◇日経新聞の記事

原田です。

日経新聞7月20日（火）の朝刊に磁気記録式メモリー（MRAM）の記事が掲載されました。普及にめどがついてきたようです。これで日本の産業が、ビジネスのメインストリームに食い込めると期待しています。

この技術は、現在の要素技術のトライアングル、「クラウド」、「AI」、「５G」に続いて、ビジネスに大きなインパクトを与えると思います。

◇テクノロジーの進化は想像以上

データの記録に電子のスピン（回転）を利用するなんて、技術の進化は信じられないです。１ビットの記録が、磁気のS極、N極から、電子のオンオフになって、さらにそこから電子のスピンになって…。

２５年くらい前、私はIBMのパソコンをフルセット３０万円で購入しました。巨大なブラウン管のディスプレイと、ハードディスクの入った巨大な本体が机の上で大きなスペースを占領していました。その頃は、コンピューターの前でタバコを吸うなといわれていました。タバコの煙の粒子が、磁気ディスクの隙間に入り込むからです。また、ハードディスクが動かなくなったら、ぐるぐる回すといいとも言われていました。そんな物理的な牧歌的な時代から、電子のスピンを利用する時代になりました。もうハードディスクを持ってぐるぐる回ることもないでしょう。なにせ電子がスピンしているのですから！

本当にテクノロジーの進化は予測不可能です。

◇普及と用途

このMRAMは小型の端末に使われます。さらに同時に大量のデータを保存する必要があるAIにも使われます。これらの用途では、従来の１０００分の１の電力だそうです。

小型で省電力といえば、まったく同じフレーズだった技術があります。

Bluetoothです。今、Bluetoothはあらゆる電子機器に搭載されています。同じように将来は、MRAMがあらゆる電子機器に搭載されるかもしれません。

ワイヤレスのイヤホンも、スマホにつながず聴けるようになります。同じくスマートウオッチもスマホから独立して機能できるようになります。あらゆる機械に、多くのセンサーを搭載し、同時に利用できるようになります。家畜動物の管理でも活用されるでしょう。牛、豚、鶏だけでなく、魚の養殖も１匹、１匹自動で管理できます。動物や昆虫の生態を観察できるようになります。

もしかしたら人間も徹底的に管理されるかもしれません。今、サッカーは選手一人一人にGPSをつけて、試合の間、選手のデータをとっています。MRAMが普及すれば、さらに進んで、両手、両足、頭にもセンサーがつけられるようになるかもしれません。そうすれば、完全バーチャルリアリティーで選手の目線や動きを再現しながらチャンピオンズリーグ決勝のゴールを選手を選手の立場で体験できるかもしれません。

◇テクノロジーの教養

現代社会はあらゆるビジネスがテクノロジーの進化の影響を受けます。本質的な要素技術のことを理解する必要があります。最近なんでも「DX」という言葉が使われますが、どれだけの人が、本質的なことを理解し、考えているのでしょうか？

「テクノロジーの教養が必要」と、ベンチャーキャピタリストの山本康正さんが著書の「次のテクノロジーで世界はどう変わるのか」に書いていました。この本のなかでは、テクノロジーを関連づける「マップ」の必要性も説いています。


最近は、テクノロジーの進化はとても早いですが、山本康正さんの本のように大変わかりやすく全体をまとめた本もあります。「DX」のトランスフォーメーションとはなにか？などという議論よりも、要素技術の基礎知識を理解し、関連付け（マップ）ができるようになったほうがいいです。

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◇未曾有の好景気…だったかも

原田です。

もしコロナ禍がなければ…、今は未曾有の好景気だったかもしれません。理由は３つあります。それは、「AI-クラウド-５G」、「脱炭素化」、「東京オリンピック」です。

まず一つは、５Gの普及により、「AI-クラウド-５G」という次世代要素技術のトライアングルが完成したことです。あらゆる製品・サービスが、センサーを通じてクラウドとつながっていきます。そしてデータは蓄積され、製品・サービスはAIによって最適化されていきます。このことは世界的な半導体不足の原因の一つです。さらに新たな機能を持った半導体の開発、そして、半導体製造装置への投資がさらに加速しています。この動きはこれからも長く続くと思います。

次に、世界的な「脱炭素化」への動きと、それに伴うインフラ投資です。日本は、２０４０年までに、３０ギガワット〜４５ギガワットの風力発電を確保する目標を掲げました。あわあて日本国内で電力の広域運用を実現する配送電網の整備の構想を掲げました。取り扱いが難しい水素関連のインフラ投資も進んでいます。エネルギー関連のインフラ投資は設備だけでなく、システム、運輸、保守など関連する業界にも需要を作り出します。これは日本だけでなく世界的な動きです。さらに「脱炭素化」は前述の「AI-クラウド-５G」という要素技術の確立とも結びついています。一昔前のように、人が電力の需要を予測して、発電所の火力を調整するということはありません。AIがセンサーを通じてデータを集め、電力を最適に振り当てることができるということです。無限に近い組み合わせの中から一瞬で最適解を得ることができます。一昔前、太陽光発電が脚光を浴びたとき、再生エネルギーがメインになることについては懐疑的な声が多かったです。でも今はそのような声は聞きません。

最後に「東京オリンピック」です。何事もなく開催できていれば、上記の２つにあわさって、国内の景気は最高潮だったと思います。国内は日本人だけでなく、海外からの旅行客で賑わっていたでしょう。

◇将来のことはわからない

テレビのニュースを見ると、「コロナ」、「コロナ」で同じことを繰り返しているように感じます。実態がわからない数字の羅列と、政治家のパフォーマンスと、その批判がひたすら繰り返されているだけのように感じます。もう誰が、何を、どうしているのか、わけがわからない状態です。まあ、みんなそうなのだろうと思います。今の緊急事態宣言のなか、医療関係者や、影響を被っている事業者の方々は本当に大変だと思います。

コロナ禍でなくても、基本的に将来のことはわかりません。しかし、仮にコロナ禍が終着すればどうなるでしょうか？個人的な予測ですが、企業活動に関わる消費はもとには戻らないと思います。不必要な出張、会議、研修、接待などは減少すると思います。一方で、消費者関連の消費、特にレクリエーションに関することは、戻るだけなく、大きなリバウンド、そして新たな需要の出現があると思います。

◇これからのこと

コロナ禍の状況でも「AI-５G-クラウド」×「脱炭素化」という流れは進んでいます。テレビは危機感をあおるニュースばかりで、世の中は自粛ムードに包まれています。一方で経済活動のコアは大きく動いています。

さらにこのコロナ禍のなか、世界的な規模で人々の「認識の変化」が起こりました。これまで必要だと思っていたことが必要でなくなり、今まで必要でなかったものが、必要だと思うようになりました。新たな生活様式が生まれています。このような変化が世界的規模で、同時に、短時間で起こることは、歴史的にもかなりまれな出来事です。

「AI-５G-クラウド」×「脱炭素化」×「認識の変化」。この流れは世界的に大きな変化を、そして新たな需要、多くのイノベーションを生み出します。もしかしたら、これから未曾有の好景気を迎えるかもしれません。

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◇サブスクリプションビジネス百花繚乱

原田です。

現在、動画のサブスクリションビジネスはまさに百花繚乱です。圧倒的に強い「Netfilx」、Amazonの「Prime Vido」、ディズニーの「Disney+」、アップルの「Apple TV」など、世界に冠たる企業が運営しています。

日本でもTV局系列の「hulu」、「UーNEXT」、「FODプレミアム」などが、一気に立ち上がりました。その他にも多くの企業が参入しました。種類もアニメ専門、スポーツ専門など沢山あります。

資金とブランドがあれば、新規参入は簡単なので、続々と大手企業が参入しました。しかし、現状を見ると動画系サブスクリプションは、「Netfilx」の一人勝ちのようです。この競争が激しい業界で、「Netfilx」は世界的に値上げをしました。現時点では、初回の期間無料のキャンペーンもやっていないようです。続々とオリジナルの作品をリリースして、ヒットさせています。

◇「Netfilx」の「強み」の源泉

「Netfilx」一人勝ちの背景には、コンテンツ作成能力という「強み」があります。２０１９年のコンテンツ制作費用は約１兆５千億円です。NHKの年間製作費の５倍です。もちろん今は、更に多額の費用をかけていると思います。

制作費用が潤沢なので有名な監督、俳優、様々なクリエイターなど優秀な人材が流れ込んでいます。日本のお家芸のアニメでも、アニメーター「丸抱え」の仕組みを作っています。日本の制作会社と提携し、アニメーターの育成費から、その生活費まで負担しています。

お金が潤沢なだけでなく、監督にはかなりの裁量が任されているようです。TV局が敬遠するような際どい内容の作品を作ることもできます。日本のテレビ局のように過剰な自主規制に縛られません。アップルやディズニーのように今まで積み上げてきた守るべき企業イメージもありません。この制作の自由度も大きな魅力です。

現場はお金があるだけでなく、才能のある人が集まり、いい作品を作りたいという意欲に溢れています。

「Netfilx」のコンテンツ作成については、膨大な利用情報をAIで解析してユーザー層に合わせて好みの映画を作れる云々と、本や記事に専門家が書いてあることが多いです。圧倒的な量のデーターベースとその解析で、ユーザーをいくつかの層に分けて、ヒットするコンテンツを企画できるようです。しかし、何より現場の意欲の高さが強みの源泉だと思います。

◇ニッチビジネスの可能性

「Netfilx」一人勝ちの構図が形成されるなかで、ニッチなサブスクリプションのビジネスチャンスが広がっています。

注目しているのがダンスのDリーグです。プロのダンスチームが、１年間複数のラウンドで順位を競い、最終的なチャンピオンを決めます。２０２０年８月に発足したばかりですが、すでに名だたる企業が、スポンサーやオーナーに名を連ねています。

専用のアプリをダウンロードし、１年間６，６００円の有料会員になると様々な特典がつきます。そのなかで面白い取り組みは、有料会員が、ラウンドの審査ポイントを得られることです。

Dリーグでは、１００点満点の計算で順位を競います。その得点は、プロの審査員による得点と、有料会員による得点を合わせたものです。単に視聴するだけでなく、有料会員が得点を付与することができます。その勝敗に関わることができます。インタラクティブなエンターテイメントができています。

今の若い人たちはダンスがより身近になっています。ダンスは中学体育の必修科目です。若い人は、自分たちのダンス動画をTikTokに投稿しています。ダンスは単なる娯楽ではなく、コミュニケーションツールであり、自己表現のツールです。これからも競技人口は増えていくと思います。周りを気にせず大音量で音楽をかけてみんなでダンスが自由に踊れる場所のニーズはあると思います。そしてアマチュアチームの発表の場もニーズがありそうです。そう考えると、ダンスは、さらにインタラクティブにリアルとネットを融合できそうです。これはコンテンツが一方通行の「Netfilx」ではできないことです。

◇スモールサブスクリプションビジネスの可能性

魅力的なコンテンツがあり、コアなユーザーがいて、インタラクティブなエンターテイメントが実現できれば、小さな企業でも優良なプラットフォームが構築できます。更に、リアルのサービスと組み合わせて収益を上げる仕組みができれば、その優位性は確固たるものになります。

実際に、タレントやビジネス系の有名人がそのようなプラットフォームを作っています。しかし、これはファンクラブの発展形のようなものです。今後、個人のネームバリューに頼らない、一つのビジネスのカテゴリーとしての、小さな確固たるプラットフォームが生まれてくると思います。

今はアプリの開発も多額の費用はかかりません。アイデアと熱意があれば、ビジネスを立ち上げることができます。そして、その後の工夫と努力の積み重ねが重要です。もちろんサラリーマン感覚ではダメです。動画系サブスクに参入した大手企業の死屍累々たる状況を見れば、それがよくわかります。みんな同じような内容だし、同じようなキャンペーンをやっています。何かびっくりするような新機軸のアイデアはありません。何か斬新なアイデアがあっても、組織内（巨大なグループ）の稟議や調整でなかなか実現できないでしょう。

何より大切なのは、関わる人のチャレンジ精神や意欲です。それがなければ人の知恵と工夫は生まれません。テクノロジーが発展しても、ビジネスの成功を決めるのはやはり人の感情です。

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早嶋です。

組織内で仕事をしている方の特徴で、何かを決めることができる方とそうでない方に別れます。

例えば、新たなプロジェクトを開始する場合。そのしえんで相談があった場合は、その目的やゴールの確認から始めますが、そこを決めて欲しいという。一瞬、んっ？それは本来我々ではなく、プロジェクトのオーナーが決めることだと思うのです・・・

そもそもどうして、今回のプロジェクトを依頼されたのか、そこを紐解くと整理できいると思うんですが。そのプロジェクト自体は社長からの指示で、誰もその意図をつっこんだり、確認していない。さらに事業部長はそれをうけて伝言ゲームのようになんとなく、できそうな若手に降りてくる。そして若手はPJTを作る。何のため、とか関係なく会議隊が出来上がっているのです。

実に不思議でしょ？普段はコンサル費用や研修費用に対して、とりあえずネゴってくるのに、最も大切な分に対しては何の議論も行っていないのです。まぁ、我々が食べて行くためには、その当たり前のことをご指摘差し上げ、そこを作りだす、或いは確認することから始めるので納得度が高くなるのでしょうが、それって当たり前なのでは、と思うのです。

一例にしか過ぎませんが、なんか上から言われたのでプロジェクトをおこないます。というかたが大きな組織には一定数あると思うのです。すると当然ながら、なぜ、この取り組みを行うのか？なんて考えないので、どのような形式でこの取り組みが終わったらいいのか？なんて見ないのです。

ゴールも目的も成果物もイメージせずに、プロジェクトは予算をかけて動き出します。そこで何をして良いかわからないヒトは、それっぽい会社に丸投げして、それっぽいことを行ったふりをして仕事をするのです。

なんか無駄ですよね。

これはM＆Aの世界でも観察することができます。歴史を持つ企業は、ある程度既存の事業モデルで安定した収益を稼ぐことができます。しかし、今後のことを鑑みるとやはり今の事業モデルが心配になり、新しい事業が必要だという判断をする。正当な議論です。

しかし、これまで既存の枠組みに乗っかって事業を行ってきたので、社内に新たな取り組みを始めるマネジメントや役者が少ない、あるいはいない状態になっている。それに気がついたからゼロからやってみようという議論になっているのに、どうしたら新しい事業ができるんだ？という。それはやって見ないとわからないでしょ。と突っ込みたくなるが、思考は既存の事業の延長なので、新規事業も3年後に◎十億と設定するとできると主ちゃうのです。

そうなると、次は新規事業の部隊が創設されます。そしてメンバはいつものメンバ。というのも大きな組織であれ、小さな組織であれ、その取り組みに対しての目的や条件を考えた上での人選をしているフリで、実は常に同じ役者に声をかけます。そしてそのメンバが常にてんてこ舞い状態で、さぁ、どうやってやるんだ？と、目的のWhyや新規事業の領域などを考えることなく、Howである具体的な手法を探し出そうとするのです。

そして、机上で計画して、Webでリサーチしてあっという間に1年、2年。それなりの予算を使っているとおもうのですが、誰も行動していないから新規事業の勘所も種も生まれません。

そこで煮えくり返って、もううちはそんな時間が無いからM&Aをするぞ！とどこから流行っているキーワードが飛んでくる。お決まりのパターンでいつものメンバがM&A部隊として部署名を変更する。パターンは同じなので皆考えずにM&Aアドバイーにまるなげするのです。。

なんだかな。

根本は何も決めないことが理由なのでは無いか。とつくづく思うのです。わからないなりに、このよなことをやってみた方がよいのではないか。だったら、仮にそれが正しいか、いま時点でわからないから1ヶ月程度行ってみようよ。そして、その結果から再度自分たちが向かうべきところを決めよう。それがあってそうだったら、もっと資源を費やして一気に行ってみよう。そんなことも決めきれないのです。

だから戦略コンサルという仕事があるのでしょうが、なんとなく、その決めれないヒトの集まりが今の日本にはたくさんあって、将来の可能性をツビしているのではないかと思うのです。

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１．コロナ渦で強いマクドナルド

原田です。

コロナ渦の中、外食業界全体が大きな打撃を受けています。しかし、その中でマクドナルドは成長を続けています。

日経MJによると、既存店売上高は、４月まで１０ヶ月連続で前年を上回っています。２０２１年１２月期の連結営業利益は、前期比２％増の３２０億円です。２期連続の最高益を見込みます。

単に数字がいいだけでなく、デリバリーへの対応、アプリの開発、新たなキッチンシステムの開発など、様々な革新的な取組みをしています。

２．マクドナルドが強い理由３つの理由

マクドナルドが、この非常事態に強い理由は、１）明確な戦略と業界地位、２）生真面目な日本風土への適合、３）危機を乗り越えた過去の３つが挙げられます。

まず１）の明確な戦略と業界地位です。マクドナルドは、ハンバーガに特化しています。もちろんロープライスです。そして顧客は、ファミリー層から、学生、ビジネスパーソンまで、幅広く対応しています。飲食業の中で、典型的なコスト集中戦略を実行しています。

業界地位を見ると、マクドナルドは、外食産業の中で、売上は３番目の規模です。１位はゼンショーHDの６，３０４億円、２位はすかいらーくHDの３，７５３億円です。マクドナルドは、３位で２，８１７億円です。しかし、マクドナルドはハンバーガーというカテゴリーに特化しています。幅広い客層が利用できます。特にファミリー層に強いです。一方で、ゼンショーHDは、その柱は牛丼ですが、このカテゴリーは熾烈な競争です。すかいらーくは、ファミリーレストランで、商品のレパートリーが豊富で、扱う食材も多いです。そして両方とも、複数の飲食ブランドを抱えています。

マクドナルドはやることが明確です。まず一番の優先事項はローコストオペレーションの確立です。なので、店舗、製品、人材、IT技術などへ集中して投資ができます。今回も急増するテイクアウト、デリバリー需要へ迅速に対応することができました。さらに生産性の高い新たなキッチンシステムも開発しています。今後、外食産業のDX化が進むなかで、この投資が集中できるというメリットはより大きくなります。

次に、２）の生真面目な日本風土への適応です。特定のカテゴリーに集中して、ローコストオペレーションを確立する戦略は生真面目な日本の風土に適合しています。コスト集中戦略の成功例は、マクドナルドだけでなく、ユニクロ、ニトリなどの製造小売業があります。コツコツとオペレーションを改善していくのは、日本人の気質にあっていると思います。

最後に、３）の危機を乗り越えた過去です。マクドナルドは長い歴史の中で、何度か危機に見舞われました。店舗急拡大、極端な安売り路線後の業績の大幅な落ち込みがありました。鶏肉スキャンダルの時も、ショッキングな写真がテレビ、ネットに流れ、大きく業績を落としました。

しかしその中でも、ブランドを陳腐化させず、リニューアルして復活してきました。こういうクライシス（危機）を組織一丸となって乗り越える風土があります。


３．クライシスの中でリーダーに必要なこと

クライシスの中、組織には明確なビジョンと戦略、そして強いリーダーシップが必要です。それがあれば、生真面目な日本人は、一丸となって働くと思います。

多くの企業が「新たな強み」を得るのは、クライシスを乗り越えるときです。コロナ禍のなか、苦境に立たされている企業がたくさんあります。しかし、この不遇な時代に培ったものが、また次のステージで活かされていくと思います。

社会で働く多くの人がコロナ禍の中で、何をやればいいのか途方に暮れていると思います。一方で、多くの人が何らかの形で社会に貢献したいという気持ちを抱いていると思います。明確なビジョンと戦略を掲げる、そしてみんなに伝えるというリーダーの役割が、何よりも重要になります。

以上、最後までご精読ありがとうございました。

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原です。

私たちは、地域の「活性化」という言葉を聞いたり話しに出したりします。
しかし、地域の「活性化」とはいったい何を意味するのでしょうか。
この「活性化」という言葉は、「地域」という言葉と同様、決して明確に使用されているものではありません。
したがって、その内容を正確に定義的に捉えなければ、かえって地域経済や地域社会の衰退を引き起こすことにもなりかねません。

また、従来の主な地域活性化策と言えば、大型プロジェクトの誘致、企業の進出などがあります。
これは、空港や高速道路、港湾、工業団地のプロジェクト型の開発を図りながら企業を誘致して雇用を創出するという考え方からです。
一方、産業構造の転換や経済のグローバル化のなかで、企業が撤退あるいは規模を縮小し、多くの地域が社会の衰退や持続可能性の危機に悩んでいます。
現代の地域活性化には、地域住人と地域自治体が自ら主体的に地域を創り出していくことが必要です。地域発展の視点に立ち、これまでの地域活性化策を見直すことが必要です。

ここで、私が体感した「地域活性化」と言えるエピソードを書きます。
私の出身地は、大分県です。大分県内で日本の有名観光地に成長した地域に湯布院町があります。今は、平成の合併により由布市湯布院町です。
昔は、鄙びた温泉地で別府温泉の奥別府とも言われたぐらい知名度は低かったです。
しかし、中谷健太郎さんと溝口薫平さんの２人の地域リーダーを中心に、南ドイツの視察やユニークなまちづくりを企画実行し、コロナ禍を除いた近年では年間400万人近くの観光客を集める日本でトップクラスの人気観光地になっています。
また、湯布院町には、地域ビジョン「33の行動計画」があります。
このビジョンは、湯布院町の地域経済団体が作成し提言。その後、コミュニティマート構想モデル事業、商店街活性化に取り組むなど町の総合計画の素案資料になりました。
以前、私は大分県内の地域経済団体で働いていましたが、当時の湯布院町の会長は溝口薫平さんでした。
地域懇談会で初めて溝口会長にお会いした時には、ドキドキしながら「湯布院では33の行動計画を作成されているのですよね？今でも活用されているのですか？」と質問したところ、「今でも活用しているよ」。さらに、「33の行動計画を見てみたいです」とお願いしたところ、「良いですよ、いつでも見に来なさい。」と答えて頂いたことを覚えています。
このオープンかつ穏やかな回答の仕方には、地域づくりを実践し多くの課題解決を乗り越えてきた地域リーダーとしての人間力の大きさを感じたことを今でも覚えています。
多くの地域や組織が多様な地域に視察へ行きますが、果たして視察から学んだことを実行しているでしょうか。ただの観光旅行で終わっているのではないでしょうか。
一方、溝口さんらは、当時としては命がけで南ドイツ・バーデンヴァイラーを視察し個性のある温泉地づくりを学び、個性のある湯布院づくりを実行しています。
また、多くの地域や組織は景観を壊してまでの公共工事に取り組んでいないでしょうか。
一方、溝口さんらは、悪用目的に農地買収する人への対抗手段を考え、景観が壊れないようにと地主に売買しないでくれと説得に回ったこと。地域づくりのために数え切れない程のアイデアや行動を繰り返しています。

このように、地域のビジョンと行動計画を地域経済団体自らが主体的に策定し提言し、計画を絵に書いた餅に終わらせることなく自治体や地域住民を巻き込みながら実行を継続していることが、「地域発展の視点に立った地域活性化」と言えるのはないでしょうか。それが、地域活性化の定義と言えるのではないでしょうか。

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早嶋です。

2度目の緊急事態宣言。多くの方が感じているように、はじめてのときと感じが違います。この約1年間に準備をして対策を講じ、状況が悪くなる中、自分たちがくたばらないように備えていた方にとっては、まさにそんな感じだと思います。だからと言って、ハッピーでルンルンとは当然言えません。しかし、後1年位でワクチンが普及し来年の初め頃より状況が戻るでしょう。そのときに備えて今は体力の温存とその瞬間に資本を突っ込めるように準備を続けています。

一方で、昨年のデジャブのように同じことを繰り返している企業も散見できます。国は医師が足りない、病床が不足していると。確かに努力はしていると思いますが、根本的に専門の部隊をつくり、医療経験者を自衛隊等の感染症専門部隊の力を借りて訓練して、対応できる仕組みを作るあるいは準備をする。重傷者へのエクモなどのハード投資とエリアの計画をすすめる等々。でも現実は、なんだかあんまり変わらない1年が過ぎています。1年経過して業界によっては売上が8割蒸発していますので対応が相当に大変だと思いますが、業界平均では3割の減少です。期間を予測し覚悟を決めれば、このギャップは1年あれば体制を整え派手に勝てはしませんが、絶対に負けない仕組みを作ることは出来るでしょう。

今からおよそ2,500年前、春秋戦国時代、当時の周王朝の衰退をチャンスと捉えた王様達が、土地や人民、そして命の取り合いを続けました。その間500年、戦国の世を繰り返します。そしてリードを勝ち得たのが秦の始皇帝です。そんな時代に編み出された戦法に孫子の兵法がありました。孫武という戦わずして勝つという言葉が有名な方が整理した戦法です。

戦争について語られた本ですので、今の経営や人生哲学に直接的に影響を与えるものではないですが、その話の中の例えや事例、考え方は多くの部分で参考になります。孫子の考え方の究極は、勝利を得てから戦いを始めることが大事で、多くは負けてから戦いを始めると言います。

スリーカードポーカーを時々子供と一緒に遊びます。勝負するポイントは負けないことです。ルールの説明は省きますが、自分が勝ちそうに無いときは早めに降りて、とにかく負けないようにします。ゲームをしているとどうしても勝利を意識して良いカードが来るかもしれないと期待しますが、スリーカードポーカーでは、そのような期待を捨て、潔く勝負を降りることで負けないようにすることで、誰かが負けるのです。そして結果的に自分たちが生き残る。

戦わずして勝のポイントは、そのように負けない状態をつくり、ここぞというチャンスが来た時に一気に攻勢できる体制を得ておくことです。通常の勝負事において、力関係がどっこいどっこいの場合、大抵は相手のミスが因果で勝敗が決まります。ライバルの隙をついて形勢逆転というパターンです。そのために勝因よりも敗因にフォーカスして自分たちが原因で負けた部分を徹底解析して、次は負けないように日頃から準備をするのです。

去年の今頃、中国武漢で始まったcovit19に対して対岸の火事程度で見ていたのが1月とか2月。春節を過ぎた頃からヤバイと思い始めました。そして3月にはビジネスモデルを変えようと心に決め既に動いていました。だからといって一気に逆転ということは無いですが、少なくとも数年は死なない、つまり潰れない体制をつくることに徹しました。そして1年間、事業モデルを変え、習慣を変え、出来なかったことも諦めて手を動かして自分達や仲間と一緒に戦えるようにひたむきに取り組みます。8月、9月。世の中の気が緩んでいるときも決して歩みを止めず、とにかく負けない体制を構築しました。

緊急事態宣言2回目。派手さはありませんが、その準備がボディーブローのように効いています。未だその次期はきていませんが、相手や業界が疲弊するタイミングが来れば一気に攻め込む準備も整えています。孫子は状況を分析して戦いの次期を見極めろと言います。自分たちのリソースの使い方も状況に応じて選択肢を持つことが大切だといいます。だからといって、組織全体の志や目的、取り組みは歩調を合わせ、準備を怠らないで日々を過ごす。これらが負けない組織の作り方だと。

経験の無いものは、強いものが、あるいは普通に見える人が、まさかそのような訓練や経験値を持っているなんて創造もしません。出来る人や結果を出す人の努力は目に見えないからです。戦でも然りで、負けないためには、相手を欺くことを推奨します。ハッタリをかますのではなく、意図を読まれないように取組むのです。もちろん、我々は敵がいるわけではなく、いるとしたら自分たちの慢心でしょう。派手さは無くとも自分たちが信じた大義を果たすために自由に取り組める時間とお金を手にしながらも着実にすすめていく。

この1年、同じような感覚で取組む組織は次の10年は死なないでしょうね。

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早嶋です。

戦略という言葉や議論は普段はあまりなされないと思います。従業員の人数が５００名以上いる企業では戦略会議や経営会議の中で戦略の見直しだの、戦略の理解が無いのか？など聞こえてきそうですが、小さな会社の中ではあまり使われない言葉でしょうか。しかし、戦略はなにかをする際の大きな方針で、それを守りながらブラッシュアップして組織を動かした時に結果が伴ってくるので、実は非常に大切な概念だと思います。

例えば、店舗展開しているレストランがあったとします。そしてその店舗の伝統的な料理のレシピが有りました。そのレシピは通常作るやり方と若干違い、食べた人によっては好き嫌いが明確に別れます。そしてそのレストランはそのレシピを武器に店舗展開を行ってきました。当然、店舗にいる店長は客の声を聞きながらレシピを手直しすることはできます。しかし戦略は正しいか否かではなく、企業として決めた方針を貫き通すことが大切です。

もし、店舗毎にその伝統的なレシピのアレンジをすることが戦略であれば、店舗毎に違った味を楽しめることを良しとします。もし、もっとそのレシピを美味しく、つまり万人受けする味にするならその味を追求します。しかし、上述の店舗は”あえて”特定の人が好む味にしているのです。その場合、大切になってくるのがその方針を理解して現場が守り通せるか、になります。

つまり戦略を理解した店長が、その”あえて”のレシピをそのまま再現して顧客に提供することが大切になります。しかし、多くの場合、なぜその戦略を決めたのか？つまり、なんで敢えてそのレシピにこだわるのか？の背景を理解していなくて、売上や利益が独り歩きする結果になります。そのため現場ではレシピが勝手に改良されていくのです。当然、現場は顧客のニーズを聞きながら良かれと思って改良しているので罪の意識はありませんん。

戦略を議論する界隈では、大きな方針をSPと言っています。Strategic Positioningの略称で戦略的な立ち位置と約する事ができるでしょう。上述ではどんなレシピに”あえて”するか、です。自社が進むべき方向を明確にすることが戦略そのものの意図です。一方で、そのような意思がなく、店舗がそれぞれ一生懸命に頑張る取り組みを日本では多数観察できます。戦略界隈の用語では、このことをOEと言っています。Operational Effectivenessの略称で、要は”がんばる！”と言ったニュアンスです。勿論飲食店や個人事業主や中小企業で実質的に社長＝トップ営業＝製造等の技を持っている等で、数人から数十人の売上を稼ぐ企業はこれで良いでしょうが、組織の規模が100人から300人を超え始めるととても”がんばる”一本勝負では持ちません。

当然に創業者や社長は在る種の特殊な人物で特殊な能力を持つ人達なので、この人達のように組織でも頑張りな晴れでは、規模が大きくなるどころか、俺もできるのだったら辞めて社長になろうってことになりますよね。そこで規模を拡大しながら従業員を増やして行く場合は、やはりその店舗や企業のルールや方針が必要になって行きますよね。それがSPであり戦略になるのです。

因みに、SPを明確にしてOEはしても良いのですが、その範囲をやはりSPを基に”がんばる”組織にしなければバラバラの活動になってしまい統率が取れません。そこで戦略を議論する中でとても重要になるのがOCという概念です。Organizational Capabilityの略称です。上述の事例では、本部が決めた”あえて”のレシピを店舗のシェフが忠実に守り再現することそのものです。以下にレシピが秀逸でも、そのレシピを理解した上で再現できる組織が非常に大切になります。

コンサル業をしていて、優れたSP、つまり戦略を定時できても価値はありません。その戦略を組織で実現できて成果を出して初めて価値が得られます。そしてそれらを実現するのは企業側であり、本来コンサルはその方針を浸透させて組織の中で実現できるようにすることまで行えば結果が出てくるでしょうが、そうなると費用がやはり高いものになります。そのため理解している企業は、コンサルをある程度常駐させてOCを徹底するところまで行っています。一方で成果を出せない企業の多くはSPはあるものの、OCに力を入れないという感じです。

とある企業の話です。その企業は50店舗を有する店舗型の事業です。とある商品を店舗を通じてエリア毎に販売しています。そして商品の顧客を3つの階層に分けて提供することを決めました。1,000万円以下、1,000万円〜1億、1億以上の3つのレイヤーです。入念な分析の基、戦略立案を行った結果、その企業は1,000万円〜1億に資本を集中させそれ以外のレイヤーは徐々に手を引いていくという方針でした。

いざ実行していく段階で、50店舗の各店長は急に1,000万円以下の顧客を諦めることはできないので、少しづつ離れていこうとしながらも、結果的に従来通りの営業を行っていました。また、1億以上の顧客にフォーカスしていた店長は、やはりその顧客からの契約を獲得した経験が忘れられなくて、本部の戦略とは違う行動をとってしまうのです。

戦略を立てている本部も、昔は店長の経験があり、急にそのような方針を打ち出しても、浸透しないだろうな？と内心思いながらも、一方ではその戦略を試してみたいという気持ちがあり、実に宙ぶらりんな感じで組織での運用がはじまるのです。そこで、最終的には成績を上げればよいだろうとなり、また数字（売上や利益や獲得件数）などにゴール設定がされて、結果的に数年経っても最も中止する1,000万円〜1億のボリュームが変化していなかったのです。

このケースでは複数の議論のポイントがあります。
・SPに関して明確であったが、どこかでOEを推奨する声があり、方針を浸透しきれていない。
・そもそもSPを実行するためのOCにフォーカスしていない
・そのためSPは明確だが現場で実行されるための策や行動を行っていない
・戦略を実行するためのKPIがSPと関連していなく従来の数字ありきになっている
・SPを掲げれば店舗毎の店長が理解して動くと勘違いしていた、教育などがかけていた

と上げればキリが無いのですが、結局はSPを掲示してもOCまでフォローしていかなれば現場では日本人ゆえ、OEを目指してしまうのです。

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早嶋です。

店舗事業の根本的な考え方がcovit19によって大きく変わります。キーワードは、
　１）集団 VS 個人
　２）都市部・オフィス街 VS 住宅地
　３）イートイン　VS　テイクアウト
　４）大量生産大量消費　VS　少量生産即消費
　５）モノ　VS　コト
　６）オンラインとオフライン
です。

飲食店
昨対比率でピーク時は売上が9割くらい蒸発して今でも7割程度まで戻している店舗が大方のようです。そして売上を戻している傾向の店舗にはいくつか共通の特徴を観察できます。

・デリバリ対応をしている、テイクアウトのメニューを研究し柔軟に変えている
・昼のメニューを工夫している
・都市部やオフィス街よりは住宅街に隣接している
・大規模のファミリー向けや宴会用途ではなく小規模にフォーカスしている
・値段の安さではなくしっかりと価値を提供している

飲食の市場規模が従来27兆円程度あったのが今年は20兆円程度になると各種データでは言われます。一方で中食の市場規模が若干上昇しています。人間の胃袋のサイズはコビット前後で変化して無いのであれば、外食が中食にシフトしていると考えるのが自然です。

今、調子が良い店舗に行くと、昼から電話やWebでの注文が引切無しで、ウーバーや自分から商品を取りに来る顧客で賑わいを見せています。

店舗によっては、料理の注文を事前に取り完全予約制にして提供するスタイルに変えたため、夜の営業が無くても一定の売上を確保することができた店舗もあります。このスタイルの場合、前日の予約があるので、その量に応じて材料を仕入れるため食品の仕入れにロスが無くなり、夜の遅い営業も不要になったたて社員の仕事時間も適切に管理できるようになったとプラスの影響を受けています。

いち早くテイクアウトやウーバーに対応する店舗は、従来のメニューを提供することから徐々に近隣の顧客の要望を考えながらテイクアウト専用のメニュー、容器など工夫を凝らしています。そのような店舗は一過性ではなく、継続的に顧客も定着して新たな売上の柱にしています。

マクドナルドを中心とするファーストフードのナショナルブランドも好調です。こちらの層は健康に注意するということをしながら食に対してはかなり適当というと申し訳ないですが関心が薄い層でしょう。しかし確実に一定以上の層がいるため、店舗事業全体では無視できないターゲット層です。このそうに対してはファーストフードとしてチキンとバーガーは強いですね。

ガソリンスタンド
もともと衰退業界で94年末に6万強あった店舗が18年度末には3万店にまで半減しています。直近数年でも年間に2％程度のガソリンの需要が落ち込んでいることを考えるともともとが狂しい事業であると言えます。その理由は人口減少に加えて、民間自動車の燃費の向上もあるでしょう。

緊急事態宣言では、去年の同時期と比較してガソリンの需要は3割落ちています。ガソリンスタンドの事業は大きく３つの系統に分かれると思います。１）元売り系列が行っている店舗。２）地元の名士が資金力とネットワークを活用して代々行い、複数の事業の一部としてガソリンスタンドを展開している店舗。３）3ちゃんで家族経営で1店から数店舗運営している専業店舗です。

現在残っている店舗の多くはピーク時と比べて半分になっても生存している店舗ですから立地条件等は一定の強みを持っている店舗です。それでも従来のやり方だけでは今後の回復は見込めません。ただ近年の元売りの統合により競争激化の環境が減り、マクロ的な理由で燃料価格がある程度安定したこともあり1リットルあたりの販売での粗利が10円台から20円近くまで戻っているので数量が減っても粗利はギリギリ確保しやすい状況のようです。

そうは言っても、今後の工夫が必要な業態であることは間違いありません。このまま非接触が継続することを考えれば、企業や住宅地からの立地条件が良く、車を停車するスペースがある。この立地条件と敷地は工夫次第では新たな事業が可能です。車販を行う企業は、ガソリンスタンドの敷地内に車をリアルに展示して広告塔のようにしてWebショップに誘引するなど工夫をこらしています。

今後はますますガソリンスタンドへの規制も緩和され店舗に常駐しなければならない人間も減らすことができるようになるでしょう。しかし、ガソリンスタンドを経営している層は、FC形式でノウハウは元売りから買って始めた層が多いため、自分たちから進んで事業を工夫する、開発するのは得意では無いため飲食店のようなイノベーションは当分は起きにくいと思います。

フィットネス
大型店舗や施設を自由に使って複数の方々が同時に運動できるような施設では従来を100とした場合、2月末頃から比較してようやく7割程度戻ってきた状態です。しかし2月末頃の状態と比べて在籍会員に対する休会中の数が依然として4割程度あり、そのうちの4割程度は時間の問題で退会すると予測されています。これまでボリュームゾーンであった中高年の女性層が集団でのエクササイズや蜜を気にして足が遠のいているのです。

一方、小規模店舗やパーソナルトレーニングを提供している業態の店舗では現在では現在では9割り程度まで売上が戻っており、退会も少ない状況です。ただしイベントや新規集客はまだ手法を確立できていないので手探り状態は続いています。

複数のクライアントがフィットネス（パーソナル対応中心）を様々なエリアで展開しています。その状況を整理すると、都市部やオフィス近くのこれまで良しとされていたパーソナルトレーニングの店舗は既存の戻りがまだ悪く、新規の会員が極端に減っている状況です。一方で、住宅エリアの店舗では退会も少なく、むしろ男性の40代の新規が増えています。

オフィス近くでの利用の半数以上は近場で仕事をしていたOLの利用で、残りは経営者や個人事業主だったからです。OLの利用はテレワークの影響や自動化の取り組みによって需要が無くなり、結果的にオフィス近くの業績が戻りにくくなっていると思います。

住宅地近くではOLの利用よりも40代以上の若さの衰えを回復したい女性層が3割、60以上のシニア層が3割、経営者や個人の層が3割であるため、どの層も店舗までのアクセスに制限は無く緊急事態宣言以降も順調に回復を見せているようです。また大手や個人にかかわらず、いち早くオンラインでのレッスンや情報提供を行っている店舗は顧客の離脱が少なく、逆に店舗の縛りがなくなり広範囲での集客に成功している店舗も数多く観察できます。

クリニック
コロナ期間はオフィス街中心で自費を中心に展開しているクリニックが目立っていましたが、徐々に郊外型や住宅地隣接のクリニックが1人勝ちの構図になっています。

自費の場合は客単価が高額なため次の予約があればそのためにクリニックに行き治療を受けていました。そこで既存の顧客はオフィス近くの立地にコロナのときでも行っていたため見た目上の売り上げが落ちなかったたのです。しかし、当然に新規の問い合わせが激減し緊急事態宣言が終了してもオフィスの需要そのものが低迷してきたため、ジリ貧になっているというわけです。今でもオフィスに人が戻っていないエリアが多数あり、結果的に事業の根本が変わってしまっています。

一方、郊外型や住宅地で展開しているクリニックは一時期の落ち込みは有りましたが、現在ではほぼ客足が戻っています。そればかりか、これまでオフィス街で所要を済ませたかった層が利用する機会を失いました。理由は、職場の出勤がなくなる、あるいは少なくなり在宅ワークが中心になったため、住宅街のクリニックは新たな新規開拓の獲得チャンスにるという構図が起きているのです。

総括
現在、各国でワクチンの開発が急がれています。ニュースでは今年の12月頃にはワクチンが完成して順次キーパーソンや重要な方々から配布されることが報じられています。一方で、実際には現在でもスーパーコンピューターでcovit19のゲノム解析が行われています。そしてその解析目処が立つのが12月頃とも言われています。

前者のワクチンが対処療法的だとしたら後者のワクチンはしっかりとしたデータに基づいたワクチンんになります。そしてそのワクチンの開発は来年か本格的に始められ治験を含めて効能の確認までの完成への取り組みが来年の12月頃になると予想されています。そうするとワクチンの普及に1年かかる前提では、まだ2年間ほどは、今の状況と大きく変化しないと考えるのが自然でしょう。というのが私個人の見解です。

ということを前提に捉えると、コロナ前になかった非接触のあたり前は完全にブームになると考えることができます。そのため、集団にサービスを提供していた店舗は今後も経営が苦しくなるでしょう。都市部や人口密集地、オフィス街をターゲットにしていた店舗系の事業も立地戦略を見直すことになるでしょう。イートインを前提に提供している飲食は、流行がテイクアウトやデリバリになるでしょう。

従来は、集団に対して機会ロスを防ぐために大量に準備して提供していました。そのために食品であれば何かしらの添加物を入れて、足を長くする工夫がされていたと思います。しかし、ここは近年のIT化によってデータを統合することでリアルタイムに需要を予測できるようになります。となると少量で消費のタイミングに応じた提供を考えることが今後のトレンドになるのです。

昔、コンピューターのデルが消費者の要求に応じてPCを組み立てて出荷した事業モデルが、あらゆる業界に於いてデファクトになるのではないでしょうか。特に食品に於いては、免疫力を高める風潮や、そもそも健康や命を正面から捉える強烈なコロナ期間を過ごしたことで、消費者のニーズがかつてよりも高まっています。

更に、悪い情報はすぐに拡散するために、拝金主義的に製造していた手法はすぐに風評被害にさらされる結果になると思います。そのため製造業の生産に対しての方針も大きく変える転機になっていると思います。

そのように考えると、冒頭に示した対立は去年と真逆に進んでいくのでは無いでしょうか。

１）集団 VS 個人
２）都市部・オフィス街 VS 住宅地
３）イートイン　VS　テイクアウト
４）大量生産大量消費　VS　少量生産即消費
５）モノ　VS　コト
６）オンラインとオフライン

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原です。

今回は、SWOT分析の強み（Strong）についてコメントします。
経営戦略や経営計画を立案する時に、SWOT分析を活用することがあります。
また、国内企業のSWOT分析への認知度は、ある程度は浸透していると思います。
しかし、「SWOT分析ぐらい誰でも知っているよ」と言う人もいるかもしれませんが、
どこまで具体的に知っているでしょうか。

そもそも、「強み」とは何か。特に、「強み」と「良い点」を混同してはいけません。
「強み」とは、同業他社と比較して有利にはたらく、重要な取引条件になっていること。
自己満足の強みではないことがベースです。
だから、社風や職場環境（ベテラン社員がいる、社員が若い、挨拶が良い、事務所や店舗が新しいなど）の良い点をいくら挙げても、顧客ニーズにあった外向けの「強み」でなければ、具体的な業績にはつながりません。
また、顧客が褒めてくれることでも、それが売上や利益につながっていない場合は「強み」ではなく「良い点」というレベルになります。顧客の中には、商品を買ったり利用したりせずに便宜上に褒めるだけの人もいます。

「本来の強み」とは、「機会（チャンス、事業機会）」に少しでも活かせる企業や組織の優位性を極大化させることができることです。
顧客にとっては直接に関係ないことでも、「老舗企業としてこだわっていること。絶対に譲れない商品や思い。」などを活かして、売上や利益の向上など定量的に貢献することができること。それが「強み」と言えるのです。

では「強み」を引き出すには、どうすれば良いでしょうか。
「強み」と一口に言っても、人、モノ、カネ、コトがあります。重要なのは、今後の機会（市場のカタマリやカテゴリー）に使える「具体的な強み」を引き出すことです。
「具体的な強み」を引き出すには、自社内メンバーだけでなく既存客や関係者に直接インタビューして本音を聞き出していくことをお勧めします。

●強みの例文
・主要顧客の信頼が高く、リピート率が競合企業より高い。

・専門知識をもった人材が豊富のため、案件依頼数が競合企業より多い。

・低コスト製造によるコスト競争力が高い。

●私の強み（原の例）
・研修講師：思考系（問題解決思考、論理的思考、創造的思考、デザイン思考、未来思考）をテーマにした研修依頼が多く安定している。

・コンサルティング：グループインタビューにより顧客の本音を引き出すファシリテーション役の依頼が増えている。

・原農園経営：自然生態系を活用した希少な独自農業技術により、高価格でも自社商品を買っていただける熱烈な顧客ファンが増えている。

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