早嶋です。

大学に入るとき、入社したとき。自分と比較して、他のみんなの能力は著しく高いと感じた。その大学に必要な能力、その企業に求められる能力。皆、その時点で保有しているように感じた。

大学での講義にはじめはついていくことが出来ず、図書館に通い、バイトの間に本を読みまくった。大学の教授が言っている内容が全くわからなかった。なのに、仲間は講義に参加せずに余裕を見せた。その度胸がすごいと思った。

企業での研修。3ヶ月でとあるお題をベースに自分なりにシミュレーションしてほしいと。取り組む研修のお題すら意味がわからなかった。同期は、皆何かを調べ、企画をして、アルゴリズムを書いていた。ひょっとして、一緒にいる仲間は皆異次元の人間かもしれない。自分だけが落ちこぼれる遠い将来が見えた。

実はこの感覚は高校に入ったときも同じだった。総合選抜生というある意味ラッキーな環境下で県内の進学校に行くことができた。しかし入学する前の宿題から何やら意味がわからない。はじめての試験では、なんとなく解けた感覚があったが、これでついていけるのだろうか？と。

この経験は実は生きた。スタート地点に立てたことで、何らかのポテンシャルが在るはずだ。そのポテンシャルを引き出すのは周りでもなく自分次第。何らかの不安があるということは、何らかの不足する要素をその瞬間から見出していることだ。これは幸先が良い。無ぇならば、その不足する分を補うことができればキャッチアップすることができるからだ。

なんとなく義務教育の範囲内では、与えられたことを行い、それをこなせば成績が上がると思っていた。テストにもパスし、人生もそんな感じで問題ないと思った。ただ、高校、大学、社会に入るにつれ、与えられたことをこなすことは当たり前で、何らかのきっぷを手に入れることに過ぎない。そこから何かを楽しむためには、自分で決めた自分に必要な量をこなし続け、思考し、検証し、フィードバックすることが大切だと。

仮にその時点で不足する何かがあっても、その何かが自分の概念で言語化でき、視覚化できていれば、一定時間経過した後には、継続的に自分の努力の後には、そのギャプは縮まって行く。この継続が結果、その人を作り、その人の自身を作り出すことが分かった。

何かのスタート地点に立つことは、ひょっとして才能が役に立つかもしれない。そしてその才能はある意味先天的なものなので、在るか、無いかだけの話。なければ、その後の努力で身につければ良い。そしてその才能を活かすも殺すも、その後の自分の努力と継続次第なのだ。

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早嶋です。

日本の将来は明るくない。昔と違い、自分から創造し自分の意見を持たないと太刀打ちできない。ということで学校教育も多様性を大切にした、個を活かした取組を模索している。が。

年が明けて近くの美術館に行く。メインディッシュの展示を見て、好きな常設展に子供と。その美術館の2階は現代アートが充実している。子供大人関係なく、見たアートをどう感じるかは自由だと私は思う。作品を見て子供は色々感じる。極めて当たり前の感情だ。そこに、スタッフが駆け寄り静かに見てという。「？」誰もいない。声も出しているわけではない。ただ、見たことを表現しているだけなのだ。

アートの感じ方をその人は、その人なりに解釈しているのか。目の前の概念を通して、見た人が表現するアートもあるだろう。ようは様々だ。子供に美術を、アートをと言いながらエスタブリッシュメントか、それかぶれの人たちは自分の領域を侵されたくないのだろうか。

日本の将来は実は明るい。そのような昭和の発想のおじさんおばさんを蹴飛ばして、のびのびと育つことが出来たのなら。親の仕事は束縛しないことだろう。

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早嶋です。

自分の考えを上手く人に話すことが出来ない。という悩み、本人が気づいている場合もあれば、本人は気づいていないが周囲は、少なくとも当人の話す力は無いと思っている場合があると思います。

今回、自覚症状がある場合は、そもそもどのような因果が考えられるでしょうか？自覚症状があり、話せない場合、大きく、１）自分に問題がある場合と、２）周囲に問題がある場合の２つに分けることが出来ます。

１）自分に問題がある場合
自分に問題がある場合、そもそも話す内容、つまりコンテンツやアイデアそのものが無い場合は、いくらひねり出したって、無いものは出せないでしょう。この場合は、いかにアイデアを出すか。ということが論点になるので今回は無視しましょう。

自分に問題があり、話す内容やアイデアはある場合。それでも上手く話すことが出来ない場合。何らかの要因で不安で、緊張して話せない場合も在るでしょう。ここに対しては、後に少し触れますが、周囲による影響と、自分自身の鍛錬の問題があると思いますが、ここもマインドの話等に集約される割合が多いので無視しましょう。

では、自分に問題があり、話す内容やアイデアはある。しかし上手く話すことが出来ない。一方で、マインドはOKの場合です。この場合、アイデアやコンテンツは在るのだけれども、そもそもその内容が整理出来ていない場合は、理路整然と他社に話すことは難しいでしょう。この場合は、論理思考を軸に、どのように思考やアイデアを構造化して相手に伝えるかを学べば、ある程度吸収することは可能です。

更に、上記の条件でアイデアも整理出来ている場合です。この状態ではアイデアを何らかの形で視覚化できており、その状態も整理されています。それでも上手く人に話すことが出来ない。となると、これは思考の整理の問題ではなく、整理したコンテンツをいかにプレゼンテーションするかということが論点になると思います。

この場合は、バーバル、つまり口頭で自分以外の第三者にいかに話をするのか？というプレゼンテーションの知識不足か、経験不足か、あるいはテクニック不足ということになりますので、訓練するとほぼ完璧にできるようになります。

２）周囲に問題がある場合
自分の考えがあり、アイデアが整理されており、相手のことを鑑みて、筋道をつけてプレゼンが出来ている。にも関わらず、理解されない場合は、相手を疑る必要もありますね。単純に、相手の理解力が不足しているという点も在るでしょう。たた、ここに対して、相手を慮り、相手がわかるように伝える。というのは、整理の話とプレゼンテーションのテクニックの話と重なるので、今回は無視しましょう。

基本、何かがあった場合、相手のせいにしても解決しません。解決する際の方向性は、自分でどうにかできることにフォーカスするのが最も手っ取り早いと思います。そのため上記の２）周囲に問題がある場合でも、それを前提条件としていかに自分でコントロールしながら相手に理解いただけるかを考えてトライすることが大切です。

とある企業の役員が端的に論点を話しすることが出来ずに社長が激怒し、しかもそのことを改善したいと思っている。というニュアンスの悩みを立て続けに聞いたので、何が論点なのだろうと自分なりに整理したのが本日のブログのきっかけでした。

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原です。

花などの植物が育つには、光、水、栄養が必要です。
もしも、花が咲かない場合は、光や水や栄養が足りないか与え過ぎ、土地が花に適さない、植える時期が違う、害的にやられるなどの何らかの原因が考えられます。大切なことは、花が咲かない原因を調べ解決すべき本質的課題を発見し解決方法を考えることが必要です。
「花よ咲け」と声をかけ気合いを入れても、育て方が間違えば花は咲きません。頑張って育てている人や咲かない花が可愛いそうなだけです。

ビジネスでも同様です。「頑張れば何とかなる!」と考えることなく安易なことを言う人がいます。例えば、業績不振なのに、「現状維持で大丈夫!」と成長時代の仕事内容を繰り返している企業や組織があります。本当に大丈夫でしょうか? ビジネスを取り巻く環境の変化が早く大きい時代。成熟化した日本経済の中では、既成概念からの答えの出し方では、成果や未来に期待できません。 大切なことは、問題から目を背けるのではなく、柔軟な考え方により、業績不振や地域低迷の本質的課題を発見し、解決の方向性とアイデアを発散し、自分たちで答えを創り出す能力が必要なのです。

問題解決の考え方により仮説を考え意思決定した後には、「勇気をもって、思いっきりやりましょう!」。
一歩先を踏み出す行動と検証の繰り返しにより、ビジネスの花は咲くのです。

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安藤です。

コロナ禍もあり、コミュニケーション不足等が挙げられ業務に支障がでたり、メンタル不調の相談が増えてきています。困難な時こそ、職場には雑談、ユーモアが必要です。　一緒に笑うことで社員同士との親近感や信頼感が増していきます。そのことが、モチベーションやエンゲージメントが高まり、会社の業績向上にもつながると考えられています。ハーバードビジネスレビューでは、『多少なりともユーモアのセンスがあるリーダーは、冗談を言わないリーダーに比べて27％多く、部下のモチベーションを高め、尊敬を得ていた。部下のエンゲージメントは15％高く、創造性に関わる課題を解決するチームの数は倍以上だった。これらはすべて、パフォーマンスの向上と言い換えられる。セールストークの最後に、「これ以上は値下げできませんが、うちで飼っているカエルをおまけに付けましょう」などと、愉快な一言を加えるだけで、顧客の購買意欲が18％高まるという研究結果もある。その一つの理由は、一緒に笑うことが親近感や信頼感を高めるということになります。たとえば、初対面の2人に5分間一緒親密度が30％高まった。2人は、一緒に笑った時のことを思い出すだけでも、互いの関係に対する満足度を23％高く評価した。』と述べている。

上司によるユーモアの効果は、職場を対象としたユーモア研究においてもユーモアが生み出すポジティブ感情は集団擬集性を高めたり、集団におけるコミュニケーションを促進することができるといわれています。管理者は職場マネジメントにおいてユーモアを活用すべきだと指摘しています。しかし、企業は職場におけるセクシャルハラスメント防止の義務化やパワーハラスメント対策など、職場に起こりうるハラスメント対策を強く求められていることもあり、雑談・ユーモア表出する機会がなくなっていることが現状としてあります。リーダーは、部下の行動だけでなく、部下の能力を発揮できる職場風土づくりも役割として考えると、上記のように互いの関係に対する満足度をあげるためにも雑談・ユーモアを表出することは必要ではないでしょうか。そのことが、リーダーと部下との信頼関係を構築していけるのであれば、『報告・連絡・相談がない』　『1対１のコーチングを実施しても何も意見がない』　等というようなことは起こりにくいのではないでしょうか。

頭で考えるのではなく情動・感情的反応が大切であり、そのことが上司と部下との個人的な関係だけでなく職場風土を明るくし、心理的安全性にもつながるきっかけになると考えます。

何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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早嶋です。

思考は思いつきから始まる。とした場合、思いついた概念を自分が見えるようにすることができる。その内容を自分に説明することができる。そして、はじめて自分以外の他人に説明することができる。その際、相手が理解するか否かは、自分の概念の説明能力に加えて、他人の理解度を把握して、相手が理解できる概念に置き換えて伝える必要がある。

当たり前のことですが、上記を仕事や学問で行うのは結構大変ですね。そのため、日頃から何らかの訓練をすることをおすすめします。例えば、日記です。アナログでつけるもよし、デジタル空間につけるもよし。毎日自分が思いついた概念を文字や図形に落としながら視覚化する作業を繰り返していく。すると、自然と表現の幅や自分の思考の癖が見えてくると思います。

もちろん、思い付くために必要な作業は継続的なインプットです。大学生の時に講義で大学の先生が言いました。”garbage in, garbage out”と。意味の無い入力をコンピューターにしても意味のない出力しか出ないという概念です。人間の脳みそにも当てはまりますよね。脳みそに定期的に良い刺激をし続けることで、いい具合に脳みそが発火して、何らかの出力をする。そんなものでしょう。

その際に、なんとなく考えるよりも、目的を持って考えるとなおよし。となると思います。自分が思考したいアウトプットを意識して、そのためのインプットを継続する。そして定期的に思いついた思考の概念を視覚化し続ける。

ただこれだけのことで、人よりもちょっぴりと評価されるようになると思う。って結構たいへんですかね？

更に、書く能力と話す能力の両方が備わると、もっとパフォーマンスが上がりますよね。そのため、コンサルの訓練には、必ずと行って言語化する能力の強化と口頭でプレゼンする能力の強化が求められます。日々自分が考えたことを何かに書き記し、そのことを誰かに常に伝え続ける。そしてその誰かが理解したかを常に確認する。このルーティンを繰り返すと、きっと多彩な才能が芽生えるはずなのです。

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早嶋です。

2000年頃、はじめて社会人になり経営に関する言葉のシャワーを浴びていた頃、しきりにOperational Excellenceというワードが飛び交っていた。20世紀を通して組織の運営効率を如何に上げるかという取り組みだ。効率、生産性、改善。このようなキーワードを聞かない日はなかったくらい良く耳にした。

2007年頃より、世の中がスマート革命の洗礼を受け、モノとモノが互いにネットワークでつながり、世界中のどこにいても親指一本でコミュニケーションが可能になった。近年のコロナではテレワークのアレルギーも吹っ飛び、もっぱら大企業の専売特許だったDXが一般企業にも浸透しつつある。

最近大きな組織で聴かれるワードは、オペレーションからプロジェクトに変わった。日本語のニュアンスでは前者が組織運営だとすると、後者は組織変革になる。迅速に製品開発を行い、迅速に新技術を導入し、短期的に業績アップを目指し長期的な価値創造をするという一見すると無茶苦茶な取組だ。しかし、これは明らかに世界的なトレンドになっている。

2017年のプロジェクトマネジメント協会の推計によると、同年から向こう10年間に約8800万人がプロジェクトマネジメント関連の仕事に従事し、それによる経済効果が12兆ドルから20兆ドルに成長するという。推計後に世界的なパンデミックが起きているから、おそらくこの数字はもっと膨らむことだろう。

国内をベースに、今後の人事はジョブ型の人事を中心に遂行しようと聞こえてくるが、オペレーションベースの仕事に関しては綺麗に職務記述書を書くことができるだろうが、プロジェクトベースの仕事は頑張って記述できても役割くらいが関の山だ。従来のように決まった仕事が既にあり、時々プロジェクトが舞い込んでくるという世界は過去の産物になり、今後は全てがプロジェクトベースで、ひとしきり終わった仕事の一部はたまたまオペレーションベースの仕事になるのだ。そしてそのオペレーションベースの仕事はAIやコンピューターで十分に再現できる可能性が高い。もはや高給取りが必死になって取り組む手の仕事ではないのだ。

オペレーションとプロジェクト。ここで言葉の整理をしておく。オペレーションは組織運営を指し、旧来の事業の中核をなした活動だ。営業、顧客サービス、財務、会計、製造、インフラ管理といった機能になる。この場合の勘所は効率、生産、スピードだろう。時間軸は極めて短期的で常に業績を重視し、組織の運営形態は階層構造だ。従って、みんなは認めないが上意下達、トップダウンがお似合いの活動だった。

プロジェクトは何らかの成果物を創出する取組だ。通常は製品やサービスやイベント等だ。大規模な取組から小規模なものまで様々だが、必ず時間的な制約があり、資金、人材、時間の3セットの投資を伴い、一定の価値、何らかのインパクト、何らかのベネフィットを生み出すための取組だ。そして何よりもオペレーションと異なる要素は、過去に一度も行ったことが無い何かが常に組み込まれている点だ。

そのためプロジェクト管理は、プロジェクトの定義、計画、実行を行うことは勿論のこと、その目的や成果物を常に明らかにしておく必要がある。そうしなければ創出する何らかのベネフィットに対しての費用効果が測定できないからだ。プロジェクト管理において、従来のオペレーション管理の要領で行うと、管理者は計画、見積、費用、時間、リスク管理などにフォーカスするばかりで、最終的にはインプットとアウトプットしか見なくなる。が実際は、プロジェクトの目的、生み出す成果や価値、実施する根拠やインパクト、企業が取るべき戦略との整合性などを常にチェックすることが必要になる。

オペレーションと異なり、先に計画した通り全てを完工することなど不可能だ。そのため画一的なアプローチは実は存在しない。過去に誰も行ったことが無い取組であり、プロジェクト中に実験、失敗の吸収、そこからのフィードバックを繰り返す必要があるのだ。ありきたりだが、イノベーション、プロジェクトを理解したチーム、そしてベネフィットを生み出すという強い信念が必要とされる。

参考：アジャイル化するプロジェクトマネジメント　HBR　2022年2月号

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◇２０２１年度の良書

「グリーンジャイアント」　森川潤（著）

昨年読んだ本のなかでとても良書でした。カーボンニュートラルまでの流れと、これからの産業予測がとてもコンパクトにまとめられています。新聞記事などで部分を拾い読みするより、この本を精読することで全体像が理解できます。根本が理解できると、今世界で起こっていることの見通しができます。おすすめです。

以下、この本をベースにカーボンニュートラルについて、ざっくりと説明します。

◇シンプルな世界のコンセンサス（合意）

世界が共有するコンセンサスはとてもシンプルです。その目標は、「産業革命と比べ平均気温の上昇を１．５度以下に抑える」ことであり、そのために２０５０年までに、「温暖効果ガス（GHG）の排出を実質ゼロにする」ことです。この実質ゼロにすることが「カーボンニュートラル」です。

まず、このコンセンサスに至った科学的エビデンスの成立と、合意まで経緯を説明します。

◇科学的エビデンスの成立

地球温暖化の原因として、「人間活動（Human Activty）」が取り上げられたのは、１９８８年のことです。国連のIPCC（気候変動に関する政府間パネル）が初めてまとめた第一報告書で「人為起源の温室効果ガスの影響」を指摘しました。

その後、世界中の第一線の研究者達がこの報告書をベースに、長い歳月をかけて、中身をブラッシュアップしていきました。そして、２０１４年パリ協定では、「人間による影響が２０世紀半ば以降に観測された温暖化の支配的な原因であった可能性が極めて高い（９７．５％）」という断定的な表現になりました。これが、気候変動に関する科学的エビデンスになります。世界中の科学者が集まり、叡智を駆使して、この結論に辿り着きました。

◇世界的な合意とカーボンニュートラルのラッシュ

この結論は最終的に世界各国で合意されます。

まず上記のエビデンスが正式に報告されたのが、２０１５年のパリ協定です。
パリ協定は各国にたいして、５年ごとに削減目標を提出することを求めています。このことが、２０２０年の「カーボンニュートラル宣言のラッシュ」につながります。

EU圏では早い段階から、スウェーデン、イギリス、フランス、デンマーク、ドイツがカーボンニュートラルを宣言しました。

当初はトランプ政権のアメリカがパリ協定からの脱退を表明しました。世界一の、排出国である中国の参加も不透明で、世界の大国間でコンセンサスが得られていませんでした。しかし、アメリカの政権が交代し、バイデン大統領が誕生します。そして、２０２０年の９月には中国がカーボンニュートラルを宣言し、世界を驚かせます。同年１０月には日本がカーボンニュートラルを宣言します。アメリカはまだ国家の統一的合意が得られていないようにも見えますが、バイデン大統領は、温室効果ガスの排出量を２０３０年までに５０％程度減らす（２００５年比）ことを宣言しました。

こうして世界中でカーボンニュートラルのコンセンサスが成立し、その実現に向けて、新しいビジネスフロンティアが生まれます。ここまでの流れはとても急だったと思います。

◇お金の流れの変化

こうした新しいビジネスフロンティアや、カーボンニュートラルに向けた企業の取り組みには、良質の投資マネーが流れ込むことになります。

近年話題になっている「ESG投資」ですが、その取り組みは１０年以上前から始まっています。その先鞭を切ったのは、各国の年金基金です。各国の年金基金は、巨額の金額を長期的な視点で取扱います。その際に、評価の基準となることは短期的な株主価値の最大化ではなく、気候変動などの長期的なリスクに対応した取り組みです。日本の年金積立基金は世界でも最大規模です。その基金は２０１５年に国連投資原則（PRI）に署名し本格的にESG投資に舵を切るようになりました。

こうして各国の年金基金がESG投資に切り替わっていくなかで、世界的な大企業の取り組みも、短期的な株主価値の最大化ではなく、ESGの考え方を取り込んでいきます。それに合わせて、大規模な投資ファンドもESG投資に重点を置くようになります。

こうして企業にとって、エコロジーというものは単なるファッションではなく、経営的課題の中心に置かれるようになりました。

◇新たなビジネスフロンティアの誕生と世界的な競争

こうしてカーボンニュートラルのラッシュを受けて、新たなビジネスフロンティアが生まれることになります。そしてそのフロンティアには多くのマネーが集まります。

一番大きなフロンティアは、風力発電をはじめとする再生可能エネルギー分野です。もうすでに日本でも洋上風力発電の大規模プロジェクトが始まっています。世界的な企業が連合を組み、入札を競っています。あわせて送電網の整備があります。最初の投資だけでなく、その点検・保守も含めて、インフラとしてかなり大きな金額の投資になります。

原子力発電は、EUでクリーンエネルギーに分類されるようです。さらには、Microsoftの創業者であるビルゲイツが個人的に原子力発電のイノベーションに取り組んでいます。今後、世界中からマネーと優秀な人材が集まると思います。何らかの画期的技術が生まれても不思議ではありません。

そしてEV（電気自動車）化の流れがEUを中心に大きく進んでいます。EUの主要国ではこれからガソリン車の販売ができなくなります。SonyやAppleも参入を表明しています。こうしたEV化の流れとグローバル企業の新規参入もカーボンニュートラルのラッシュ後に一気に加速しました。

他にも、代替肉の開発も面白い市場だと思います。牛（世界で１０億頭以上）の「ゲップ」、「オナラ」が排出する温室効果ガスは、二酸化炭素ベースで、約２０億トン、人間活動による排出量のおよそ５％になります。そのため大豆をベースにした植物肉への移行が進んでいます。アメリカでは、「インポッシブルバーガー」、「ビヨンドミート」という植物肉のブランドが高い支持を得ています。他にも人工培養肉の開発も進んでいます。

あとは、水素燃料、アンモニア、植物性ミルク、空気から炭素を回収・貯留する技術など、様々な分野の研究開発・事業化が進んでいます。

注目すべき点は、カーボンニュートラル宣言以後の世界では、これらのビジネスフロンティアに、良質な大量のマネーと、優秀な人材が集まるということです。あっと驚くブレイクスルー技術が生まれても不思議はありません。

◇カーボンニュートラルに向けた日本のビジョン

最後にとても残念ですが、現時点では、このカーボンニュートラルという世界的な競争の中で日本はまたひとつランクを落としそうです。

日本もカーボンニュートラルを宣言しましたが、そこに国家のビジョンや戦略は見えません。とりあえず世界的な流れに追随した感があります。エネルギー政策では様々な問題が先送りされたままになっています。更には日本の重要な輸出産業である自動車産業をどこへ導くのかも不明です。

とはいえ、こうしたカーボンニュートラルへの取り組みは、グローバル企業だけでの問題ではありません。こうした企業と取引があり、そのサプライチェーンに関わるようであれば、当然何らかの取り組みと成果は求められます。また今後は官公庁関連の取引でも様々な取り組みが求められるようになると思います。ふと考えてみれば２０５０年なんてあっという間です。待ったなしで、この世界的な潮流は進み、我々の生活スタイルを激しく変えていきそうです。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回は「ビジネスコミュニケーションにおける伝え方」というテーマでお届けします。

コミュニケーション能力を「聴く」と「伝える」に分けて考えてみます。今回は「伝える」編です。

ビジネスにおいても普段の会話でも、こんな人が周りにいらっしゃいませんか？話が長くて、要点がつかめなくて、結局なにを言いたいのか、さっぱりわからないという人。ひょっとしてそのような指摘を受けたことがある方も、いらっしゃるかもしれません。

正確に伝えるためのポイントは4つあります。

１．相手の興味・関心事であること⇒人は自分の興味・関心事でないと、話しを理解しようとしない
２．相手を意識する⇒相手の前提、知識レベル、聞取りスピードに合わせて伝えることが大切
３．言葉のあいまいさを除く⇒「あれ、それ」など抽象的ではなく、５W１Hなど具体的に伝える
４．結論から述べる⇒いきなり各論や詳細ではなく、まず全体像を伝える

『４．結論から述べる』フレームワークとして、PREP（プレップ）法があります。ご存知の方も多いと思います。このような順番で話しますので、頭文字をとってPREP法です。

１．P(Point)　まず結論から述べる。「結論としては、○○となります」
２．R(Reason)　結論を導いた理由(根拠)を述べる。「その理由は△△だからです」
３．E(Example)　理由を支える具体例を述べる。「具体的な例として、□□などがあげられます」
４．P(Point)　最後にもう一度自分の主張を述べる。「以上をまとめますと、私は○○と思います」

例えば、このような伝え方です。

P 「私は、今回の企画はB案よりA案を採用すべきだと思います」
R 「なぜなら、A案は当社のターゲットである若年層を取り込む企画案になっているからです」
E 「具体的には、SNSの活用やWeb上のイベントなど若年層がアクセスしやすいからです」
P 「よってA案を採用すべきです」

この順番で相手に伝える時、話し手の頭の中はどのようになっているのでしょうか？ピラミッドストラクチャーという論理思考のフレームワークをイメージしていただくとわかりやすいです。ピラミッドストラクチャーを書き出してみると、その名の通りピラミッド型になります。最もシンプルな形は３段構成で、頂点に結論（先程の例だと、A案を採用すべき）があります。次の段にその結論を支える根拠（ターゲットである若年層の取り込みができるから）がいくつか並びます。そして各根拠を支える具体例（SNSの活用やWeb上のイベント）がその下にそれぞれいくつか並ぶ三角形の形です。

話す前に、まずこの形を頭の中に描き、それぞれ何を言うべきか探し、考えます。この形、とりわけ結論を支える根拠をしっかり相手に示せるようになると、相手の納得感が高まり正確に意図を伝えることができます。

「話がわかりやすい」と言われるようになりますし、商談においてはお客様への説得力が増しますので成果に結びつく確率が上がるでしょう。また上司から「一言で言うと？」と質問を向けられても即答することができます。ズバッと明確に答えることができれば、自ずと評価も高まります。

話す場面だけではなく、書く場面でも同じです。結論を記しその根拠を列挙することで「資料がよくまとまっている」と言われるようになります。商談の場面ではお客様から「まさに、こういう企画がやりたかった」と評価していただくプレゼンテーション資料を作成することもできます。

今回はビジネスコミュニケーションにおける「伝える」をテーマにご紹介しました。
結論を簡潔に述べること。その結論を支える根拠をいくつか提示すること。根拠として納得できる具体例を列挙すること。これらが伝えるための外してはならないポイントです。

営業プロセス、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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