経営者・管理職のための経営資料室

ポルシェは、いまどこにいるのか

2025年11月4日

早嶋です。約2700文字。

ポルシェブランドは、独特の存在感がある。マカン3を新車で2年ほど所有した、その間、通勤や旅行のたびに感じたのは「走ることそのものが心地いい」という感覚だ。踏み込んだ瞬間に伝わるレスポンスの良さ、高速でのハンドリングの安定性、道の凸凹を繊細に感じる設計、車と人がつながったような感覚。単なるSUVではなく、どこか職人気質の「機械の誇り」を感じさせるものだった。おそらく、ポルシェを愛する人たちは、こうした車の感覚に惹かれているのだと思う。そのポルシェ、今、ブランド哲学の転換点に立っていると思う。

コロナ禍とウクライナ危機による部品供給の滞りをきっかけに、投資目的で車を買う層が増え、911を中心とした人気モデルは新車待ちが当たり前になる。市場は過熱し、ブランド価値は一時的に高騰。だが、その裏で、ポルシェという企業自体の体力は、少しずつ削られていったように思う。

2024年の決算では、売上はほぼ横ばいにもかかわらず、営業利益は約2割減少。営業利益率も18％から14％へと落ち込み、販売台数も約6％減少した。しかも、販売の落ち込みの最大要因は、中国と香港市場の冷え込みだ。世界のポルシェ販売の約3割を占めるこの地域が、景気の減速と政治的不安定を背景に大きく沈んだのだ。ここに、ポルシェが直面する三つの圧力があると思う。

第一に、中国依存のリスク。
第二に、電気自動車（BEV）時代における収益性とブランドらしさの両立という課題。
そして第三に、ソフトウェア競争力の底上げだ。

（中国依存のリスク）
2000年代に入り、中国ではフォルクスワーゲンが早期に築いた販売・整備のネットワークが国中に広がっていた。ポルシェは、そのグループの一員として、自然にこの基盤の恩恵を受ける形で参入した。販売は独立運営だったが、物流や部品供給などの土台はVWグループの構造に支えられていた。その結果、アウディが公用車として定着し、BMWやベンツが富裕層に浸透する中で、ポルシェはそのさらに上を象徴するブランドとして地位を築いた。だが、その強みは同時に、VWグループの中国依存というリスクでもあった。経済の減速と国産EVメーカーの台頭により、グループ全体の販売が鈍る今、その影響を最も強く受けているのがポルシェなのかもしれない。

これまでのポルシェは、アジア戦略を「中国一極集中」と言ってもいいほどに頼ってきた。その構造が、いま大きなリスクとして跳ね返ってきている。短期的に売上を回復させるには、アメリカや中東、欧州での販売を厚くするしかない。だが、これらの地域にはすでに多くのプレミアムブランドが密集しており、容易ではない。

（BEVの収益性とブランドらしさの両立）
ポルシェが直面している第二の圧力は、「電気化の壁」だ。911以外の主力モデル、718、マカン、カイエンなどは、いま電気自動車への移行を進めている。だが、この戦略は必ずしも順調ではない。電動化に巨額の投資を行った結果、開発費が膨張し、ガソリンモデルへの再投資余力が薄まったのだ。

しかも、電気自動車では、従来の「ポルシェらしさ」を表現するのが難しい。エンジン音も振動もない中で、どのようにドライビングの愉しさを再現するか。テスラやBYD、メルセデス、BMWなど、多くのメーカーが同じ舞台で競い合う世界では、ポルシェのアイデンティティが埋没しかねない。

この状況を受けて、ポルシェは2025年秋に電動SUVの開発計画を一部見直し、「ガソリンとハイブリッドを含む複線的な戦略」に切り替えた。電動化一本足では採算が合わず、ブランドらしさを維持できないと判断したのだろう。だが、それは同時に、これまで積み上げてきた電動化投資の一部を「損失」として飲み込む決断でもある。

（ソフトウェア競争力の遅れ０
第三の問題は、ソフトウェアだ。これは、多くのポルシェオーナーが実感していると思うが、インフォテインメントやアプリ連携の品質は、他社と比べて明らかに劣る。車体の設計や走行性能は世界屈指でも、ソフトの出来が悪い。アプリで車を管理する仕組みも不安定で、バグや接続不良が多く、「こんなものか」と諦めなければならないこともある。

この遅れの背景には、VWグループ全体のソフト戦略の失敗がある。グループ子会社「CARIAD」がソフト開発を一手に担っているが、開発の遅延とコスト超過で知られている。結果、ポルシェはGoogle系の外部OSを採用するなど、方針転換を余儀なくされた。だが、ソフトの力が問われる時代に、ここでの遅れは致命的だ。かつて「エンジンの美学」で世界を魅了したブランドが、いまや「ソフトの不具合」で不満を抱かれる。これほどの皮肉はない。

この三つの圧力を俯瞰すると、ポルシェはいま、ブランドの根幹が揺らいでいる状態だ。ハードでは世界最高の水準を維持しながら、ソフトや戦略の面での歪みが、じわじわと企業全体を蝕んでいる。電気化の波に乗り遅れたのではなく、「電気化の意味づけ」に失敗しかけているのだ。

ポルシェというブランドは、単なる移動の手段ではなく、「走ることの哲学」そのものだった。だからこそ、エンジンを失っても、哲学を失ってはならない。EVでもガソリンでもいい。大事なのは、ドライバーがステアリングを握った瞬間に「これがポルシェだ」と感じられるかどうかだ。

ポルシェは、いま大きな試練の中にある。しかし、この企業には、かつて何度も危機を乗り越え、再び頂点に戻ってきた歴史がある。911が何度も絶滅の危機に立たされながらも、常に進化し、時代に合わせて蘇ってきたように、ポルシェもまた「復活のDNA」を持っている。

いまのポルシェがすべきことは、二つだと思う。ひとつは、「電動化をポルシェ流に再定義すること」だ。EVを未来の義務として作るのではなく、ポルシェの快楽を再構築する挑戦として位置づけることだ。加速性能や航続距離ではなく、「走る歓び」をどう設計するか。その視点が戻れば、電動化の意味が生まれる。

もうひとつは、「ソフトウェアをエンジンと同じレベルの文化にすること」だ。ポルシェの車は、もはや動くコンピューターだ。ならば、その頭脳にあたるソフトの完成度を、かつてのメカニカルエンジニアリングのように磨く必要がある。ここを外部依存のままにしていては、ブランドの未来はないと思う。

ポルシェは、いまも世界中のドライバーにとって憧れであり続けている。ただ、その憧れが、過去の延長線上にあるだけでは意味がない。これからの10年、ポルシェが「走る哲学」を再構築できるかどうか。それが、ブランドの未来を決めると思う。

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ブランド価値と株価　比例しそうで、しない関係

2025年11月2日

早嶋です。約3000文字。

ブランドというものは、目に見えないが確かに存在する。ショップでの威圧感や堂々とした店構え、広告の語り口、SNSでの露出、そのすべてが積み重なって「このブランドなら間違いない」という信頼をつくり出す。だが、その信頼が株価にどう関わるかとなると、話は一気に難しくなる。

インターブランドのような機関が毎年「世界ブランド価値ランキング」を発表している。S&P500を対象にした分析では、ブランド評価が上がった企業は株価にも一定の好影響を与えているという。ブランドを資産として扱い、組織的に管理している企業ほど、株主価値が高まりやすいという主張だ。数字としては整っている。だが、それだけで世界のブランドの動きが説明できるわけではない。

マンチェスター大学の研究者らは、もう少し冷静な視点を提示している。ブランドランキングに載ること自体よりも、「前年から評価が上がった」「ブランドの健全性が改善された」というニュースの方が株価に反応をもたらすというのだ。つまり、市場は状態よりも変化を見る。静止画よりも、動いている姿に価値を見出す。

この傾向は新興国でも確認されている。トルコの研究では、ブランド価値が前年より改善した企業の株価は、発表後数ヶ月にわたりプラスの異常収益を記録した。反対に、ランキングの順位が上がっただけの企業には、それほど反応がなかった。ブランドが改善されたこと、つまり「このブランドには伸びしろがある」と市場が感じたとき、初めて投資家の期待が価格に織り込まれる。

一方で、ブランド価値と株価が必ずしも比例しない理由も明快だ。株価はあくまで将来生まれるキャッシュフローの現在価値であり、ブランド価値はその一部に過ぎない。ブランドがいくら輝いていても、それが将来の収益や利益率の向上につながらなければ、株価には反映されにくい。しかも、人気ブランドほど市場で「割高」に評価されがちで、過大な期待が先行し、後に修正が入ることもある。この構造を理解すると、近年のブランド運営の方向性が少し見えてくる。

たとえば、ゴディバである。かつてゴディバは、贈答品の中でも特別な位置にあった。百貨店の最上階に構えたブティックの前で、人々は少し緊張した面持ちでリボンを選び、特別な日のために箱を抱えて帰った。

ところが今では、アウトレットモール、ショッピングモールの中、あるいはイオンの一角、さらにはコンビニエンスストアの棚にまで並んでいる。もはや「高級チョコレート」というより、「ちょっと高いチョコレート」だ。多くの人がそう感じていると思う。

この変化は、単なる戦略転換ではない。背後には資本構造の変化がある。ゴディバはもともとベルギーの老舗ブランドだったが、2007年にトルコの食品大手ユルドゥズ・ホールディング（Yıldız Holding）に買収された。その後、2019年には日本・韓国・オーストラリア・ニュージーランドなどの流通事業が、アジア系のプライベート・エクイティであるMBKパートナーズに売却された。つまり、所有者が変わり、経営の目的が変わったのだ。

創業家やオーナー企業のもとにあるブランドは、長期的な価値維持を優先する。流通を絞り、敢えて稀少性を演出する。しかし、株主がファンドに代わると、物語は変わる。ファンドは5年から10年で投資回収を行う必要がある。したがって、短期的に企業価値を引き上げるために、売上と市場占有率を拡大するのが最も合理的な戦略となる。ブランドがまだ希少と見なされているうちにチャネルを拡げ、認知を最大化し、出口戦略としての企業価値を押し上げる。

実際、ゴディバは価格を下げたわけではない。9粒入りや12粒入りといった定番商品は、10年前も今もおおよそ3,000円から5,000円台のままだ。価格帯を維持しながら、販売数量を拡大している。つまり「値下げによる大衆化」ではなく、「裾野の拡張」である。コンビニ向けの小包装やアウトレット限定商品、スーパーのギフト棚など、新しい販路で新しい客層を取り込むことで、全体のキャッシュフローを増やしている。

これこそが、ブランド経営の撹拌だ。ブランドの上澄みはそのまま残しながら、底の層を動かす。希少性を完全に手放したわけではないが、ブランドの空気感は確実に変わる。その結果として、かつてのような「高嶺の花」としてのオーラは薄れ、代わりによく見るブランドとしての親近感が広がるのだ。

そして、ここに資本とブランドの微妙な関係が現れる。ブランド価値が多少低下しても、売上規模が拡大し、キャッシュフローが改善すれば、企業価値（つまり株価）は上がる可能性がある。ファンドにとっては、ブランドを希少な美術品としてではなく、流動性のある金融資産として扱う方が都合が良い。ブランドの精神は少し揺らぐが、DCFモデルの上では数字が立つ。

つまり、価値を守りながら撹拌するという絶妙なバランスを探しているのだ。問題は、その先だ。短期的に企業価値を上げることはできても、ブランドの意味が薄れてしまえば、次の買い手にとっての魅力は落ちる。売上拡大と希少性維持の両立は、常にトレードオフだ。ゴディバのようなブランドは、いままさにその狭間で揺れている。

ブランドが直面する本質的な課題は、まさにこの希少性と流通の両立にある。市場に出回らなければ経済的価値は生まれない。しかし、広く出回れば出回るほど、ブランドは日常に溶け込み、特別さを失っていく。つまり、ブランドは常に「希少であること」と「存在を広めること」の狭間で生きている。

この構造は、芸術作品や宗教的な象徴とも似ている。モナリザが世界中の複製によって知られるようになっても、ルーヴルに飾られた一点の本物が失われることはない。むしろ、複製が広まるほど、本物の存在感は強まる。ブランドにも同じ原理がある。流通を拡げながらも、どこかに「触れられない核」を持ち続けること。それがブランドが生き延びるための条件だ。経営の言葉で言えば、これは「スケールとスピリットの両立」である。

規模を追えば効率が上がり、利益が安定する。だが、規模の拡大は同時に、ブランドがもっていた文脈や象徴性を薄めていく危険を孕む。逆に、希少性を守ろうとすれば、スケールの機会を逃す。この綱引きを、どの地点で止め、どの範囲で制御するか。それがブランドマネジメントの核心であり、経営の美学が問われる場所でもある。

だからこそ、ブランドは「均衡の芸術」なのだと思う。拡大しながらも崩れず、普及しながらも安っぽくならない。ゴディバのように裾野を広げつつも、どこかで手に届かない一点を演出できるかどうか。そこに、長期的なブランドの生命線がある。
ファンドが描く短期的なキャッシュフローの最大化と、ブランドが求める長期的な意味の維持。この二つのベクトルをどう整合させるか。

その試みの成否が、これからの時代のブランド価値を決めるだろう。なぜなら、ブランドとは単なる記号ではなく、「信じるに値する物語」だからだ。それがどれだけ多くの人に届いたとしても、最後の一滴の純度を失わないこと。そこに、希少性と流通の両立という永遠のテーマの答えがある。

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新聞のトランスフォーメーション

2025年10月31日

早嶋です。約3000文字。

新聞は、出来事を伝える紙媒体だ。かつて、新聞は情報の中心にあった。社会の出来事は新聞社が取材し、編集部が判断し、紙面を通じて人々に届けられた。つまり、新聞社一社が数十万、時には数百万の読者に情報を発信する、一対多数（1：n）の情報媒体の仕組みだった。そこでは、誰もが同じ紙面を同じように読み、同じ出来事を共有した。社会の共通理解は、紙面のレイアウトと見出しによって形づくられていたのだ。

しかし時代は変わった。いまや、政治家でさえテレビではなく自らSNSで語るようになった。たとえば高市総理は、生放送以外のテレビ出演を控える方針を取っている。理由は明快で、情報が編集されて本来の意図と異なって伝わる可能性を避けたいからだ。彼女は代わりに、自身のアカウントで直接メッセージを発信している。フォロワー数を見れば、それがいかに現代のメディア構造を変えているかが分かるだろう。もはや、既存メディアが「偏向報道だ」と言われても、その主張は成り立ちにくい。なぜなら、発信者が自分の声で直接、多くの人々に届く時代になったからである。

この変化の本質は、情報の「流れ方」が変わったことだ。かつて情報は新聞社から読者へと一方向に流れていた。だが今は、発信者と受信者の間に境界がなくなり、誰もが送り手にも受け手にもなる。だからこそ、新聞の役割も再定義されねばならない。私が構想する新しい新聞は、まさにその転換の先にある。

新しい新聞のあり方を一言で言えば、「一方通行から相互対話」への転換だ。従来の新聞は、一社が同一の紙面をすべての読者に配布する構造だった。そこには「受動的な便利さ」がある。何も考えなくても朝には新聞が届き、主要な出来事や社会の動きが俯瞰できる。これは今も失われるべき価値ではない。しかし、読者のニーズは均質ではないのだ。

ある人は、ただ事実だけを淡々と知りたいと思っている。別の人は、賛成と反対の両方の立場を比較して判断したい。さらにある人は、出来事の背景や制度、歴史的経緯まで掘り下げて理解したいと考える。一方で、全体像をざっと把握したい人もいる。つまり、ニュースに対して求める「深さ」も「立場」も「形式」も、人によって異なるのだ。

デジタル技術とAI、そして過去の膨大な記事データベースを組み合わせることで、こうした多様な期待に応えることが可能になる。たとえば、ある読者が「子育て支援」や「地方財政」に関心を示したとしよう。その読者には、関連する議会の議題、過去の審議記録、地域のNPOや企業の動向などが、整理された形で提示される。そして、読者が意見を投稿すれば、それが議会や行政に中立的な形で届けられるように設計することもできる。新聞が媒介となり、市民と政治が直接つながる仕組みを実現できるのだ。

このように考えると、新聞は「1：nの発信装置」から、「1：1の対話の場」へと変わる。しかもそれは単なる配信プラットフォームではない。読者の意見や関心が新たな情報の生成につながる双方向の関係性であり、メディアの形そのものが変わることを意味している。

ここでは、これを「動的なプラットフォーム」と呼ぶことにする。少し抽象的に聞こえるかもしれないが、要は「情報が一度きりで終わらず、常に更新され続ける仕組み」のことだ。新聞社はまず、行政文書や企業の発表、議事録、地元のニュース、取材メモ、さらには観光や文化、災害、医療など地域に関するあらゆる事実を、一つの大きなデータベースに集約する。それぞれの情報には、発信者、発生場所、関係する人物や制度、金額や時期などの属性を整理して記録していく。

その上で、AIがこれらの情報を組み合わせ、時系列や関係性を可視化する。すると、個別の記事が単なる点として存在するのではなく、線や面として理解できるようになる。読者は過去と現在のつながりを一望し、背景を含めて出来事を読み解ける。さらに、読者の意見や現場からの投稿が新しいデータとして加えられ、再びAIによって整理・統合される。この循環によって、地域の知識が少しずつ磨かれ、アップデートされていく。まさに「知が回り続けるメディア」になるのだ。

この仕組みの基盤には「地域の文脈」を理解する力がある。地域の文脈とは、その土地に積み重なってきた時間の層だ。たとえば、ある政策の背景には、過去の出来事や災害の経験、あるいはその地域の地形や産業構造が関係していることが多い。制度や条例は一朝一夕にできたものではなく、長年の議論や折衝の結果である。そこに暮らす人々の文化、価値観、慣習もまた意思決定に影響を与える。つまり地域とは、単なる行政単位ではなく、歴史、経済、文化、地理、人の関係が織り重なった複合体なのだ。

新聞社が持つアーカイブには、この地域の文脈を読み解く鍵がすべて詰まっている。これをデータとして整理し、AIの助けを借りて関連性を見える化すれば、地域の出来事を断片ではなく全体の流れとして理解できるようになる。地方新聞が長年蓄積してきた財産こそ、地域の集合知を再構築するための土台なのだ。

従来の、新聞の「受け身で読める」価値は維持する。何もしなくても毎朝、社会の全体像を知ることができる。それは人間の生活のリズムに寄り添った文化でもあると思っている。しかし、そこにもう一段階の柔軟さを重ねて欲しい。たとえば、読者が詳しく知りたいと思えば、一次資料や専門家の解説にすぐアクセスできるようにする。一方で、忙しい人には要約と主要論点だけを短時間で把握できるようにする。ある出来事を理解する際には、賛成と反対、二つの立場を対比させて示す。ニュースを読むという行為を、読者自身がその時々の状態や関心に合わせて選べるようにする、或いはその時の状況を新聞が読み解き適切な内容を適切な情報量とレベルで提供する媒体になるのだ。これが「受動と能動の共存」だ。

このイノベーションは、記者の仕事を根本から変える。従来の記者は、出来事を取材し、それを記事にして届ける「伝達者」だった。今後は、偏りなく事実を拾い続け、それを検証してデータベースにアップデートしていく「知のセンサー」としての役割が中心になる。そこには、記者自身の感情や主観を混ぜてはならない。記者は個人的な価値判断を排し、徹底して中立的に事実を収集することに専念する必要がある。

ただし、記者は単なる機械的な情報収集装置ではない。もう一つの役割が発生するからだ。それは社会記憶の設計だ。出来事同士の関係、制度や人のつながり、背景にある地理や文化を理解し、それらを後から辿れるように体系化するのだ。この作業があるからこそ、社会の出来事は意味を持つ。記者は、事実を拾うセンサーでありながら、社会の構造を描く設計者でもあるのだ。

新聞は、出来事を伝える紙媒体だった。しかしこれからは、事実を正確に拾い上げながら、地域に眠る知を再構成し、人と社会のあいだに新しい回路をつくる存在になる。読者と記者が双方向に関わり、AIがその橋渡しを担うことで、地域の情報は生きた知として更新され続けるだろう。紙の文化を残しつつ、デジタルとAIで拡張する。

地方の新聞こそ、もう一度社会を動かすことができると思う。そのためには、新聞社自身が情報の送り手ではなく、地域の知の循環を設計する存在へと変わる必要がある。新聞はこれから、「伝える」ではなく、「響き合う」時代に入る。どうだろう？

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新規事業の旅222　日本の世界における立ち位置と為替

2025年10月30日

早嶋です。4400文字。

最近、日本がGDPでドイツやインドに抜かれたというニュースを目にする。確かにそうで、日本はかつて世界第2位だったが、いまや5位前後を行き来する。そう聞くと、反射的に「日本は衰えた」「国力が落ちた」と感じてしまう。しかし、その「弱くなった」という印象は、実態を表しているのだろうか。私は、そう単純には言い切れないと思う。なぜなら、GDPという指標は、そもそも国内だけの話だからだ。

GDP、つまり国内総生産は、その名の通り「国内で生み出された付加価値の総額」だ。日本の工場で作った車や機械、国内の店舗で売った商品など、国の中で発生した経済活動をすべて足したものがGDPだ。従い、トヨタがアメリカで販売した車の利益、ユニクロがベトナムで作った衣服の付加価値は、日本のGDPには入らない。逆に、アップルが日本の工場に発注した部品の付加価値は、日本のGDPに入る。つまり、GDPは「どこで作ったか」の指標であり、「誰が稼いだか」ではない。

ここに一つ目の落とし穴がある。日本企業は長年、海外での生産や販売を拡大してきた。世界中で稼いでいるのに、その成果は日本のGDPには反映されない。だから、表面的には数字が伸びないように見えるのだ。実際には稼いでいるのに、国内で作っていないから数字に出ない。これが、GDPで見ると日本が「弱くなった」ように映る理由のひとつだと思う。

そこで出てくるもう一つの物差しが、GNI（国民総所得）だ。GNIは「誰が稼いだか」で測る。つまり、日本人や日本企業が世界のどこで利益を得ても、それを日本の所得として数える。トヨタがアメリカで稼いだ利益も、ソニーがヨーロッパで得たロイヤリティも、GNIには含まれる。GNIはGDPに海外からの受取所得を足し、海外への支払を引いたものだ。要するに、国民や企業の「稼ぐ力」そのものを示す指標といえる。日本のように海外投資からの収益が大きい国では、GDPよりGNIのほうが実力を映しやすい。だから、もし国の「力」を測りたいなら、本来はGNIのほうが適している、と思うのだ。

しかし、ここにも第二の落とし穴がある。GNIもGDPも、いずれも総額で見ると、どうしても人口の多い国に軍配が上る。中国やインドが典型だ。人口が10倍もある国と単純に総額を比べると、日本が下に見えるのは当然だ。だから、国の「豊かさ」や「成熟度」を比べたいなら、一人あたりに換算しなければ意味がない。この「一人あたり」に落とした瞬間に、数字と肌感覚がようやく一致してくる。

一人あたりで見ると、世界は驚くほどわかりやすく整理できる。人口と所得、この二つの軸でマトリクスを描けば、各国の立ち位置が自然と浮かび上がる。

まず、人口が多く一人あたりの所得も高い国。これはアメリカが典型だ。アメリカの人口は約3億4千万人。GDPはおよそ27兆ドル、そして一人あたりGDP（もしくはGNI）は約8万ドルに達する。圧倒的なのだ。テクノロジー、金融、軍事、資本市場のすべてでリーダーシップを握り、国のスケールと生産性の両方を同時に備えているのだ。

日本もこのグループに近い。人口は約1億2,500万人、GDPはおよそ4.2兆ドル。一人あたりにすると3万3千〜3万8千ドル前後（為替によって変動する）。円安が進むとドル換算では見栄えが悪くなるが、円建てでの生活水準や社会インフラの整備度を考えれば、依然として豊かな国の一つであることは間違いない。見かけの順位が落ちても、国の質そのものが急に変わったわけではない。むしろ、長い時間をかけて積み上げた安定と成熟が、日本の大きな特徴だと思う。

次に、人口が多く一人あたりの所得がまだ低い国だ。中国やインド、バングラデシュ、ナイジェリアなどがこの層に入る。中国は人口14億人を超え、GDPは18兆ドル規模。一人あたりGDPはおよそ1万2千ドルほどで、急速に中進国水準へ近づいている。インドは人口14億人を超え、GDPは3兆6千億ドル前後だが、一人あたりではおよそ2,500ドルにとどまる。バングラデシュは約1億7千万人で一人あたり2,700ドル前後、ナイジェリアは2億2千万人でおよそ2,000ドル強だ。総額で見ればこれらの国々はすでに巨大な経済圏を形成しており、世界の生産と消費の中心がアジアとアフリカに移っているようにも見える。しかし一人あたりで見ると、まだ伸びしろの大きな段階にあるのだ。

ただし、中国やインドの都市部に限れば、すでに中進国から高所得国に迫る層が厚くなってきている。北京やバンガロール、ムンバイの街を歩くと、生活水準や物価が東京やソウルとそう変わらない場所も増えている。中間層が拡大し、住宅・教育・医療・レジャーへの支出が急速に増えている。この変化が、世界経済の構造を大きく動かしている。私たちがアジアを訪れて感じる街の勢い、物価の上昇、そして若い世代の購買意欲の高さ。それらはすべて、統計と整合している。

次に、三つ目のグループだ。人口が少ないのに一人あたりの所得が非常に高い国々だ。ノルウェー、スイス、ルクセンブルク、アイスランド、シンガポール、カタールなどがその代表格だ。

ノルウェーの人口はわずか540万人ほどだが、一人あたりGNIはおよそ9万8千ドル。カタールも300万人に満たない規模ながら、一人あたり7万6千ドルを超える。彼らは典型的な資源国家型で、石油や天然ガスの輸出で得た富を国家基金に積み上げ、その利子や投資収益を社会保障や教育、インフラ整備に回している。資源を単に掘るのではなく、資源そのものを「金融資産」に変換する発想だ。ノルウェー政府年金基金は世界最大の主権ファンドとして知られ、国内の未来世代のために運用されている。

もうひとつの型は金融・知識集約型だ。スイスやルクセンブルク、シンガポールがこのタイプだ。スイスは人口約900万人ながら、一人あたり9万5千ドル近い水準だ。ルクセンブルクは人口63万人で9万1千ドル。シンガポールも約600万人で7万5千ドル前後を誇る。これらの国々は、法制度の安定性、教育水準、そして厳格で信頼される金融システムを武器に、世界中の資本や人材、知識を吸い寄せている。彼らはモノではなく仕組みで稼ぐ国だ。現地を歩くと、街の整備、医療や教育、公共サービスの質に驚く。少人数でも、制度の成熟と知識の密度で豊かさを支えている。

つまり「人が少ない＝国力が小さい」ではなく、「少ない人でも高い生産性を維持する構造を持つ」ことが、欧州小国やシンガポールの共通点だ。

そして、ドイツやフランス、英国、カナダ、オーストラリアといった中規模の国々は、その中間に位置している。ドイツは人口8千万人でGDP約4.5兆ドル、一人あたり5万6千ドル前後だ。フランスは人口6,700万人で4.4万ドルほど、英国は6,800万人で5万2千ドル。カナダは3,900万人で5万3千ドル、オーストラリアは2,700万人で6万2千ドルに達する。

これらの国々は、製造業の競争力や技術力、資源、移民政策、資本市場の整備など、複数の要素を巧みに組み合わせ、それぞれの形で高所得を維持している。特にドイツは、輸出と製造の強さに加えて社会制度の安定があり、派手さはないが底堅い。最近のドイツの成長が目立つのは、まさにこの構造的な強さゆえだと思う。国の規模に対して、一人あたりの生産力が極めて高い。そうした国こそ「地味だが強い」と呼ばれるにふさわしい。

こうして見ると、GDPだけを見て「日本が抜かれた」と言うことがいかに単線的かわかる。GDPは国内の生産力の物差しであり、GNIは国民が世界で稼ぐ力の物差しだ。そして、どちらも人口というスケールを無視すれば、誤った印象を生む。一国の実力を知るには、この二つを併せて見たうえで、さらに一人あたりに直す必要があるのだ。そして、ようやくそこで、国の「生活水準」や「成熟度」が見えてくるのだ。

ただ、ここで見逃せないもう一つの要素がある。それが為替だ。近年、円は120円から160円の間で大きく揺れ動いてきた。ドル建てで見れば、日本のGDPは円安のときに小さく見える。たとえば1ドル120円のときと150円のときでは、同じ国内生産でもドル換算のGDPは20％から30％も縮む。だから、国際比較で日本が「順位を下げた」と見えるのは、為替の影響を受けている部分が大きい。国内の実体は変わっていないのに、外から見ると小さく映る。それが見かけの衰退の正体なのだ。

もちろん、円安は輸出企業にとっては一時的に追い風になる。海外売上を円に直すと利益が増えるからだ。しかし、それは生産性が上がったわけではなく、単に為替レートが変わっただけの話だ。むしろ、エネルギーや食料、原材料を輸入に頼る日本では、円安は生活コストの上昇をもたらす。実質的な購買力が下がり、家計が細る。私たちが「最近、海外が高く感じる」と言うとき、それは為替が私たちの暮らしを通して可視化している瞬間でもある。

だからこそ、私は中期的には円を120円から130円前後に戻すべきだと思っている。そのほうが、日本全体にとって健全だからだ。円高方向に安定すれば、エネルギーや食料の輸入価格が落ち着き、実質賃金が戻る。企業も為替頼みの収益構造から脱し、設備投資や人への投資に向かいやすくなる。円が安定して強ければ、海外の技術や教育、研究資材にもアクセスしやすくなり、日本の学ぶ力が戻るのだ。為替の安定は、国の信頼の裏返しでもある。極端な円安は「安い日本」という印象を世界に与えかねない。逆に、安定した強めの円は、制度や技術、社会の成熟を象徴するのだ。

もちろん、為替は金利差や物価、経常収支、財政など多くの要因で決まる。通貨だけを操作して強くすることはできない。だが、エネルギーの自給力を高め、人的資本や研究開発に投資し、産業構造を整えていけば、円は自然に信頼を取り戻す。通貨は結果であって原因ではない。けれども、その結果を整える力を国が持っているかどうかが、長期的な豊かさを決めるのだと思う。

結局のところ、「日本は弱くなったのか？」という問いに答えるには、まず物差しを正す必要がある。GDPは国内の生産を映し、GNIは国民の稼ぎを映す。総額の順位は人口の大きさに引っ張られる。だから一人あたりで見なければ、生活水準も成熟度も分からない。そして為替がその見え方を歪める。円安は日本を小さく見せる。中期的に円を120円から130円で安定させることは、家計にも企業にも、そして国家としての信頼にもつながる。

数字は便利だが、数字だけを見ていると本質を見誤ることがある。何を測り、何のために比べるのか。その視点が定まれば、悲観や焦りは静かに整理されていく。物差しを替えれば、景色が変わる。日本はまだ豊かで、可能性も残しているのだ。

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新規事業の旅221　ガチャガチャの事業構造

2025年10月28日

早嶋です。2800文字。

僕が小学生だった頃だ。街角の駄菓子屋やショッピングセンターの片隅に、無造作に並んでいたカプセルトイの自販機、通称「ガチャガチャ」だ。50円玉や100円玉も高いと思っていた子供時代は、色々なガチャガチャの中を覗いては想像していた。買うことには至らずに、買ったつもりで楽しんでいたのだ。

そのガチャガチャだが、今では市場規模1,000億円に迫る一大産業になっている。しかも、それを牽引しているのは子供ではなく、むしろ大人たちだ。今回は「ガチャガチャの構造」と「市場の仕組み」を、自分の理解も交えつつ、整理してみた。

ガチャガチャのルーツは、1930年代のアメリカに遡る。もともとはガムを売るための自販機で、透明なカプセルにガムを入れて販売していた。それがいつしか、「ガムの代わりに小さなおもちゃを入れたらどうか？」というアイデアが生まれたのだろ。その頃のカプセルに入っていたのは、なんと日本製の小さな玩具だったという。

その仕組みが日本に入ってきたのが1960年代。やがて日本国内でも自販機の製造が始まり、1970年代から80年代にかけて独自の文化として根付いていく。中でもエポックだったのは、「キン肉マン消しゴム」、通称キン消しの大ヒットだ。

そこからは、スーパーカー消しゴム、ミニ怪獣、海洋生物フィギュア、そしてキャラクターものへと、ラインナップの幅は広がっていった。価格も当初の50円から100円、200円へと徐々に高くなっていく。が、それでも人は「何が出るか分からない小さな運試し」に惹かれ続けた。

近年、空港や映画館、ショッピングモールの一角に、ずらりと並ぶガチャガチャ専門コーナーを目にすることが多くなった。それだけではない。SNSでは「大人ガチャ」「推しガチャ」「○○限定」といったタグが並び、インフルエンサーが開封動画を投稿し、観光客は“日本の思い出”として回していく。この再ブームの背景には、いくつかの構造的な理由があるだろう。

1つは、価格が手頃なことだ。数百円で楽しめるエンタメは、物価高の時代においても心理的ハードルが低い。そして、「中身が分からない」偶然性の設計だ。これはビックリマンカードや野球カード、さらには米国で言う“ブラインドボックス”と同じ構造だ。運に任せる楽しさが、人間の本能をくすぐるのだ。そして、SNS映えもある。小さくて精巧、そしてシュール。そんなガチャ景品は、思わず投稿したくなる被写体になっているのだ。

今度は、ガチャガチャの市場規模について調べてみた。調査機関によって若干のばらつきがあるが、信頼できる複数のソースを総合すると、国内市場は2023年度で1,000億円弱まで拡大している。これは10年前の約3倍だ。しかも、いまもなお右肩上がりの成長が続いている。海外では「Gashapon」や「Capsule Toy」と呼ばれ、特にアジア圏の観光客に人気だ。日本のキャラクター文化、サブカルチャー、精巧な造形といった魅力が結びついて、インバウンド市場の一部として取り込まれているのだ。

成田空港や関空に設置されたガチャ機は、実際に1日数十万円の売上を記録することもあるという。売上の半分以上が外国人旅行客というケースもあるのだ。はじめは、日本円で余った小銭を消費する目的で購入していたようだが、いつしか敢えて小銭を両界してガチャガチャを楽しむ観光客も増えているのだ。

今度は、今回のテーマの本丸である事業構造をみていこう。この小さなカプセルの裏側には、実に多くのプレイヤーが関わっている。構造は大きく分けて4層だ。しかも、それぞれの役割がきちんと分かれていながら、見事に噛み合って一つの経済圏を形づくっている。順を追って紹介していこう。

まずは、玩具メーカーだ。ここがカプセルの中身を企画・製造している。IPを取得し、キャラクターや世界観をもとに、数センチの空間にどれだけの遊び心を詰め込むかを真剣に考える。代表格はバンダイの「ガシャポン」シリーズや、タカラトミーアーツ、そしてリアルな造形に定評のある海洋堂などだ。単価は数十円から数百円と決して高くないが、ヒットすれば累計で数十万個が売れる世界だ。コレクターを生む商品も多く、SNSの拡散で火がつくこともある。

次に、機械メーカーの存在がある。ここでは、ガチャガチャマシン自体の製造・設計・販売が行われている。たとえばペニイやアミューズなどが知られており、彼らは全国の商業施設に数千から数万台規模でマシンを供給している。マシンの提供方法は、販売、リース、レンタルなど様々だが、見た目のデザインや安定した機構、設置のしやすさといった要素が競争力を左右する。

さらに重要なのが、設置運営会社の役割だ。ここでは、実際にガチャマシンをどこに置き、どう運用するかが問われる。モールや空港、映画館といった高トラフィックの場所に機械を設置し、定期的に商品を補充し、回収し、メンテナンスを行う。設置先との契約は柔軟で、売上の一部をロケーションフィーとして支払うモデルも多い。最近では“ガチャ専門店”として200台、300台のマシンを集めて設置するケースも増えており、ここにオペレーション力の差が出る。

そして最後に、この構造を回しているのが、消費者＝購入者である。価格帯は1回100円から500円程度。偶然性、中身への期待、コレクション性、そしてSNSへの投稿欲求など、動機は様々だ。一人で回して楽しむ人もいれば、友達同士で競い合うように回す人、子どもと一緒に親がハマるケースもある。消費行動は単純だが、その動機と感情はとても豊かだ。

このようにガチャガチャという仕組みは、玩具の「企画」、機械の「設計・設置」、そして日々の「運用」がそれぞれ分業されつつ、しっかりと連携して動いている。いわば、小さなカプセルの背後に、精密な事業構造が隠れている。これが、**“少額課金の高回転モデル”**として非常に秀逸なビジネスになっている理由だ。

ここまで読んだ方なら、ガチャガチャの世界はさらに広がっていくと考えたことだろう。デジタル決済、QRコード連携、限定販売、サブスクガチャ、地域限定コラボ、そして海外展開。すでに「回す」という物理的行為がなくなった「ガチャアプリ」も出てきている。

一方で、「中身が見えないから面白い」「安いから気軽にできる」「偶然性があるから語れる」という本質が失われない限り、この文化は生き続けると思う。むしろ、AIや自動化が進む時代にこそ、人は偶然や運に意味を見出したがるのではないか。そんな気さえしている。神社のおみくじ。トレーディングカード。ブラインドボックス。そしてガチャガチャ。

すべては、「自分に訪れる運命を、一度だけ確かめてみたい」という人間の深い衝動なのかもしれない。

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新規事業の旅220　変えない攻めと変える攻め　牛丼とプロレス

2025年10月23日

早嶋です。

かつて、BSE（狂牛病）の発生により日本が米国産牛肉の輸入を停止した際、牛丼業界は深刻な供給危機に直面した。主力商品である牛丼の原材料を失い、多くのチェーンが豪州産牛肉に切り替えることで営業を続けたなかで、吉野家だけは異なる決断を下す。「牛丼の販売中止」だ。

なぜ豪州産に切り替えなかったのか。その理由は、牛肉そのものの味の違いに対する強いこだわりがあったからだ。アメリカ産牛肉の多くは「コーンフェッド（穀物飼育）」で、濃厚な甘みと脂の旨みが特徴だ。吉野家が長年培ってきた牛丼の味も、この穀物肥育牛の脂と肉質を前提に構成されていた。一方、オーストラリア産牛肉は「グラスフェッド（牧草飼育）」が主流で、さっぱりした赤身の多い味になる。見た目は似ていても、食感も風味も異なるのだ。

その違いが、長年通ってくれたファンの舌にどう響くか。吉野家はそこを非常にシビアに見ていた。もし味が変われば、「これは吉野家の牛丼じゃない」と、愛着そのものが裏切られたように感じる顧客が出るかもしれない。そこで彼らは、「無理に似せるより、いっそ別のコンセプトの商品を出す」ことを選び、「豚丼」というまったく異なるカテゴリの商品を開発したのである。味を似せるのではなく、ファンの記憶と矛盾しないよう、まったく違うものとして提供する。その選択は、守るべき「味の記憶」に対する誠実な姿勢の表れでもあった。

味を守るという意味では、三重県伊勢の老舗「赤福」も似たような姿勢を貫いてきた企業だ。300年以上の歴史を持つこの和菓子店は、かつて主要原料の大豆が確保できなかった年、無理な代替をせずにあえて販売を見送ったことがある。変えれば、たちまち「赤福ではなくなる」という判断があったからだ。顧客が期待するいつもの味に対して、別の素材で似せることは逆に不誠実だと考えたのだろう。ただし、そんな赤福も近年では消費期限の改ざんが発覚し、大きな社会的批判を浴びたこともあった。守るべき精神が組織全体に浸透し続けることの難しさ、時代の中で志が揺らぐことの危うさを示す出来事でもあった。

対照的なのが、新日本プロレスの選択だ。一時は隆盛を誇ったプロレス界も、90年代後半から徐々に観客動員が落ち込み、特に新日本プロレスは苦境に立たされていた。かつての新日は「ストロングスタイル」と呼ばれる、実戦性を重んじる硬派な戦い方を掲げ、筋骨隆々のレスラーたちが真正面からぶつかり合う、その男くささが魅力の源だった。力道山の時代から脈々と続く、ガチの戦いという神話性。それこそがコアの価値だった。

だが、時代は変わっていた。格闘技のリアルさを求めるなら総合格闘技があるし、エンタメとしての娯楽性なら他にも多様な選択肢がある。かつては熱狂を集めたスタイルが、いつの間にか古くさくてダサいものと見なされるようになっていた。

この閉塞感を打破するため、新日本プロレスは、「プロレスとは何か」という前提そのものを問い直す決断をする。従来のコアファンに執着するのではなく、まったく新しい層、たとえば女性や若い世代に向けて、自分たちの価値を再編集する方向に舵を切ったのだ。オカダ・カズチカ、棚橋弘至といった強くてカッコいいレスラーを前面に押し出し、ルックスやスター性、ストーリー性を重視した展開へ。試合の見せ方だけでなく、グッズ、演出、SNSでの発信など、ブランドの全方位を変えた。

これは単なるイケメン起用ではない。「プロレスとは何を観る体験なのか」という定義を変えた、ある意味でアルシュ的なイノベーションである。アルシュとは、根源を問い直し、そこから新たな価値体系を築くという変革のこと。既存の枠組みを守るのではなく、壊してでも時代に適合した新しい核を築く。新日本プロレスは、まさにそうした本質の再設計に挑戦したのだ。

吉野家は、変わらぬ味を守るために変えないという選択をし、新日本プロレスは、時代と共に変わるために、あえて自らの定義を壊して再構築するという決断を下した。どちらが正解という話ではない。どちらも、ブランドがそのらしさとどう向き合い、顧客との関係性をどう捉えているかという、極めて本質的な問いに対する真剣な答えだった。

変わらないことで信頼を築く道もあれば、変わることで信頼を生み出す道もある。その選択の背景には、顧客を見つめるまなざしと、自分たちが何を大切にするのかという意志がある。そしてそれこそが、ブランドという営みにおいて、最も問われるべき軸なのだと思う。

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新規事業の旅219　抹茶の定義と言語化の必要性

2025年10月22日

早嶋です。2400文字。

抹茶の定義が揺らいでいる

お茶は、畑から茶碗や湯呑みに届くまでに、複数のステップがある。まず、育て方だ。日光をそのまま浴びせて育てる「露地栽培」と、収穫前に覆いをかけて光を遮る「覆い下栽培」に別れる。

露地栽培は、煎茶や番茶の原料で、渋味とすっきりとした味わいが特徴になる。覆い下栽培は、玉露や抹茶の原料になる。遮光することでテアニンという”うま味”成分が増え、渋味が減るのだ。

収穫した茶葉は、まず蒸して酸化を止める。その後に「揉む」か「揉まない」かで、また分かれ目がある。揉むと葉の細胞が壊れ、香りが立つ。お湯で抽出する際に、旨味が出るようにするのだ。これが「のび茶」と呼ばれる形で、煎茶や玉露に仕上がる。

一方で、揉まないまま乾燥させたものが「てん茶」だ。これを石臼で挽けば、抹茶になる。抹茶の場合は、茶葉そのものを食すことになる。そのため細胞を壊す必要が無いのだ。

興味深いのは、この「揉む」か「揉まない」の工程の違いで、味わいだけでなく、文化的な意味までも変えてしまうことだ。揉むというのは、茶葉を“開かせる”工程だ。玉露はお湯を注いで成分を抽出するために、細胞を壊して香りを引き出す。

一方で、抹茶は茶葉そのものを飲む。揉むことで細胞が破壊される。すると酸化して色や香りが飛んでしまう。それをさせないために揉まないのが抹茶だ。抹茶は、あえて揉まずに乾かし、熱を避け、静かに挽く。静かに石臼で挽く理由は茶葉に熱を与えないで摩擦熱を出さないようにするためだ。高級抹茶は、石臼で1時間にわずか40グラム程度しか出来ない。非常に手間がかかる工程なのだ。そして、この「時間をかけて守る」工程にこそ、抹茶の繊細さがある。

ところが、いま世界でブームになっている“matcha”の多くは、本来の抹茶とは異なる。覆い下栽培のてん茶を石臼で挽いたものではなく、煎茶やかぶせ茶などの「のび茶」を粉砕機で砕いた“もが茶抹茶”が大量に流通しているのだ。見た目は似ていても、風味は全く違う。まろやかな旨味ではなく、青臭さと渋味が前面に出る。だが価格は安く、加工食品やドリンク用途ではそれで十分に“それらしく”見える。効率と商売が優先され、本来の製法や哲学が置き去りにされているのだ。

抹茶には、「お詰めは？」という言葉がある。これは、どの茶商がどんな茶葉を選び、どのようにブレンドしたかを尋ねる表現だ。その年の気候や収穫時期、葉の出来によって味や香りは微妙に異なる。そこで、茶商は熟練の感覚で複数の産地や品種を見極め、味の均衡を整える。

この“ブレンド”こそが抹茶づくりの核心でもある。つまり、最高級の抹茶とは、単に特定の畑の葉ではなく、「誰が詰めたか」という技に宿るのだ。ブレンダーが持つ審美眼と経験が、味の奥行きを決めている。だから茶席では、「お詰めは？」という問いが交わされる。

それは、茶の銘柄を尋ねるよりも、“その味の背景にある人と思想”を確かめる行為に近い。この伝統的なブレンドの文化は、まさに日本的な感覚の象徴だと思う。一つひとつの工程に意味があり、そこに職人の判断と時間が積み重なっている。だが、その「工程の意味」こそが、現代では語られなくなりつつある。

この問題の根は深い。日本では昔から、「語らずに伝える」文化があった。茶、漆、刀、和菓子。どの分野でも、師の背中を見て学び、感覚で覚える。言葉にしなくても、共同体の中では理解が通じ、嘘をつく人もいなかった。正直さと暗黙知が、自然な品質統制を生んでいた。

しかし、グローバル市場ではそれが通用しない。ヨーロッパでは、製法や地域、作り手の哲学を制度として明文化し、文化ごとに守ってきた。ワインなら、ブドウの品種や土壌、醸造家の考えまでがラベルの中に含まれている。その物語が価値となり、ブランドとなる。

一方で日本は、製法の背景や意味を語る文化を持たない。だから「てん茶」と「のび茶」の違いが説明されず、“matcha”という言葉だけが世界を独り歩きした。そこに利益差を見つけた海外の業者が入り込み、粉末緑茶を抹茶として輸出して荒稼ぎする。これは単なる商売の問題ではなく、文化の知的所有権を奪われているようなものだ。

日本が本当に守るべきは、技術そのものよりも「意味を語る力」だと思う。抹茶とは何か。それは、光を遮り、葉を眠らせ、うま味を引き出す“覆いの文化”であり、
熱や摩擦を避け、自然の香りを閉じ込める“静寂の技術”だ。玉露が「開く茶」なら、抹茶は「守る茶」だと表現できる。この思想そのものが日本の美意識の結晶なのだ。

ヨーロッパでは、ワインが語られる。日本は、それを語らない。だから、文化が正しく伝わらず、価値の一部だけがコピーされていると思うのだ。このまま“matcha”の表面だけがブームになると、根にある哲学が消えていく可能性があると思う。

文化は守るだけでは生き延びない。本物を守るためには、世界に向けて「翻訳」する努力も必要では無いだろうか。製法の厳密さを伝えるだけでなく、そこに込められた時間、静けさ、そして人の手の意味、そのような日本人に取っての当たり前を言語化するのだ。観光や体験、教育を通じて「一杯の抹茶を飲む」という行為を文化として再構築するのだ。

それが“matcha experience”として世界に広がれば、単なる健康食品ではなく「時間を味わう文化」として再び尊敬されるだろう。石臼で1時間にわずか40グラム。その一杯には、手間と静寂と美意識が詰まっている。

日本の問題は、技術を世界一精密に磨きながら、その意味を世界に説明してこなかったことだ。抹茶の話は、お茶の話に見えて、実は日本の構造的な課題そのものだ。暗黙知の文化は美しいが、言葉にしなければ世界には届かない。これからの日本に必要なのは、技術を守りながら、その意味を「語れる文化」として再編集していくことだと思う。

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新規事業の旅218　IPの創造

2025年10月21日

早嶋です。約3000文字。

（IPの重要性）
最近ゲーム関連の展示会での話だ。情報収集をしている際、関係者と話をするなか感じたことだ。それは、ゲームの性能や操作性よりも、ゲームに使われているキャラクターや世界観（IP）の話題が多いことだ。ゲームの技術論よりも、まず「このキャラクター知っているか？」が入口になっているのだ。

IPが重視される背景はシンプルだ。どんなにゲームシステムが優れていても、「まったく知らないキャラ」には、初期の買い手がつきにくいからだ。そのため、「どこのIPとコラボした」「このキャラを起用した」という話題に注目が集まるのだ。

（ゲーム市場）
近年のゲーム市場を見てみよう。2023年の国内ゲームコンテンツ市場（ハード・ソフト・課金含む）は 2兆1,255億円に達し、前年比 4.6％と拡大している。一方で、2024年の家庭用ゲーム（ハード＋パッケージソフト市場）は 3,013億円にまで落ち込み、前年比で約25％減という速報もある。特にハードは△30％、ソフト（パッケージ）は△18％の落ち込みだ。

ただ、ゲーム全体の文脈では、2024年の国内ゲームコンテンツ市場は前年比 3.4％の 2兆3,961億円と推計され、パッケージ中心からオンライン／課金中心へのシフトが進んでいるのだ。また、世界市場を含むと、2023年の世界ゲームコンテンツ市場は約 29兆5,162億円にも上るという推計もある。

このあたりの動きを踏まえると、「市場構造が再編されつつある」状態だと言える。伝統的なハード＋パッケージモデルが縮む一方で、オンライン／サブスク／課金モデルが覇権を握ろうとしているのだ。

（大手ゲーム会社の苦悩）
大手ゲーム会社が新しいIP（キャラクターや世界観）を生み出せない背景には、いくつかの事情がある。

まず、新作IPの開発には莫大な投資が必要になる一方で、ヒットするかどうかの見通しが立ちにくいことだ。投資を回収する保証がないのだ。そのリスクを株主や投資家が嫌い、「挑戦」より「安全策」を選ぶのだ。

また、多くのゲーム会社はすでに育ったIPに依存している。たとえば、カプコンの『バイオハザード』や『モンスターハンター』、スクエニの『ドラゴンクエスト』など、長年続くシリーズが安定収益の柱になっている。従い、リメイクやスピンオフ作品といった手堅い延長線で戦う構造を選択するのだ。

さらに、大手企業の多くは上場しているため、四半期ごとに業績が問われる。長時間かけてIPを育てようとしても、数字が出なければ社内的に評価されにくく、現場が自由に挑戦しづらくなっている。

実際、スクエニも「最近はリメイク祭り」だという外部指摘があり、カプコンもバイオ・モンハン以外で大きなヒットを生みづらいという声を聞く。

（IPは時間をかけて育成する）
「ヒット作品＝即座に爆発」という錯覚を抱きがちだが、歴史的なIPの多くはじわじわ育ってきた。

例えば、『ドラえもん』は1970年に登場したが、最初のアニメはわずか半年で終了している。その後1979年に再スタートし、1980年の映画『のび太の恐竜』でようやく国民的な人気を獲得したのだ。ここまでおよそ10年かかっている。

『名探偵コナン』も同じだ。1994年に連載が始まり、アニメや映画を重ねながら人気を広げたが、最初の映画が公開されたのは連載から3年後だ。今のように毎年のように話題になるまでには5年から10年はかかっているのだ。

『ワンピース』も1997年に連載が始まり、初期の頃はすぐに爆発したわけではない。単行本が30巻を超えた2005年ごろから読者が急増し、2010年の映画で一気に国民的作品へと成長したのだ。

こうした、じっくり育てる姿勢が必要なのは、漫画やアニメに限った話ではない。映画やオリジナル作品の世界でも、同じように時間と積み重ねがヒットを生み出している。

例えば、映画『君の名は。』は、最終的に興行収入250億円を超える大ヒット作となったが、公開当初からその数字を記録していたわけではない。口コミでじわじわと話題になり、リピーターが増え、上映期間も延びていく中で、少しずつ勢いが広がっていったのだ。そして、その背景には、監督・新海誠の諦めずにつくり続けた姿勢もある。前作の『言の葉の庭』は、目標興行収入10億円に対して、最終的に1億円程度の結果にしかいかず、商業的には大失敗している。

『エヴァンゲリオン』も、テレビ放送が始まった頃は視聴率こそ高くなかったものの、熱心なファンが考察や議論を広げることで独自の文化をつくり出し、やがて伝説と呼ばれる存在になっていった。

『鬼滅の刃』も、連載当初から絶大な人気があったわけではない。コミックスの売れ行きは中堅程度で、アニメ版の放送をきっかけに一気にファン層が広がり、世界中で大ヒットする作品へと成長したのだ。

つまり、どの作品も共通して言えるのは、時間をかけてファンの信頼を得ていったということだ。そして、小さな成功や反応を見逃さずに、それを繰り返しながら広げていったのだ。

IPとは、一発で当てるものではなく、何度も触れてもらって、少しずつ信頼と熱量を積み上げていくものなのだ。ヒットの裏には、そんな地道なプロセスが隠れている。

（合理と非合理）
では、「そうしたIPの成長を、どう見つけ、どう育てるのか？」に興味があるだろう。

多くの企業は、データ分析やマーケティング手法、KPIなど「数値で管理できるもの」に頼る。もちろん、それらが役に立つ場面もあるだろう。だが、ことゲームやアニメ、子ども向けのキャラクターのように、「人の感情に寄り添う」世界では、それだけでは足りないと思うのだ。

大切なのは、小さな違和感や面白さの芽に気づける感性だ。イベント会場で子どもがどのキャラクターに近寄っていくのか。どんな言葉に笑うのか。どこで立ち止まるのか。そういった目に見えない反応を見逃さずに受け取ることが、次の展開につながっていく。

そしてもう一つ大切なのは、アホな挑戦を恐れないことだ。周囲が慎重になる中で、「なんか面白そう」「これ、子どもが好きそう」と感じたものに賭けてみる勇気と覚悟だ。見た目には非合理かもしれない、数字で証明できない、でも心が動いたという一点を信じて積み重ねる力。そんな選択の中に、実は本当のヒットの種があるのかもしれない。

マーケティングでは「合理的に説明できること」が重視されがちだ。しかし、ことIPの世界では、感性や偶然、熱量の連鎖といった見えない力の方がよほど重要なのだ。そしてその「見えない芽」は、もしかしたら今この瞬間にも、我々の目の前に芽生えているのかもしれないのだ。

（ロクローの小さな兆し）
この話を歯科医院経営の現場に置き換えてみてほしい。新しい施術法や新診療サービスを投入する際、最初から大量患者が来るわけではない。小さなリアクション、口コミ、信頼の積み重ねから拡がるものだ。

同様に、子ども向けコンテンツを提供する立場として、「すぐに派手なヒットを狙うより、小さな反応を丁寧に育てる視点」が大切だということを、こうした業界事例から感じていただければと思う。

「ロクローの大ぼうけん」に登場するロクローも、今、じわじわと子どもたちの反応を獲得しつつある。展示会やイベントで子どもが自然に集まり始めており、海外での再生数にもドラえもんと肩を並べる回が現れつつある。ヒットは一瞬では生まれない。小さな反応を、少しずつ、一緒に育てて頂ければ幸いだ。

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日本の米の価格構造

2025年10月16日

早嶋です。4400文字。

最近、スーパーで米の値段を見るたびに驚く。5キロで4千円から5千円だ。かつてはもっと安かったと思う米だが、随分と値段が高くなったものだ。ただ、考えてみると「上がった」という表現よりも、もともと高かったのだ、という表現が実は正しいかもしれない。

米価を国際的に比べてみると、日本の異質さが際立ってくる。アメリカやオーストラリアの精米ベースの価格は1kgあたり100円前後だ。韓国でも300円台だ。対して日本は800円前後なのだ。世界の相場を100円台としたら、実に8倍、韓国と比較しても倍の値段なのだ。

もちろん、品種や品質、粘りや香りの違いはあるだろう。それでも、品質を維持したまま3倍程度、すなわち300円前後で販売できるのが国際的に見ても妥当ラインだと思うのだ。それが800円という価格は、日本的な構造が何かしらあると見て間違いないのだ。

では、その構造をみてみよ。勿論、昨今の原材料や肥料費の高騰だけでは説明できない。日本の米の値段には、いくつもの層が重なっていて800円になっているからだ。米のサプライチェーンは、ざっと農家からはじまる。苗床を農家が仕入、田んぼで稲を作り、それを精米し、集荷し、保管し、輸送し、小売の棚に並べる。この間、数え切れないほどの手と費用が介在しているのだ。結果として、消費者が支払う800円の金額のうち、農家の取り分は200円から250円程度で、残りの7割近くが流通と販売に渡る金額になっている。

つまり、日本の米は、そもそもの生産コストも高く、更に流通が非常に長いのだ。そのため、価格を底上げしていると考えて良い。実際、他国と比較してみよう。日本の異質さが際立ってくる。

韓国では、政府が収穫期に一定量を直接買い上げる制度（公的備蓄米制度）を持ち、価格の下支えと流通の安定化を同時に行っている。農家が出荷する段階での価格は1キロあたり約2,500ウォン（約270円）で、都市部のスーパーで販売される国産米の平均価格は3,368ウォン（約360円）ほどだ。この差、およそ90円分が精米・流通・小売の取り分になる。つまり、農家の取り分は約7割で、残りの3割が国内の精米所、地域農協（NACF）、大型スーパーが利益としてコストを分け合っているのだ。韓国の農家が比較的高い比率を維持できているのは、政府の価格調整機能と流通の単純化による成果だ。販売の多くは地域農協が直営する精米センターから大型小売店に直送され、在庫も国主導で統合管理されるため、仲介層が極端に少ない。
生産者の米が、ほぼ二段階で消費者の食卓に届く構造を作り上げている。

一方、アメリカはまったく逆だ。米国農務省のデータによれば、農家が受け取る粗玄米価格は1キロあたり約0.46ドル（約70円）だ。これが精米され、パッケージングされて全米のスーパーで販売される時には1キロあたり2.34ドル（約350円）前後になる。つまり、農家取り分は全体のわずか2割で、残りの8割を、精米工場・ブランド業者・卸・小売が分け合っている。アメリカでは、農地は広大で機械化率が極めて高く、生産コストを限界まで削っているため、農家は量で稼ぐ仕組みだ。一方で、最終価格を決めるのはミリング企業（加工）とブランドホルダーだ。カリフォルニアの中粒米であれば、農家→加工企業→Sun ValleyやNishikiなどのブランド→全米流通網という四段階の流れが一般的だ。コストよりもパッケージ、広告、棚のポジションで価格が決まる。消費者が払う3.5ドルのうち、実際に米を育てた人に届くのは70円分に過ぎない。

そして、オーストラリアはさらに明快だ。最大手のSunRice社が、生産者から籾米を買い上げ、精米からブランド展開、海外輸出までを一社で統合している。農家が受け取る価格は1キロあたり約0.45ドル（約70円）で、スーパーで売られる同社のCalrose米は2.5ドル（約375円）前後だ。ここでも農家の取り分は2割程度だ。しかし、この構造は不公平ではなく、効率の代償としての集中管理モデルに相当する。SunRiceは世界70カ国に輸出し、ブレンドやパッケージを変えて販売している。生産者は少人数でも、企業全体で国際市場を押さえる仕組みがある。

つまり、アメリカとオーストラリアでは、価格の主導権が農家ではなくブランドと小売にあるのだ。それを裏返せば、農家は薄利だが安定した販路を確保できるとも言える。

そして、日本だ。日本は両者の中間の構造で、二重に高い構造になっている。農家の受け取りは1キロあたりおよそ220円前後。小売価格は800円前後。韓国よりも生産コストが高く、アメリカよりも流通マージンが厚い。農家の取り分は25％から30％で、残りの70％超が非農家層に分散される。この非農家層とは、精米業者、集荷・卸、商社、物流、スーパー、そして地域ごとのブランド管理組織までを含む。決して、誰か一人が過剰に利益を取っているわけではない。だが、誰も責任を取らずに積み重ねてきた層の厚みが、最終的に消費者価格に反映されているのだ。結果として、韓国の3倍、米豪の8倍という世界でも突出した価格帯を維持してしまっているのだ。

では、なぜこうなったのだろううか。その理由は地形と歴史にあると思う。日本の田んぼは狭く、山と川に挟まれ、分断されている。大区画で機械を動かす欧米型の稲作には向いていない。戦後の農地改革で細分化された所有権がさらに複雑さを増し、圃場の統合が進まなかった。各地の田んぼはまるで猫の額のように小さく、農家は兼業でそれを守ってきたのだ。一方、流通は農協を中心に全国に張り巡らされたが、これもまた複雑だ。集荷、検査、精米、卸、小売という段階がそれぞれ独立し、保管や在庫のコストが累積しているからだ。ふるさと納税やEC直販の拡大で新たな販路が増えたことも、価格の安定をむしろ難しくしている。結果として、店頭では高値が常態化したまま、誰も全体の構造を最適化しない状態が続いているのだ。

では、仮にすべてを効率化したら、いくらになるだろうか。1つの手がかりは北海道の事例だ。北海道の稲作は大区画で機械化が進み、収量も全国平均より1割高い。十アールあたりの収量が579kgと、全国平均の五533kgを上回る。更に、規模の経済によって生産費は60kgあたり8千円台を実現している。これは、全国平均1.5万円台から見るとおよそ4割から5割安いのだ。もし全国が同じ水準に達したなら、農家段階のコストは1kgあたり250円から140円前後まで下げることができる計算になる。

それでも、流通の構造が同じだと、最終的な店頭価格はせいぜい680円から740円ほどだ。つまり、農地や生産の効率化だけでは劇的な値下げは起こせない。繰り返すが流通構造にもメスを入れる必要があるからだ。そう、本当の課題は生産の後工程にあるのだ。

輸送、在庫、卸、小売。ここにある中間マージンと在庫リスクの再設計が、ポイントになる。

現在の米流通は、収穫期の集荷を基点に、1年を通じて在庫を分散して保管し、季節変動を平準化する仕組みだ。その過程で、倉庫や乾燥施設、保冷輸送などの固定費が積み上がる。さらに、農協や商社、小売各社がそれぞれのルートで動くため、全体の最適化が効かない。ただし、ここにデジタル化と共同化の余地が十分にあると思う。保管・輸送・販売の情報を統合すれば、ロスは大幅に減るはずだ。例えば地域単位で倉庫と物流を一体運営し、在庫をリアルタイムで可視化すれば、重複在庫を削減できる。冷凍・真空パック技術を使えば、長期保管の品質劣化も防げる。これらは地味だが、価格を100円単位で下げる効果を持つだろう。

もう一つ、ブランドと販路の問題を議論するなら、日本の米流通は銘柄のデパートになっている。魚沼産コシヒカリ、ゆめぴりか、つや姫、ひとめぼれ、あきたこまち、ななつぼし・・・。これらはもはや個別企業の製品ではなく、地域・地理・文化を背景に持つ無数のブランドとして消費者に訴えかけている。

実数を見れば、その複雑さが浮かび上がる。登録されている水稲品種は1,031品種にも及び、そのうち主食用途として検査された産地品種銘柄は約286品種に上る。また、別の資料ではうるち玄米に関する産地品種銘柄が934、もち米が137、醸造用が234という数値も出ており、すでにブランドの候補地は多層に重なっている。

そして、ブランドの多さと流通実勢への反映はイコール、とは限らない。実際には、銘柄の名義上の数と、日々スーパーで売られる銘柄の数は乖離しているからだ。
作付割合の統計を見ると、令和5年産のうるち米ではコシヒカリが全体の約33.1％を占め、上位10銘柄で国内市場の半分近くをカバーしている。つまり、ブランド数は多くとも、実需ルートで競う銘柄は限定され、残りは地域名・ロゴ違いとしての余白的存在になっているのだ。

こうしたブランドの細分化には、大きな構造的帰結がある。生産者は地域単位でブランドを立ち上げることが奨励され、それが誇りにもなっている。しかし、それぞれの銘柄を個別に流通させ、小売店も個別銘柄を扱う構造では、物流の統合やコスト分散（スケールメリット）は働きにくい。配送ルート、倉庫拠点、在庫回転、広告・プロモーションコストなどが、銘柄ごとに「重複」して発生するからだ。

対照的に、小麦やパン原料では、銘柄展開は製粉会社やパン／麺メーカー主導であり、農家ブランドを前面に押す構造はほとんど見られない。流通ルートはシンプルで、ブレンド・混合原料を用い、重複物流を回避する設計が日常的に運用されている。だからこそ、小麦原料の多くはブランド分散型米よりもコスト抑制が効きやすいのだ。

このような構造の違いを見える数で示すと、米のブランド／銘柄の分岐点は数百を越え、小麦側のブランド数・ルート数はおそらく十数から数十に抑えられているだろう。つまり、米流通は「多ブランド・多販路の重層構造」が異常に厚いのだ。

つまり、日本の米価を下げる鍵は、誰かを犠牲にすることではない。農家の手取りを守りながら、流通と販売の仕組みを整え直すことで、全体を軽くすることができると思う。いまのように、生産者が高コスト構造の中で疲弊し、消費者が高価格に慣らされていく関係を続けても、誰も幸せにはならない。

農業は、本来、自然と人との関係を持続させるための営みだ。そこに効率と誠実さの均衡を取り戻すことこそが、これからの課題なのだと思う。米は、単なる食料ではなく、日本社会の構造そのものを映す鏡である。どこに無駄があり、誰が何を守っているのか。その全体像を見つめ直すことが、これからの日本の食と農の再設計につながる。高いか安いかではなく、どうしてこの値段なのかを知ること、その理解から次の一歩が生まれると思う。

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