ることはないのです。理由は簡単でコーシャ食品を食べる人はコーシャ認定意外は食べませんが、それ以外の人はコーシャ食品を食べても何ら問題が無いからです。

例えば、そばアレルギーやピーナッツアレルギーを持つ人は、少しでもそのような原材料が含む食べ物があったら絶対に食べないでしょう。しかしアレルギーを持たない人は、そのような材料を含まない食品を食べることができます。そのため、アレルギーを含む食材は、航空機の機内食などでは積極的に使われなくなります。同様に学校の給食などでも基本的に使われなくなるのは同様の理由です。

この原理をうまく活用した戦略にオーガニック食品があります。通常のノーラベルの食品に例えば、農薬や除草剤などが含まれていて、ある一定の割合で人体にとって有害と考える傾向が強い人がいたとします。

一方で、遺伝子組み換え食品を用いて莫大な富を得ようとした組織は、莫大な費用を使ってロビー活動を行い、あからさまな科学的なプロパガンダを行い、遺伝子組み換え食品の安全性を訴えたとします。つまり経済的な力で大打数を抑え込もうとしたのです。しかし結果的にはオーガニック商品が市場を席巻するポジションになっています。

これも少数原理の法則を考えると明快です。遺伝子組み換え食品食品を食べて何も感じない人は、同様にオーガニック食品も食します。しかしその逆は成立しません。オーガニック食品しか食べたくない少数の一派によって、遺伝子組み換え食品は市場に普及しなくなったのです。

車の世界でマニュアルが減りオートマが増加したのも実は少数原理の法則かもしれません。確かにオートマ派便利ですが、いつしか世の中にオートマしか運転出来ないドライバーが数％増え始めると、マニュアルが運転できる人でもオートマの車は運転できることから結果的にマニュアルが淘汰されたかもしれません。

昨日から福岡市内の学校が再開されました。学校はクラスをAとBにわけ分散登校という術で開始されています。教室は、皆マスクをして既にクラスを半分に分けているにも関わらず生徒同士の会話を禁止しており、休み時間にも外で遊びことを禁止する厳重な管理下でのスタートとなりました。

先生たちは非常に努力して再開を目指したと思いますが、やはり一部の過度にウィルスを主張する親たちが、なにかあったらどうするんだ！的なコメントを学校に対しておくっているのです。その結果、常識で考える以上の取組が行われるようになったと推測できます。

もし、全てを禁止して再開するのであれば、給食は廃止すべきです。食べる行為が集団感染の中で高い割合で危険視されているのは現時点でも認められています。しかし何故か給食は再開されました。その背景も、給食をこれ以上止めるとおそらく再開がますます困難になるなどの事情もあるからです。

結果、少数の強烈に主張をする一派の存在によって、大多数のそこまでしなくて良いだろうと思っている人々が新たなルールやしきたりに従わざるを得なくなっている状況が観察できるのです。

だったら学校での授業を全てオンラインに置き換えて、Zoomなどを駆使して自由にオンラインでたくさん話しをして、たくさん議論をできる形で再開したほうがよっぽどストレスが無いと思います。今まで家の中でのびのび遊んでいたのが、学校に行ったとたん、全てが禁止で会話もしてはいけない。休憩時間は過度な先生の監視が続き、トイレ以外は教室も出れないような管理下では、きっと別の病気でココロが参る子供が続出するのでは無いかと思ってしまいました。

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