原です。
仕事の管理(時間管理)には、タイム・マネジメントの考え方があります。
タイム・マネジメントでは、重要度と緊急度の2つの軸があります。
多くの人は緊急な対応に追われ、バタバタした時間や人生を過ごすことに集中しがちです。
一方、緊急ではないが重要な領域を第二領域と言います。
第二領域は、将来を考えると重要なことだと分かっているけど、緊急なことを優先してしまいがちなため実行しないまま日々が過ぎていく傾向があります。
なので、主体的・計画的かつ優先的に実行すべき領域なのです。
筆者は、顧客の声を聞くマーケティング調査の導入を企業に提案します。そうすると、次のような返答があります。
「顧客の声を聞くことは、とても重要だと知っているけれど、製品づくりに時間がかかる。忙しくてそんな時間はない。製品づくりに集中したい。」です。
「顧客の声を聞くことは重要である。しかし、そんな時間はない(緊急ではない)」は、第二領域に当てはまります。
それでは、なぜ、重要だと分かっていても実行できないのでしょうか。
主な原因となるのが、仕事の優先順位が不明確であることが考えられます。
著書「7つの習慣」でも有名なスティーブン・R・コヴィー博士は、タイム・マネジメントの本質を一言で言うなら「優先順位をつけ、それを実行すること」に尽きると話されています。
また、タイム・マネジメントの世界では、全体の活動の重要な20%が結果の80%を生むという理論があります。パレートの法則と言います。
重要度が高く優先すべき第二領域は、この20%に該当します。
優先順位が不明確なために、以下のような不具合も生じます。
モノ作りが好きな人は、モノ作りに集中します。好きなことに集中することは良いことです。しかし、集中しすぎて顧客の声を聞くことを後回しにする人がいます。結果、顧客のニーズに合わずに売れない商品になることがあります。
また、緊急なことに全て対応してしまう思考と行動パターンから抜け出せなくなる人がいます。「緊急中毒」とも言います。
例えば、販売員や顧客からの商品に対するクレームに緊急対応します。
しかし、クレームの原因を顧客から聞かない限りは、問題は解決できないことがあります。それなのに、重要度の高い「クレームに対する顧客の声」を聞かないために、いつまでもクレーム処理などの緊急な案件に対応し続けることになります。
優先順位とは、「すること、しないこと」を決めることです。
重要度の高いことからする。任せる。重要度の低いことはしない。減らす。後回しにする。
それと、「いつから、いつまで」の「いつ(When)」を決めることです。
「顧客の声を聞く」は、製品・サービス開発の担当者が行うこともあります。企業内のチームメンバーに任せることもあります。弊社のようなコンサルティング会社に委託することもできます。
人手不足など多忙な社会だからこそ、優先順位をつけ、重要度の高い「顧客の声を聞く」を後回しにせず実行することが大切です。
2019年5月22日 のアーカイブ
忙しくて聞く時間がない
従業員エンゲージメント
早嶋です。
従業員の満足度が現状よりも5%向上すると、その企業の経常利益が0.8%向上する。という研究成果を読んだ。確かに、仕事柄多数の企業、同じ業界で競い合う企業や業界は違うけれども同様の事業モデルでしのぎを削る企業と日々接している。
上記のレポートの感触はそうだと思う。ある一定規模になると社長一人の踏ん張りでどうにかなる規模の仕事ではない。やはり末端の従業員の一人ひとりが意義を持って取り組んでいる企業は業種業態に関係なく仕事が回っている。近年はESのことをエンプロイーエンゲージメントと称したりしている。従業員が如何に仕事に従事して成果を出すか。などの研究だ。
私は戦略を軸にコンサルをしているが業績が良く従業員が元気で離職が少ない企業に共通することは、以下、あるいは以下の複数を実現しようとしてる企業だ。
* 企業のミッション、つまり大義名分が明確で、標語として掲示されるだけではなく、常に仕事をする上での指針となるように、その意味や理解が浸透して行動のベースとなっている企業。
* そのミッションを実現するためのビジョンが長期で示されており、経営陣がその達成に対して動き、その達成が従業員や地域社会に対してハッピーだと浸透している企業。
* ミッション、ビジョンを基にマクロ環境やミクロ環境の合理的な分析を基に企業の方向性を明確に示している。そして、その方向性に向けてマネジメントは従業員と一眼となって取り組んでいる企業。
* 戦略を実現するためにマネジメントは全体の目標と自分たちの目標の両方を理解しており、かつ自分たちのチームにも断片的なKPIのみを示して管理するだけではなく、企業全体の方向性や戦略の整合性を常に示している。
* 企業の戦略と人事戦略が明確に紐付いている。人事が独り歩きせずに戦略を実現するための長期的な人事戦略が明確である。
* ここで意外と大切なのが、事業部のこと以外に、他の事業部や部署の取り組を従業員も概要レベルでも良いので把握しており、それぞれの部隊が戦略実現に向けて意味があることを知っている。
* 従業員の評価は透明で、なぜそのような評価になるのかを事前に従業員に示されている。また、戦略に紐付いているし、人事制度を通じて個人が成長できるイメージを従業員も認識している。
* 個人プレーよりも組織やチーム全体の信頼関係、協力関係で仕事をすることを称賛しており、実際に互いにフォローする風土がある、あるいは作ろうとしている。
* 経営陣やマネジメントと従業員の距離が近く、仮に遠くても、双方の声が直接聞こえるような仕組みをリアル・バーチャル関係なく仕組みを工夫している。
* 人材教育において、マネジメントの仕事として認識しており、上司は定期的に上述の話をしながら従業員の将来についても、あるいみメンター的な役割を担っている。
* 戦略や個人の成長を加味しながら従業員に自律的に取り組む制度や仕組みが工夫されている。
* 日常的に挨拶やコミュニケーションがある。
結局、多くの研究成果や書物では、ESを高める、エンゲージメントを高めるためには、以下アガポイントになると思う。
* ミッションの理解と浸透
* 従業員の安心と信頼
* 明確な組織体制と人事制度
* 従業員の仕事のインパクト(小さな仕事でもその意義を各々が理解している)
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