早嶋です。

クボタはインド農機大手のエスコーツとタッグを組んで半額程度の農機を生産して新興国市場を開発します。プロジェクト名はEクボタ。食料需要が高まる新興国の機械化の需要に合わせて販売が増加すると考えているのです。新興国は先進国と比較してまだまだプレーヤーが乱立しており市場を取りに行こうと考えているでしょう。

クボタは1890年創業で設立は1930年です。資本金は2019年12月現在で841億円。同時期の売上は1.9兆円です。主な事業は農業機械・エンジンが66％の1.27兆円。水環境インフラが16％の3,100億円。そして建設機械が16％の3,100億円です。

クボタの各事業の順位は農業機械は国内トップで世界では2位（売上ベース）。建設機械は小型建機に強みがあり、ミニショベルなどは世界シェアトップです。そして、水環境インフラ事業の主力でもある鉄管においては国内シェア6割と安定した事業内容です。

それぞれのポートフォリオは、農機エンジンは国内は99年頃よりステイで海外が増加。建設機械も国内はほぼステイで海外が激増。水環境インフラは減少傾向でここ5年程度にそこをついた感じでステイです。利益は農機と建機で稼いでおり、水環境はとんとんより少し良いくらいです。

国内の競合環境は、ヤンマーと井関農機がありますが売上も営業利益でもクボタがダントツです。

一方、国内の市場を見てみると農家戸数もトラクタ出荷台数も田植機出荷台数もコンバイン出荷台数も90年をピークに減少しています。一方で世界の農業機械の市場規模は平均成長率で9％近い成長がみこまれています。

その海外の首位はなんと言っても米国のジョンディアです。売上はクボタのざっと2倍で、EBITADAベースで利益はクボタの2.5倍程度。そのため時価総額がクボタの1.9兆に対して、ジョンディアは5.5兆の金額です。

他にも世界を見ると競合するメーカーは多く、どの企業もM&Aを繰り返して規模を拡大。そして積極的に自動運転の技術を取り入れる活動を行っています。どのメーカーも自国の成長がステイもしくは日本のように減少するなかで、成長を海外や途上国に向けているのです。

今回の日経の記事ではクボタは積極的にインド市場に進出することを狙っています。インド3位の農機メーカーとタッグを組んで簡易な設計と部品の大量購入の強みを持つ同メーカーと組んで廉価版の商品を開発販売するのです。

クボタの競合であるジョンディアも他の競合も大型機種の売上比率が高く、利益率も高いです。しかし市場は成熟国で新興国の市場伸長ほど期待できません。新興国の食料事情は2010年と比較して2050年には58億トンと1.7倍位伸びる予測です。その市場を席巻する新興国にクボタは勝負をかけ始めているのです。

クボタは海外比率は上述の通り7割をしめますが、低価格帯の弾数は殆どありません。作戦としては、新興国での低価格帯のたまを準備して市場の成長と共に農家の所得を期待して高価格帯のブランドにシフトしてもらう体制を考えているのでしょう。

一方、農家のことを考えた場合、農家は農機を買いたいのではなく、農機を使って自社の農業で儲かりたいのです。格安の農機を提供する作戦だけではローカル企業がやはり優位なはず。パートナーと組んだところでの廉価版の提供は私はうまくいかないのではと考えます。それよりも、農業の主活動である肥料や農薬、土地の開拓や管理、水の管理や天候の予測など、日々の農家の人が自然と対話しながら行っている活動そのものをAIなどを活用して提供し、結果的に農家が儲かる仕組みを導入する。そのツールとしての農機という位置づけを新興国でこそ打ち立てればと思います。

基本的に貧困層ほど利益にうるさいのです。高価な投資をしたら、相応のリターンが戻るのであれば農家は迷わず収益性の良い商品を選択します。いわゆるスマートアグリの取り組みをガンガン普及させることが私は戦略の方向性では無いかと思っています。





参照：日本経済新聞　朝刊　2020年5月26日
参照：各種WebサイトとIR

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原です。
私は、企業や組織の問題解決コンサルティングや人材育成の研修講師に取り組んでいます。
コンサルティングや研修では、問題解決の型や技術を活用しクライアントや受講生と一緒に対話を通じて考えながら進めていきます。使用する体の機能は、思考（頭）と伝える（口）と聞く（耳）の首から上の身体部分です。
問題解決には、戦略的に考える思考力が重要です。
しかし、どんなに品質の高い問題解決策を立案しても、それだけでは問題は解決しません。
当たり前ですが、問題を解決するには「実行力」も必要です。
それから前提として、問題解決に取り組むチームメンバーが、主体的に問題解決策を考え実行し、失敗しても逃げずに工夫を繰り返しながら解決していく「覚悟」も必要です。
つまり、問題解決の実践で使用する体の機能は、「頭と心と身体」ということになります。

現在、私自身や地域住民がリーダーシップを発揮しながら問題解決を実践中です。参考事例として以下に内容を記載いたします。
●問題解決テーマ：自然災害からの里山復興
●主体者：原秀治（私）、地域住民（専業や兼業農家など）

●背景（現状）
10年前に受け継いだ自己所有の農地を、7年前の水害と3年前の山崩れの２度の自然災害により、地域と共に大部分が壊滅状態に陥りました。
その後、行政支援による災害復旧工事が進みました。しかし、無人重機やドローンなどの最新技術の導入も期待外れの結果となり、農地再生などの現実的な復興には当事者のマンパワーがなければ無理な状況が続きました。復興をあきらめる住民もいました。
私は、ゼロベース（もしくはマイナスベース）からの再開発のスタートを覚悟しました。

●問題
・今後、地域の自然生態系が維持できない
・農地が荒れたまま、農家の消滅
・里山の消滅
⇒自然災害により農地や山林などの自然生態系が荒廃しており、里山で暮らす住民の生活が困難となる。

●原因
・人口減少高齢化による復興への人手不足
・地域住民には、再生できるリーダーが不在
・数回による自然災害によりモチベーションの低下

●課題
・復興への覚悟とリーダーシップの広がりが必要

●解決策
・実行度：私と兄が休日を利用して、計画的に中長期的な復興に取り組むことで、周りの農家の模範となる。
・影響度：地域住民との励まし合いにより、個人から家族、家族からチーム、チームから地域コミュニティへと広げていく。
・コスト：機械はフル活用するが、機械の共同利用、中古購入、自力での修理など、できるだけコストを抑える。

●これまでの実行内容（直近3年間）
・中長期的な再生モデルを構想。
・私と兄が復興の模範を行動で示し見本となる：休日やコロナウィルス感染休業を利用し、計画的に農地の８割を再生済み。
・農地売買による復興仲間の確保。
・農地を脅かす悪意の第三者への対応。
・各農家の親が子に（または知人）へ農業承継することで、農業の継続と復興の和が広がりました。

●今後の取り組み
短期：再生済み農地に種蒔き。残り２割を農地転用などにより再開発。
長期：山林の再生（間伐、植樹）。里山ファンとの地域ビジネス創出。

●以下、私が問題解決の実践に取り組む中で再認識した３つのこと。
①問題から目を逸らさずに問題解決に取り組む「覚悟」
②戦略的な問題解決の考え方
③考えを実現させる実行力（行動と工夫の繰り返し）

※私は、以上の３つを重点にした問題解決型コンサルティングや研修講師に取り組んでいます。

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早嶋です。

中小・中堅企業においてもM&Aは経営を行う上では知っておく必須のスキルとなっています。一方で、なんだかとっつきにくく、全体像が見えにくい分野であると多くの経営者から伺います。

今回は、経営者として知っておくべき３つのステップとして、戦略、M&Aの実務、アフターM&Aについて全体像をお話します。

前半は、それぞれのステップにおけるよくある風景と称して、実際にM&Aアドバイザー活動を行っている時に感じたことや、日本M&Aアドバイザー協会の活動を通じて体験したこと等を整理して、経営者が陥る事例を共有します。

その後、再度３つのステップのポイントを整理しています。M&Aは売り手にとっても買い手にとっても非常に重要な意思決定であることは間違いありません。最終的に、トップの関与がなければ実現できません。特に小規模から中堅クラスのM&Aにおいては、間違いなくトップの関与と成約率やその後のシナジーが埋めるかは関係すると思います。

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早嶋です。

少数決原理なるものがあります。多数決ではなく少数決です。何かに強烈に強い意思や想いをもつ少数的な集団がたとえ全体の数％であったとしても、全体がその少数に従わざるを得ない状態ができる現象です。

グローバルな会議の場で、ランチの準備を考えていました。会議の参加者にはユダヤ教徒やキリスト教徒など様々な宗教を信仰する参加者がいました。ホストがアタマを悩ませるのは、参加者一人ひとりに料理をカスタマイズすべきか？あるいは大多数の人が食べることができる料理を提供するかです。でも、このようなときは意外にも少数派に従う傾向が暗黙的に強くなります。

例えばユダヤ教徒は戒律が非常に厳しく、コーシャ食品しか食しません。その場合、ホストはすべての食事をコーシャにする選択をするのです。全てをコーシャにすると会場の食べ物のどれを食べてもユダヤ教徒の参加者が困ることはないのです。理由は簡単でコーシャ食品を食べる人はコーシャ認定意外は食べませんが、それ以外の人はコーシャ食品を食べても何ら問題が無いからです。

例えば、そばアレルギーやピーナッツアレルギーを持つ人は、少しでもそのような原材料が含む食べ物があったら絶対に食べないでしょう。しかしアレルギーを持たない人は、そのような材料を含まない食品を食べることができます。そのため、アレルギーを含む食材は、航空機の機内食などでは積極的に使われなくなります。同様に学校の給食などでも基本的に使われなくなるのは同様の理由です。

この原理をうまく活用した戦略にオーガニック食品があります。通常のノーラベルの食品に例えば、農薬や除草剤などが含まれていて、ある一定の割合で人体にとって有害と考える傾向が強い人がいたとします。

一方で、遺伝子組み換え食品を用いて莫大な富を得ようとした組織は、莫大な費用を使ってロビー活動を行い、あからさまな科学的なプロパガンダを行い、遺伝子組み換え食品の安全性を訴えたとします。つまり経済的な力で大打数を抑え込もうとしたのです。しかし結果的にはオーガニック商品が市場を席巻するポジションになっています。

これも少数原理の法則を考えると明快です。遺伝子組み換え食品食品を食べて何も感じない人は、同様にオーガニック食品も食します。しかしその逆は成立しません。オーガニック食品しか食べたくない少数の一派によって、遺伝子組み換え食品は市場に普及しなくなったのです。

車の世界でマニュアルが減りオートマが増加したのも実は少数原理の法則かもしれません。確かにオートマ派便利ですが、いつしか世の中にオートマしか運転出来ないドライバーが数％増え始めると、マニュアルが運転できる人でもオートマの車は運転できることから結果的にマニュアルが淘汰されたかもしれません。

昨日から福岡市内の学校が再開されました。学校はクラスをAとBにわけ分散登校という術で開始されています。教室は、皆マスクをして既にクラスを半分に分けているにも関わらず生徒同士の会話を禁止しており、休み時間にも外で遊びことを禁止する厳重な管理下でのスタートとなりました。

先生たちは非常に努力して再開を目指したと思いますが、やはり一部の過度にウィルスを主張する親たちが、なにかあったらどうするんだ！的なコメントを学校に対しておくっているのです。その結果、常識で考える以上の取組が行われるようになったと推測できます。

もし、全てを禁止して再開するのであれば、給食は廃止すべきです。食べる行為が集団感染の中で高い割合で危険視されているのは現時点でも認められています。しかし何故か給食は再開されました。その背景も、給食をこれ以上止めるとおそらく再開がますます困難になるなどの事情もあるからです。

結果、少数の強烈に主張をする一派の存在によって、大多数のそこまでしなくて良いだろうと思っている人々が新たなルールやしきたりに従わざるを得なくなっている状況が観察できるのです。

だったら学校での授業を全てオンラインに置き換えて、Zoomなどを駆使して自由にオンラインでたくさん話しをして、たくさん議論をできる形で再開したほうがよっぽどストレスが無いと思います。今まで家の中でのびのび遊んでいたのが、学校に行ったとたん、全てが禁止で会話もしてはいけない。休憩時間は過度な先生の監視が続き、トイレ以外は教室も出れないような管理下では、きっと別の病気でココロが参る子供が続出するのでは無いかと思ってしまいました。

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早嶋です。

地政学にはいつくかのポイントがあります。何かを考える際のベースです。
例えば、

●抑止
攻撃した相手に対して、それ以上攻撃させないこと。あるいは、そもそも攻撃させないことです。抑止力があれば、相手は恐れて攻撃を取りやめる方向に動きます。社会通念として政治問題の軍事解決は結果として双方の利益よりも負担が大きい。という理解があれば互いが納得する。というのも抑止力になっています。

現状の抑止力のポイントは３つあります。
①十分以上の武力と行使する手段を自国や同盟国で保有していること。
②必要に応じて武力を行使するという政治的な意思が見えること。
③敵に対して武力があり自国安全のための行使も辞さないと伝えること。
です。

当然に上記①から③を備えても、相手次第でどうにもならない。ということで、ゲーム理論のように、本当は均衡が美しいのでしょうが、相手に伝わらない国。つまり交渉が出来ないような一方的な国にとっては少しルールが難しいでしょうが、上記のポイントを鑑みて他の国々の動きを見れば理解は早くなります。

●隣国のいじめ
隣人を貧しくさせる。という戦略は昔から取られていました。弱体化させる手段は政治、経済、外交、軍事など問いません。米国にとってメキシコの存在は少し厄介です。1.25億の人口で増加率は米国を凌ぐ。あと10年もすれば世界トップ10にはいる経済国になる可能性があります。大量の天然資源、特に石油の埋蔵量と観光資源も持っています。それなのに人件費は1割から2割り程度なので米国は真面目に競争したくない相手です。

地政学をみていけば隣国と仲良くしたいと見せかけて、実は一番バチバチ敵視している、一番弱い相手にしておきたい。というのは歴史が証明しています。

●間接支配
実は支配している。そんな状況を作るのが理想の一つです。オリンピックも映画の世界も音楽の世界も実は米国の影が・・・。というような考えだとわかりやすいでしょう。

1949年、ペンタゴンはエンターテイメント産業と軍事の協力におけるマニュアルを作成しています。国内においてもマスメディアを通じて操作をするという動きは一定あることはご存知でしょう。無論当時の米国においての目的は米国の軍隊のイメージを良くする印象操作です。

一定の条件を満たせば、軍事基地、戦車、潜水艦、空母、戦闘機、兵士に至るまで使わせてもらう。製作者からするとリアルの追求と同時に制作費の大幅削減が見込めるわけです。使わないては無いよねということで双方の目的を達成しながらも間接的な支配を深めることを行っていました。

現在の中国武漢から始まったパンデミックは、実態が明らかになると、インフルエンザよりも影響力は小さいようですが、一方で得体の知らない恐怖という意味においては非常に影響力が強いです。これを意図的に間接支配の目的で使っているとしたら恐ろしいですね。ただ今の所最も被害が大きいのは中国で国家主席からすると国のメンツを潰す最大の危機ですから意図的にとは考えにくいですが。

間接支配の中で人の中の恐怖をコントロールすることができればその組織は活用するでしょうね。恐怖心をコントロールできれば、人民は確実に動くようになりますよね。戦国武将の次代も、ナチスの事例も、場合のよっては今の北の事例も。

恐怖心によって操られた人民は政府が安全安心を約束するなら他の自由や基本的な保障を犠牲にしても構わない。それで家族が安全安心に過ごせるならば。となるでしょうから。ブッシュ政権はテロ国家に対して真っ向勝負することで恐怖心を強烈な軍事力で抑制しようと試みました。軍事力と恐怖心の関係も我々がいきている間で実際に観察することが出来ていますよね。

●大衆操作
間接支配するためには民衆の多くを操るということが考えられます。最も簡単な内容は「わかりやすいスローガンを繰り返すこと」でしょう。例えばそれが真実でなくとも、群衆に対して繰り返しスローガンを問い続ける。

基本的にはプロパガンダが相当するでしょう。実際は政府にとって有用な情報を構築するために世論を操作することを指しますが、歴史を振り返ると度々繰り返し活用されています。プロパガンダのポイントは次のとおりです。

１）噛み砕いてシンプルに。１つの思想を１つの言葉で１つの象徴で繰り返す。
２）全ての逸話を結びつける。
３）不都合な情報はねじ伏せる。敵に有利な情報は当然に隠す。
４）常に満場一致の印象を創り出す。
です。

うーん、どこかの国で同時に行われていますよね。

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早嶋です。

歴史の重要性を語る識者が多いのは、「失敗こそ再現性高く繰り返されている」からだと思います。成功が再現されれば、基本失敗が無いので、太平の世が続いているはず。しかし、実際はそうではない。そう考えると成功は再現性が低い現象なのです。まぁ、若干パラドックスのような気もしますが。

ある出来事とある出来事の関係を見出して、過去の複数の失敗をみてみる。そして世の中がどのように変化したかを後付だけど理解しようとする。そして考察する。これは地政学の分野になるのでしょうが、その根底にあるものは過去と現在を結ぶ歴史になります。

現在の北の姿は、我々からみるとある種の滑稽を想像するでしょう。しかし瞬間風速の映像や状況だけでは物事の判断をあやまる可能性が高いかもしれません。

歴史が真実であれば、19世紀、朝鮮は西洋諸国との外交を拒んでいました。同時に中国との同盟を望んでいました。北朝鮮と中国と西洋の立地関係を考えたら朝鮮が取る戦略としては合理的です。しかし日清戦争によって日本が勝利し、1897年に時の皇帝が大韓民国の建国を宣言し中国の従属国ではなくなります。1910年日本は大韓帝国を併合して同化政策を実施します。

第二次世界大戦後の1948年、米ソは朝鮮半島を緯度38度で分断して北部をソ連、南部を米軍が占領することで合意します。北部は共産主義政府になり38度線を堺に対立を深める構図が出来上がりました。1950年、ソ連の支援を受けて北朝鮮は韓国に侵出、半島全体が共産主義になることを危惧した米国は北朝鮮の攻撃を始めます。

上記は史実、表現、立ち位置が多少違っても大筋正しいとされている歴史です。北の姿を鑑みるだけでも、ソ連と米国と韓国と日本と利害関係の前後を把握しないと簡単には語れない部分があるのです。

これは会社や事業や組織や、場合によっては個人にとっても相当するものがあるでしょう。その瞬間だけを捉えるのではなく、その前後の歴史、あるいは背景を知る。その上でなにかの行動を起こす場合は、相手の気質を理解することで、こちらがわが取るべき戦略もある程度整理できるし、その後の反応も少しは推測しやすくなるのです。

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早嶋です。

日本企業の競争力低下の原因に役員人事含む社長の任期が短いことが言えます。ここ数年のクライアントの事例です。

売上規模200億程度のグループ会社の子会社。会長は本部の役員。社長は該当会社の叩き上げ。グループ統合して3年程度で社長が交替。当然、グループ統合の期間を全うしたと考えると良いのでしょうが新社長はその流れを引き継げず着任2年目にしてまだ現場が混乱している。

売上規模300億程度のグループ会社の子会社。社長は一貫しているけれども、各事業部の実質トップが頻繁に入れ替わる。確かに社長の任期が長いことで現場の把握はされているでしょうが。実質事業部のトップが入れ替わる度に施策が反転して定着しないどころか歯止めが効かない状態が続く。

売上規模70億円程度のグループ会社の子会社。役員は皆叩き上げだが、社長が2年毎に本部から送り込まれる。その社長も過去に経験がなく本部ではよくて本部長レベル。会社の数字全体を見て、新たに事業を切りだすことなど考えたことが無い人材。無関心な社長であればよいのだが、皆2年間妙に張り切って結果何も残さないで去っていく。

グループ会社の社長（や役員）についてコメントしましたが、これは独立してる会社でオーナー企業では無い会社にはある程度当てはまることだと思います。

任期が短いのです。

多くの会社は2000年前後から確立された事業モデルを変えることができずになんとか食いつないでいます。トップの役目はその潮目を変えて事業のポートフォリオを刷新することです。そのためには痛みを出しじっと我慢できる期間が必要です。それをすっ飛ばしても事業構造を変えることもできなければ、ましては遅効性の組織は絶対に変わりません。

そのためにはやはりトップの目線が短期、四半期に追われるペーペーサラリーマン思想では務まりません。長期的、根源的な視野から先を見越してそこに到達するための覚悟が欲しいところです。

2年とか3年の周期では到底その覚悟ができませんし、全体を把握出来た1年ころからは仮に準備をしたとしても、本気で取り組んでいいものか？という疑問との戦いになると思います。その理由は繰り替えす人事です。このグレードになるとしょっちゅう役割が変わるため下手に本気になって取り組むと自分もその組織にも明確をかけてしまう。というマインドが必ず邪魔をさせるのです。

取引先の社長とも延べ30名位とは腹割って上記のような話を何度もおこなったことがあります。新たな事業モデルの構築は仮説で検証と実験を繰り返す勇気と忍耐と根性が必要です。そこに期限付きではやはり本気で取り組めないと思います。

東京経済大学柳瀬ゼミが調査した2004年から2012年の東証一部上場企業1.2万社の在任期間は平均で5.7年、中央地で3年というデータがあります。これは企業のトップですのでグループ会社の社長はこの任期が最大になり更に短いことが推察できるでしょう。繰り返しですが、社長の今の任務から考えると明らかに短いですね。

次に考えられる原因は教育です。基本、社長の教育は自分で起業するか、机上で学ぶかしか有りません。どちらの場合も、OJTとOff-JTを取り入れ、不足する部分は自己研鑽しかありません。これは人材教育と発想は同じです。

しかし日本企業の社長の場合は、新卒採用。その企業一筋。もっと言えば、その事業一筋で、たまたまその事業が好調で力を発揮して、直近の社長人事で権利を勝ち取りトップになる方が多いです。つまり、事業のトップは経験したことがあるでしょうが、複数の関連、あるいは非関連の事業を取りまとめて総合的に舵取りする経験は就任してから磨くしか無いのです。

企業人生は30年以上経過しているでしょうが、社長経験が極めて乏しい方が殆どなのです。もちろん、それまでに補佐的な業務や事業部のトップ（小会社の社長）は行っていますが、本店のトップとそれ以外は仕事の性質がやはり異なります。

●全役員や主要幹部の人選人事
●重要経営事項の判断と決定と実践
●会社を代表するコミュニケーションや利害関係者との重要行事
●社内外の重要顧客との会議や訪問や視察
●他業界のキーパーソン等の交流深耕
●10年単位での業界や企業の舵取り
●上記を実施しながら企業の事業ポートフォリオの調整と変更

上記のような仕事を補佐ではなく、自分の意思で実行する必要があります。しかも時間は誰しも24時間365日同様です。矢継ぎ早に会社の運命を左右する決まりごとを整理する必要があります。

この任期の中央値が3年というのはやはり短いですよね。

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早嶋です。

前回は、アプローチするところまでコメントしました。例えば、ショートリストを作成してもどうしてもアプローチできない企業が1社、もしくは2社あるとします。その場合どうするか？という質問です。

様々なに検討、あるいは試した結果、答えは結構シンプルで、買い手の社長からコンタクトしてもらう。です。当然、いきなり御社を買収したい。という内容はNGでしょうが、提携を視野に一緒に仕事をしたいので一度話を聞かせて欲しい。といいうように真摯に相談を持ちかけます。

もちろん、秘書室などの電話番号やメール等は確認できるでしょうから、実際にそちらにかけることで相応の人に連絡は付きますよね。当然、将来の売り手企業も、相当の企業の代表から電話がああれば、それは本当か？となるでしょう。

そして実際に、トップ同士の話が進めば、当然にその後はM&A担当の役員なり責任者が相手の状況やこちらの戦略などを共有しながら将来を見越した提携などの話から、徐々にマイノリティー出資などに持ち込むのです。

この場合、買い手企業がある程度その業界や売り手企業からしてネームバリューがある必要がありまあす。規模が小さい会社ではあまり役に立てませんが、そこそこの規模の会社やニッチな業界で著名な企業であればアドバイザーを使ったコンタクトよりも結果的にスピード感が増すのです。

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早嶋です。

買い手を探している企業、もしくは経営者から効率的にM&Aをすすめるためにはどうするとよいのか？という質問が増えています。

買収対象が薬局や商店やガソリンスタンドのように全国に数万の単位である場合は、場合によっては売り手を直接グリップしているアドバイザーがいる可能性はあります。それでもエリアや規模や他の条件が合うかどうかは結構難しいと思います。

それが製造業や特殊な業界であった場合は売り案件として表に出ないことが殆どですし、仮にあったとしたら、表に出る前にその筋の人達で交渉が進むものです。従ってそのような場合は買い手が積極的に仕掛けるしかありません。

その場合、まずは買い手企業が自社のM&Aの目的を明らかにすることです。つまり企業の戦略が先に有り、その戦略を満たすための手段としてM&Aがあると言う状態にします。例えば、ノウハウや技術や製造能力などのギャプがあるか、単に時間の成約があって達成できないかなどのギャップを明らかにします。

ギャップを明らかにすることで、実際にそのギャップを埋める可能性がある企業の実名をあげることができるようになります。製造や特殊な業界であればそもそも企業の数が数百とか多くても100も無いと考えられます。そしてそのギャップ埋めることができる企業をリストアップ（ロングリスト）しても、せいぜい数十程度しか無いのが実際です。

通常、ロングリストの段階では次のような項目があれば十分です。

企業名、資本金、売上高、経常利益、従業員数、本社所在地、工場所在地（ギャップを埋めるために必要な情報）、主要株主、上場／非上場、取引銀行、担当税理士（小さい規模であれば）、主要設備等（ギャップを埋めるために必要な情報）、得意技術（ギャップを埋めるために必要な情報）、関わりがあるか無いか、備考等、です。

大手企業であれば、上記のような情報は調査会社や社内の情報網から集めることができるでしょう。逆にこの程度の情報を集めることができなければ、そもそも対象企業の評価をすることが買い手としては出来ない状態ですのでM&Aはおすすめしません。

次に、そのロングリストをベースに、M&Aを行うチームや戦略ギャップを埋めるチームなどが手分けして、より細かい情報を集めます。そのときのポインは実際にM&Aが出来たとして自社のギャップを埋めることができるかです。まだこの段階では実際に経営者やオーナーとの議論を細かにしている状況では無いですが、それでもある程度ギャップが埋められない可能性が高いのか低いのか程度の整理は出来てきます。そのリストを整理します（ショートリスト）。通常ショートリストの状態で10も無いのが殆どです。

そしていよいよアプローチすることになりますが、
１）直球勝負でアプローチする、つまり資本提携をしたい話を全面に出しながらアプローチを行うか？
２）業務提携や業務委託を行いたいなどのレベル感からアプローチするかか？
などの２つの方向性があります。

そして、まだコンタクトが出来ていない場合は、メイン銀行からの紹介や担当税理士のネットワーク、あるいはその企業の経営者を知っているネットワークを探してアプローチするなど、ここは法人営業のあり方と基本は同じです。

交渉をする際に、M&Aに慣れている場合は、内部の専門部隊の社員を買収側の企業の名刺をもたせて交渉に関わらせます。なれていない場合はM&AになれたM&Aアドバイザーに一時的に社員やパートナーになってもらいアプローチをします。当然、このアプローチの段階ではこれが正攻法というのはなく、売り手候補との関係性や相手の経営状況などによって都度取り組み方がことなります。そこに対しては互いに真剣勝負ですのでケースバイケースで進めるしかありません。

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早嶋です。

グループ会社の戦略相談を受けることが増えています、教科書通り環境分析を行いながら戦略の議論を進めるわけですが、難しいのは戦略そのものの立案よりも立案した戦略を決定して実行するフェーズです。

というのもグループ会社のボードメンバがそもそも機能していない場合があまりにも多いのです。どういうことかと言えば、それぞのメンバの構成は形通りですが、一つのチームとして同じミッションを達成しようという状況にないのです。

例えば、会長が本社の役員。社長はグループ会社の元々の叩き上げ。常務は本社の執行役員。平取は本社の社員でグループ会社の役員、もうひとりの平取は・・・と。ボードメンバの構成がグループの上下が絡んでいます。

本来はあってはならないのですが、会長が意思決定をするのか、社長が意思決定をするのか、取締役の決議事項で成立するのか、などのルールがあって無いのです。そのため機能していないという状況です。

相談が会長からある場合もあるし、社長からある場合もあるし、平取からある場合もあります。しかし、このよう構図では正論はほぼなく、皆俺が俺がになります。ただし、当然、ある程度規模が大きい会社ですので、それぞれのメンバは非常に優秀ですし会社のことを考えています。しかし、ボードメンバが形成してから腹割ってはなしている形跡がなく気がついたら時間がたってしまっているのです。

これまで私がこのような状況で担当した場合、うまくいったケースは、ある程度の戦略的な課題をボードメンバが集まる場に直接参加させて提示したときです。そして、その場で私が会議体をファシリテーションをして互いの本音や考えていることを引き出せたときです。

逆に、このような場に参加出来なくて役員か社長の立場で整理を進めて頂いても、皆が集まって話さないので結果的にこれまでとあまり大きな変化がなかった。というのがあります。

役員と言っても基本は人間です。議論をする前の関係性の構築とチームとして同じ方向を向いているという信頼。そして互いを理解して思いやるというのがあって、はじめて厳しい議論ができるのだと思います。

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