早嶋です。
企業活動をシンプルに捉えると、入力と処理と出力に分けることができます。
製造業であれば、入力は原材料の調達や部品の仕入れなどです。処理は、組み立て、加工、生産などです。出力は出荷や物流、販売促進や販売チャネルなどです。
商社や小売であれば、入力は仕入れや契約などです。処理は、プロジェクト管理、工程管理などです。出力はブランディングや販売促進や販売チャネルなどです。
飲食業であれば、入力は原材料の調達や什器の仕入れなどです。処理は、調理や盛り付けなです。出力は店舗デザインや販売促進や販売チャネルなどです。
例えば、上記のように簡単に3つ程度に分けると、企業はどこで価値を生み出すのか?を考えやすくなります。同様の考え方はバリューチェーンがあります。例えば、入力の部分で他よりも安く調達できる仕組みがあれば、コスト的に優位になります。例えば、入力の部分で他が調達出来ない仕組みがあれば、稀少性という価値を手に入れることができます。
このとき、川上と川下の交渉力を考えます。例えば、川上>川下であれば、川下が優位に立てます。提供する組織が複数いて、購入する組織が少数であれば、提供する組織に競争原理が働くからです。例えば、川上<川下であれば、川上が優位に立てます。今度は、提供する組織が少数で、購入すう組織が複数入れば、自然に価格が吊り上がるからです。企業活動の入力と出力部分で、上記のように交渉力を考えた場合、自分たちの強みが見えてきます。
処理の部分で、独自のノウハウを構築できていれば、また強みが出てきます。仕組みとして定量に安く創ることが出来ればコスト的に優位になります。他が真似できない仕組みを構築できていれば、稀少性という価値がつきます。
入力、処理、出力において、それぞれコスト構造、稀少性の提供を考え、自社は安売りをしても儲かる企業なのか?そうでは無いのか?希少なものを提供できているのか?を分析すると何か見えてくる場合が多いです。もし、どっちも言えないのであれば、特に価値を生み出していないけれども企業活動を続けていることになります。この場合は、出力でブランドを構築するか?処理でもっと効率を見直すことで、コスト構造を改善するか?などの選択を考えることができます。
感謝!
2011年5月 のアーカイブ
シンプル分析
抽象から具象へ!
コンサルタントが提供する価値とは何でしょうか?ソリューションの提供や解決策の提示などと聞こえてきますが、本当にそうでしょうか?
最近、強く思うことです。私の価値は、頭の中の整理ではないかと。そして正しい視座の提供ではないかと。経営者と対話をさせて頂きながら、経営者の頭の中を整理させて頂いています。これに対しての対価が一番大きいとおもいます。
もちろん、頭の中は抽象的でゴチャゴチャしているので、具象化する事が大切です。対話を通して、整理が出来たら、図や文字でその内容を視覚化します。頭の中が視覚化すれば、状況が把握できます。従って、何に最もリソースを費やすべきかの判断ができます。判断ができるので、意思決定が行いやすくなります。これが価値だとおもいます。
経営者の仕事は未来を創ることだと思います。今取り組んでいる仕事は、過去の延長です。今解決している課題は、過去の仕事から発生する事なので未来を創る仕事ではありません。そのような状況の中、経営者は常に未来を創らなければなりません。
そう、過去と現在、現在と未来を同時進行で考えていく必要がある経営者にとって、自分の頭の中を整理する事はとても重要です。しかし、なかなか思うように行かないのも事実でしょう。
多くの人が人に話をすることで、頭が整理される瞬間を感じた事があるのではないでしょうか?その方が、その道に通じていたり、多くの経験を持っている場合は特に、その感覚を覚えることができると思います。その人によって、自分が今持っている以上の視座を提供して頂けるからです。
コンサルも同様です。経営者に提供できるものは、答えではありません。様々な状況にフィットした正しい視座です。経営者はその視座に基づいて、意思決定を行い、実行に移します。実行して、フィードバックする場合も、コンサルの視座によって、軌道を修正していきます。
コンサルは実行する事はできません。しかし、正しい視座を提供する事が可能です。
繁盛店とそうじゃない店
久々に西新(東京で言えば吉祥寺のようなところ?)にあるお好み焼き屋さんに行きました。
このお店、いつ行っても繁盛しています。今日の来店時間は12時前、既に満席に近い状態でしたがカウンターに座ることが出来ました。店内はカウンターで20席程度、テーブル席が店の奥に2つ、それぞれ4人掛です。これを店長含む4名の人員で回転させています。
店長がお好み焼きを焼き、仕上げスタッフ1がお好み焼きの仕上げを行います。仕上げは、別に仕上げスタッフ2もいます。特に店長が忙しい場合は、仕上げスタッフ1が店長に変わってお好み焼きを焼く場合もあります。残りのスタッフは裏方に入り、他の作業のフォローを行います。オーダーは、仕上げスタッフ2と1が中心となって取っています。
厨房の中では、阿吽の呼吸のもと、次々と流れ作業でオーダーからお好み焼きの仕上げまで黙々と手を動かします。皆が自分の仕事と他のスタッフの動き、そしてカウンターに腰掛けているお客さんの動きに目を配ります。
だいたい繁盛しているお店に行くと、スタッフや店員の動きに隙間がなくなりますね。対して、暇そうなお店ほど店員やスタッフの動きに無駄が出てくる。世の中良く出来ていると思います。
価値の変化
これまで髪を切りに行くことは、ある種のリフレッシュをかねていました。従って、美容室を選択肢ていました。しかし、最近は理容室です。
髪を切りに行く価値観が変わったことが理由です。美容室だと事前に予約を入れる必要があります。平日はなかなか時間が取れないので夜か、土日の午前中に行っていました。それから美容室に入って出てくるまでに90分くらいの時間がかかりました。たしかに、リフレッシュになりますが、時間が勿体無いと感じます。
そこである時、会社の直ぐ近くの理容室に入って見ました。カットのみで1000円です。予約も必要なく、入ったら直ぐにカットしていただけます。仕上がりも悪くありません。もともと髪がクルクル巻いているので最高の仕上がりがキープ出来るのはその日と数日程度です。
価値感が変わったのでしょう。月に1回予約して通うよりはあいた時間に伸びた部分を切ってもらう。1000円のカットをこれまで軽視していましたが、目的に応じた手段を選ぶ、目的に応じた手段を提供する。良いモデルだなーと今は想います。
壁を超えるための教育の仕組み
中小企業が中堅企業というステージに移るとき、組織の教育体系は無視できないと思います。
近年、中小企業のコンサルをさせて強く思うことは、採用と教育の仕組みが定着している企業は、スタートは遅いが、伸びる瞬間に一気に結果を出していくことです。中小企業は、社長ひとりの営業力と処理能力で5億前後までは伸びると思います。もちろん業種によりますが、ある程度天井があるということです。
そしてその壁を乗りきれる企業は、組織が強くなっている企業です。社長のトップダウンではなく、社長のワンマンではなく、組織がチームとなって動いています。その場合に、社長の右腕や左腕の存在も大切ですが、新入社員がその企業に入ることで育ち、戦力となるような企業は特に強いです。
短時間の成果を考えると即戦力としての中途採用は有用だと思います。しかし、中途のデメリットもあります。その企業のやり方や文化に馴染めず、突出するような結果が出せないことです。一方、その業界に染まっていない素人や、全くの社会経験がない新卒であれば、はじめの3ヶ月くらいは時間がかかりますが、素直な吸収力があるため、徐々に力を発揮していき、企業の文化に沿った力を出せるようになります。
中小企業といえども、どのように社員教育を行い、どのように社員に力をつけてもらいたいのか?ある程度のガイドラインを考えることは大切です。社員に能力が無いとなげくよりも、優秀な人材を探していくよりも、自社の社員に対して、将来どのようになってもらいたいのか?を明確に示すのです。そして、その能力を身につけるための環境をその企業にフィットした方法を見つけて仕組化することも大切だと思います。
価値の見える化
宅配便の時間指定、もはや当たり前になっています。仕事が忙しくて夜の時間しか受け取れないとき、時間を指定して、その時間内に受け取る。感動することはないでしょう。
しかし、指定した時間に来なかったとき、はじめてそのありがたみを気づくかも知れません。少なくとも、これまで当たり前と思っていたサービスが利用できないときに初めて、そのありがたみを感じます。
これは、例えば電気、水道、電話回線、インターネット。多くのインフラをベースとしたサービスも同様でしょう。
企業としてはとても都合が悪いことです。企業の目的が顧客満足とした場合、このようなサービスのありがたみを知る瞬間が、そのサービスが停止したり、利用できなくなったりする瞬間だからです。これはサービス自体がめに見えないことが背景にあるでしょう。
顧客が満足を感じる価値が目に見えない場合、顧客はその価値を何かと比較することがないでしょう。例えば、何かを購入する場合は、無意識か意識的にか何かと比較するでしょう。
そこで企業としては、何をする必要があるのか?それは、企業が提供している価値にありがたみを持ってもらうように定期的にその事を消費者や顧客に気づいてもらうことです。無形のモノを如何に有形に変えていくのか?これもマーケターの腕の見せ所なのです。
ザッポスの成功
好きなメーカー、型番、サイズが明確に分かっているとしたら、わざわざ靴屋さんに出向いて買いに良く必要はないですね。試着しなくても自分の足に合うことが分かっているからです。
この場合、もっとも効率的に早くお買い物が出来るツールはきっとインターネットでしょう。靴の世界に実店舗を無くしてネットショプに専念した企業がザッポスです。ザッポスはスペイン語で靴を意味するザパトスに由来するそうです。
ザッポスは従来の靴屋さんのビジネスモデルのように賃料を払って立地条件が良いところに出店するのではなく、安いスペースを確保して、そこに様々なブランドの様々な種類の靴を揃えることにしました。そして実店舗で靴の試し履きをして頂く代わりに、靴が合わなかったときに備えて往復の送料を無料にしました。
ザッポスの創業者は、ネット時代が到来する前から靴全体の市場で5%程度がカタログを使った通信販売で取引されている事を知っていました。コレはネットを使ったビジネスモデルでも成功する可能性を示していたのです。
ザッポスは、他に真似されないように大金を投じて最上級の顧客サービスを確立しました。顧客サービス係は一定期間の研修を受けて、電話をくれる見込客には強引な勧誘をしません。返品にもいちいち条件をつけることなく、リピーターに限っては無料で翌日かその次の日に配達をしているのです。
アマゾンの靴屋さんといったビジネスモデルで成功を収めています。
生保とM&A
中小企業経営者にとって、保険の加入は、万が一の時の備えに加えて、様々なメリットもあります。これはM&Aを考える時にもしかりです。
例えば、将来の出口戦略のひとつとしてM&Aを考えている場合、
1)保険による節税と資金の確保、2)M&A時に手取り金額を増額させる、などが考えられます。
企業の評価をする場合、節税対策を行うための利益の減少部分は、実質の利益に換算して考えるため、保険加入による利益の減少部分は実際の評価とは関係ありません。また、保険を活用することで、M&A持に役員退職金を支給することで、実質のキャピタルゲインよりも手取りを増やすメリットも考えられます。退職金の支給原資を確保するための保険利用もあるということです。
退職金の支給は、会社に現金がなければできませんが、その原資を保険で積み立てるというスキームです。退職金に関しては買い手が資金注入すれば良いように思いますが、これは売り手の利益にしかならないため、会社に資金がないときに、わざわざ買い手が貸付や増資してまでも退職金スキームは使いたくないでしょう。また、保険によって退職金、相続資金を確保できる企業であっても、ビジネス上の後継者がいるとは限りません。
M&Aと生保は片方だけでは解決できない課題を抱えており、カニバリズムを起こすことなく、非常に良い組み合わせと考えられます。
セミナー報告
先日、長崎県にて市町村の職員を対象にマーケティングのワークショップを行いました。
えっ?公務員の仕事にマーケティング?と思われる方もいるでしょう。
しかし、考えてみてください。例えば、市役所を利用される市民の皆様は、市役所に何を求めているでしょうか?きっと、その地域の快適な、便利な生活ではないでしょうか?そう、それらは市役所が我々市民という顧客に対しての提供商品です。
そして、我々はその対価としての税金を支払っています。仮に、そのサービスが満足が行くものではなければ税金を払いたくないでしょう。あるいは税金をもっと減らせ!と思うことでしょう。これは、支払った価格よりも期待する製品やサービスが悪かったときに感じる不満と同等です。
市役所のサービスを利用する時に、利用できる場所や開いている時間。これはマーケティングで言う流通と同じ課題です。ターゲットである市民がもっとも利便性が高くなる場所でサービスを提供する。この考え方があれば、少なくとももっと早くに9持〜17時で休日は完全休日という営業時間はありえない!と考えたことでしょう。
普段は仕事をしている人が利用できるのは日曜日かも知れません、夜の遅い時間かも知れません。24時間365日あける必要はないですが、市民には平日の最も貴重なワーキングタイムに行くことができない人も沢山いるでしょう。そこで月に数回は、そのような人がサービスを利用できる時間や曜日も営業するというような発想はごく自然なことなのです。
もちろん、上記のようなサービスをただ提供するれば良い!というものでもありません。きっと公務員の立場からすると、いろいろと市民に良いサービスを提供しているし、準備している!と言う方も多いでしょう。実際に、そのようなモノが沢山あるのも事実です。
しかし、そのようなサービスを利用して貰いたい市民のうち、どのくらいが認知しているのか?を考えることも重要でうす。これは販売促進の問題です。なんぼ製品やサービスが良くても、ターゲットがその存在を知らなければそもそも売れることはないのです。この手の問題と何ら変わりません。
このように少しだけ考えてみても、当たり前ですが、マーケティングの考え方は地方自治体にとっても公務員にとってもフィットする概念であることがわかるとおもいます。
民間企業以外でも、マーケティングの考え方を使って、もっと良いものが提供できる世界になれば良いなーと毎日思います。そして、そのタメにお役に立てれば幸せです。
中小企業の差別優位って
マイケル・ポーター。こっちの世界の人だったら誰でも知っている超すごい人です。ハーバード・ビジネス・スクールの歴代教授のなかでも有名なひとりで、彼はずっと競争戦略について説いています。名著の競争戦略論(ダイヤモンド社)では品質と顧客心理をついて企業の差別化について論じています。
かれの主張は業務効率と戦略的なポジショニングです。
差別化を行う際に、業務効率を徹底的に良くするということは、結局、敵とみなしている企業も同様の事を行うことになります。つまり、敵よりもちょっと要領がいいね!というだけになるのです。これは、短期的には差別化要因になり得るでしょうが、長期的なWinにつながらないよ!という意味です。企業が互いをベンチマークして業務面での効率化を測れば、最終的には内部のオペレーションが似たようなモノになり、どの企業も同じようになってしまうのです。
そこで、企業は敵とまったく異なるポジションを取ることが大切!と唱えています。これは敵を模倣することではなく、敵と違うことをすることです。例えば、業務効率の改善とはフルマラソンで他の選手よりも速く走る事を意味します。しかし、戦略とはそもそも土俵をずらすことで、マラソンにでないでトレイルランニングに出て、自分が勝てるレース展開を図ることなのです。
というのは大企業の話だと思います。中小企業は、まだまだなんとか成り立っているレベルが多いので、敵と半歩の違いを出すために、徹底的なポジショニングを取る前に、まずは自社の業務改善をトコトン行うことで、同業他社よりも効率的な利益を稼げるようになると想います。まだまだ、それぞれがなんとなくビジネスを行っており、仕組みを構築して利益を上げるモデルにまで至っていないからです。
そのために行う第一歩、それは自社の業務を見えるようにすることです。例えば、企業にフォーカスするならば自社のサプライチェーンを整理して、クライアントに価値を提供するまでの一連の流れであるバリューチェーンを整理するのです。その中で、無駄だとおもうこと、なぜか効率があがっていないと思うこと、逆に誰がみても効率的に出来ているところを抽出します。中小企業ですので、全てのチェーンを自前で行う必要がない部分は思い切ってアウトソーズして良いかも知れません。逆に、一部をおこなっていて、それが逆に業務効率を著しく低下させている場合は、フルに展開してもいいかも知れません。
このように仕組みという視点を持ち、自社の利益を上げるまでの一連の流れを整理することによって、どうして企業は利益を挙げているのだろうか?という単純な質問を徹底的に考えて、さらに効率を上げていく活動を徹底的に行うのです。中小企業が行ってる品質改善は、商品の一部に過ぎません。この活動を業務、全体の視野を広げて行って見るのです。
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