早嶋です。
ブログ「石油から原発」で原子力発電に世界のお金が流れ込んでいることについてコメントしました。実際、世の中の原子力の建設は盛んになっていますね。GEやシーメンス、日立や東芝、三菱重工、英国の投資ファンドが目をつけているJパワーといった企業はその意味で投資先としても注目できるでしょう。
温暖化によって他に注目される企業は他に何があるでしょうか?例えば建設業。背景は温暖化による海面上昇です。オランダを見ると分かるように海抜ゼロメートル以下とか海面すれすれの街が今後増えてくるでしょう。海面の上昇は急激にやってくるわけではないので人間は海岸や護岸工事を進めることでしょう。
他の理由として、気候変動も考えられるかもしれません。サイクロンやハリケン、台風などの被害は一昔と比較して如実に拡大しています。日本のゼネコン技術は世界的に進んでいるので国内外での工事を受注する可能性が今後高まるかもしれません。
2008年10月 のアーカイブ
温暖化の影響
淡水化技術
早嶋です。
水をコンビニで買うという行為は当たり前になりましたね。早嶋が小学校の頃を考えると、水にお金を出すなんて考えもしなかったことです。今ではどうでしょうか?オフィスや家庭でもウォーターサーバーがあり、飲料水や料理につかう水は水道水と別にわざわざ購入した水を利用している方も多いことでしょう。
水、実は地球上で捉えると大きな問題です。例えば、中国やインド。急速に工業化が進んだことにより、河川や湖の水が枯渇したり、汚染されたり、水の流れが変化したり。様々な要因によって生活水を確保することが難しくなっています。
そこでテクノロジーでこの問題をクリアしようという企業が注目を集めるでしょう。事実、スペインや北アフリカ、中東の国々では海水を淡水化するプラントが盛んに建設されています。海水を淡水化することによって生活水を確保する目的からです。
このテクノロジーは逆浸透膜が主流になっています。これは水分子は通すが、塩分や他の不純物は通さないという特殊な膜を使って水を作りだす技術で、以前の海水を蒸発させて作りだす技術と比較して安いコストで水を作ることが可能になりつつあります。
さて、この技術を支えている企業。東レや日東電工、三菱レイヨンです。これら企業は世界レベルの技術を持っています。今の局面は少し不安ですが、長期的に見て有望だと思います。
石油から原発?
早嶋です。
温暖化の原因はCO2が原因ということで近年、省エネの取り組みが行われています。しかし、CO2が原因だよ!という根拠は乏しい!という見解もあります。例えば、産業革命以前と現在の大気中のCO2の量の変化は100PPM。100PPMは1万分の1の増加に過ぎないので、その変化で気温が上昇するとは言い切れないと。
過去、5年間に発表された温暖化に関しての学術的な論文でも、CO2の増加が原因で地球の温暖化が進んでいると主張する人はマイノリティーに属するようです。ちなみに、原因の一つとして主張が多いのは水蒸気。ただ、水蒸気の発生をコントロールするのは不可能に近いのでこれを削減しようという主張は少ないのでしょう。
では、CO2削減のムーブメントは何が起こしているのでしょう?例えばゴア氏。彼は地球環境の保護や温暖化防止に投資をしよう!とロックフェラーやモルガン、ハリマンの子孫などと世界のお金を動かしている?と言われる一派が積極的に温暖化防止に取り組んでいます。
この背景は、反石油という事はいえないでしょうか?そして、原子力産業の支持を進めているというのは飛躍でしょうか。石油をはじめとする化石燃料の多くは炭素を大気中の酸素と反応させCO2と水にかえる過程でエネルギーを得ています。CO2に矛先が向かえば化石燃料は居場所がなくなります。
エコバックの取り組みも、発端はレジ袋の削減。その材料のビニールやプラスチックのような石油化学製品は原油を精製する過程に取れるナフサから作られたもの。石油化学製品に対する需要が減ると、原油の需要も減っていきます。つまり、温暖化防止の取り組みは、石油化学メーカーの収益やひいては石油会社や産油国に打撃を与えるものになるでしょう。
一方、原子力発電は運転中にCO2を排出しないので、火力発電と比較すると環境負荷が少ないという見解が出来ます。もちろん、この仮定はCO2を悪としたときの考えです。
現在、原発は全世界で450基程度が稼動しており、60基程度が建設中、今後20年にわたり150基が建設されるそうです。この原発ブームにちなんで東芝など活発な動きが目立ったり、投資ファンドがJパワーの買収を仕掛けたり、オイルから原発にお金が動きはじめるトレンドかも知れません。
研修報告
早嶋です。
昨日の夜から霞ヶ浦に在る企業の研修所に来ています。明日までチームビルディングの研修です。研修中に、参加者の方々や研修担当者の方からトローチを頂いたり、咳止めを頂いたり、とても親切にしていただきました。先ほど、部屋に戻ると加湿器も。
企業の理念が明確で長期的に繁栄している理由を少し教えていただいた気がします。参加者の方々、研修担当者の方々、明日もよろしくお願いします。
成功要因3)失敗しても継続する
早嶋です。
成功した人の話を聞くと、およそ、その成功要因は3つに分類されます。1)目標設定、2)実行、3)失敗しても継続する、の3点です。今回は、3)失敗しても継続する、についてです。
3)失敗しても継続する
成功=自分が成し遂げたい(目標設定)と思っていることが実現すること(実行、失敗しても継続)、とコメントしました。これは、継続していることをあきらめた瞬間に失敗となることを意味し、継続している限り、失敗にならない事を意味しています。
確率で言えば、あきらめた瞬間に確率0になりますが、継続している限り確率1に近づきます。成功した人の話を聞くと必ず、失敗した話のほうが多いです。そして、粘り強く継続している人が多いです。単にあきらめないで努力し続けた人が成功者かも知れません。
古来の物語を読んでいると、干ばつが続いたら雨乞いの儀式をする、というシーンがあります。どの儀式も特徴的なのは、雨が降るまで来る日も来るも儀式を継続する、です。つまり、雨が降るまでどのような儀式でもいいから続けていたら、その儀式の如何によってもその儀式は雨乞いの儀式として成立する!ということです。これを奇跡だと記した物語も多いですよね。
話しの比喩としては如何なものかと感じますが、成功するという過程において、あきらめなければ、成功に近づくということを表現したかったのです。
継続すると成功する確率が1に近づく事は数学でも容易に証明が出来ます。例えば、成功する確率と失敗する確率が半分半分の状況を考えて見ましょう。どちらの確率も50%という状況です。確率の問題ですから、1回目成功したら、2回目必ず成功する、というのは誤った捉え方になります。
では、1回で成功する確率は?これは、前提の通り50%です。
では、2回やれば成功する確率は?2回続けて失敗する確率から1を除した値ですから、75%になります。
=1-((1/2)*(1/2))=0.75
では、3回やれば成功する確率は?同様に考えると87.5%になりますね。
=1-((1/2)*(1/2)*(1/2))=0.875
このように、継続していけば、成功の確率は1に近くなるのです。
以上、成功要因、1)目標設定、2)実行、3)失敗しても継続する、の3つについてコメントしました。
成功要因2)実行
早嶋です。
成功した人の話を聞くと、およそ、その成功要因は3つに分類されます。1)目標設定、2)実行、3)失敗しても継続する、の3点です。今回は、2)実行、についてです。
2)実行
成功するか否か。両者を分けるはじめの一歩は実行です。実行できた人は成功へ向かう第一歩を踏み出すことになります。実行しない人は、いつまでたっても現状とおりで、何の変化も無いでしょう。やりたいことがはじめられない理由は先ほどコメントしました、やり方が分からない、です。これに対しては情報収集を地道に行うことによってクリアできます。
もう1つ、実行できない要因があるとしたら、新しい事をはじめることが不安、怖い、などでしょう。おそらく、はじめる前から失敗しらたどうしよう!と考えていると不安も恐怖心も増大します。しかし、この事は別に恥ずかしいことでは無いと思います。どのような偉大な人でも新しい事に不安や恐怖感を感じるからです。しかし、ちょっとした勇気を添えて踏み出すか否かが成功につながるか否かの分かれ目になります。ちょっとした勇気が無いと時間だけが経過してしまい、もしあの時に○○をしていたら・・・、なんて仮定法過去完了の多い話し方になってしまうかもしれません。
確率で考えて見ましょう。確率は、0から1で表現できます。確率0は絶対に起こりえない、確率1は絶対に起こりえる事象です。確率は0から1で推移し、つまり、0%から100%の範囲であらわす事が出来ます。
お分かりですね、実行しない限り、確率は0のままなのです。成功したいのであれば、確率を1に近づけていく事を行動として取る必要があります。犬も歩けば、と言われるように、確立を1に近づけていくためには、始めなければ不可能です。
物理では慣性の法則なる理論があります。物体は今ある状態を維持する性質のことです。もし、物体が動き出すためには大きなエネルギーが必要です。もし、動いている物体を静止させるためには、やはり大きなエネルギーが必要です。はじめの一歩を踏み出すのは慣性の法則を考えるとやはり、大きなエネルギーが必要になるかもしれません。しかし、いったん動き出したら、辞めるにも大きなエネルギーが必要になる。勢いに任せて動き出すことも悪くないかも知れませんね。
月面着陸時の、「はじめた内容は小さなことでも、成功するための大きな一歩だった」なんて言葉は物凄く深い意味がありますね。
成功要因1)目標設定
早嶋です。
成功した人の話を聞くと、およそ、その成功要因は3つに分類されます。1)目標設定、2)実行、3)失敗しても継続する、の3点です。
上記3点は成功という言葉の定義からも明らかだと思います。「成功=自分が成し遂げたい(目標設定)と思っていることが実現すること(実行、失敗しても継続)」。
1)目標設定
1969年、アポロ11号は月面着陸に成功しました。これは紛れも無い成功です。そして、その要因は1961年に60年代に月に人をたたせる!と明確な目標を定めたからです。この目標は国家プロジェクト(アポロ計画)として遂行されます。目標設定の重要さを再認識できる事例です。
目標設定がうまく出来ても、本気になって実行しない限り到達できません。また、失敗してもあきらめないことが大切です。多くの失敗例は目標を定める前からあきらめる、またはやると決めたが実行に移すことが出来ない、です。また、実行しても途中であきらめる、最後までやり遂げることが出来ない、もその理由でしょう。
他にも、目標設定が出来てもうまくいかない理由はあるでしょう。例えば、やり方がわからないときです。仮に起業しよう!と考えたところで、どのように起業するかは調べない限り方法が分かりません。しかし、明日は早起きをしよう!と考えた場合は、誰でも実行は出来るでしょう。ある人は人に起こしてもらったり、ある人は目覚まし時計を使ったり。具体的な方法が分かればある程度行動に移せるのです。
つまり、方法が分からないのであれば、本気でどうやったら実現できるのか?を考えなければならないと思います。具体的な方法は無くとも、ゴール達成につながる情報は必ず存在するでしょう。この小さなスタートを継続していくこともとても重要な成功要因だと思います。
組織のモチベート
早嶋です。
社員をモチベートするため、壮大なビジョンを掲げ、トップダウンで大々的に社員動因作戦を行おうとする経営者は良くいると思います。しかし、実際この手法は時間と莫大なエネルギーを費やす割には効果が上がらないでしょう。
その理由は組織の利害関係者のニーズや思いは経営者が考える以上に複雑で、そのため全員に対して大きなビジョンを掲げても時として、肝心の社員がついてこない可能性があります。では、組織を変革させるために何か良い方法は無いのか?
あります。変革に向けて組織をモチベートしようと思ったら、次の3点がキーになります。すなわち、1)中核人物、2)金魚鉢のマネジメント、3)具体的な内容、です。
1)中核人物
組織の士気を高めるために、いきなり全員に働きかけるのではなく、組織に強い影響力を持つ中核人物に働きかけるのです。必ず、組織には何かしら強い影響力を持つ人物や周りから一目置かれる尊敬される人物がいます。その組織に影響力のある人物を先に口説き落とすのです。
2)金魚鉢のマネジメント
中核人物の士気を高めることに成功したら、その成果を周囲に分かりやすく繰り返し紹介するのです。これは、中核人物の士気を高める事を維持する目的以外に、周囲にその成果を広くアピールする目的もあります。中核人物が何をしていて、何をしていないのか、あたかも金魚鉢のように丸見えです。もし中核人物が何wもしていなければ、周囲にばれるし、何かを達成していれば周囲にも認知されます。
3)具体的な内容
大きな方向性を示すだけでは組織として何をどうしたらよいのか分からない場合が多いです。そこで、大きな目標を達成するための行動目標を部門、各自というように細分化して社員に明らかに示すことです。
上記の3つのポイントを意識して士気を高める取り組みを行えば、トップが高いビジョンを掲げるだけよりもはるかに早く、そして効果が見えてくることでしょう。
ノン・カスタマーの事例
早嶋です。
ブログ「ノン・カスタマー」の事例を紹介します。
まずは、ノン・カスタマー第1層の事例で、「アスクル」です。
アスクルが登場する以前、文具業界にとって従業員数30名未満の小規模企業やソーホー(SOHO)は、個別対応してもビジネスにならないそうでした。この規模のビジネスは、個人各と同様に文具店で直接購入してもらうのが当然と考えられていました。一方、小規模企業やソーホーも文具メーカーと直接取引が出来るとは考えていませんでした。そこに目をつけたのがご存知のようにアスクルです。アスクルの原動力は言うまでも無く、これまで顧客として意識していなかった層の小企業やソーホーに対してカタログ販売を通じて直接注文を受け、エージェント経由で直接配送する大企業並みのサービスと1万品目を超える幅広い品揃えです。
ノン・カスタマー第1層は、現在の商品(製品・サービス)を全く利用してるわけではないが、その利用を最小に考え、よりよい別の商品を求めている層です。従って、代替品を見つけることが出来たら、直ぐにでもそちらのサービスに乗り換える特徴を持っています。この特徴を利用してアスクルのように膨大な市場を発掘する可能性もあるのです。
次は、ノン・カスタマー第2層の事例で、「テイクアンドギヴ・ニーズ(T&G)」の事例です。
T&Gはウエディングプランナーと呼ばれるスタッフが顧客のウォンツに徹底的に応えるハウスウェディングを提供する企業です。バブル以降の結婚式を挙げたいカップルは、自分たちの思うような結婚式場が見つからなければ、結婚式を挙げずに、その分を新婚旅行の費用に充てるようなケースがありました。当時、結婚式の会場が平安閣に代表されるような専門結婚式場かホテルかのどちらかでした。両者とも格式ばった雰囲気の中で、雰囲気が古臭かったり、カスタマイズが出来にくかったり、高級感はあるが高額である、など不満の声が上がっていたのです。
ノン・カスタマー第2層は、あえて該当商品を利用しないという選択をした人々の集まり。理由は価格が高額か、何らかの品質に問題を感じているのどちらかです。T&Gが提供するハウスウエディングは、日本の挙式をあきらめ海外で式を挙げていた層や、そもそも挙式をあきらめていた層といったノン・カスタマー第2層の顧客に対して商品を提供しブルーオーシャンを切り開いたのです。
T&Gは、その後、多くの競合がハウスウェディングを手がけたため、新たなブルーオーシャンを切り開くか、レッドオーシャンでの戦略を実践する必要に迫られています。ブルーオーシャンを切り開いたからといって、安泰というわけではないケースですね。
そして、最後はノン・カスタマー第3層の事例です。これは、以前紹介した「銭湯ランナー制度」を導入した港区の銭湯が良い事例です。ノン・カスタマー第3層は既存顧客ともかけ離れていて、通常業界の人から相手にされない層です。
<参照:日本のブルーオーシャン戦略>
▼▼▼▼▼▼▼▼▼「1-Day-MBA アソシエ編」▼▼▼▼▼▼▼
日経ビジネスオンラインに戦略に関する記事を投稿しています。
是非、ご一読を!
ノン・カスタマー
早嶋です。
ブログ「アンゾフⅠ・Ⅱ」で紹介した既存商品を用いて新市場に進出する市場開開拓戦略において、ブルーオーシャン戦略のノン・カスタマーの3つのグループの概念が役に立ちます。
ブルーオーシャンは、競争の無い市場に繰り出してビジネスを行う考え方ですが、せっかく競争の無い市場へ繰り出しても、その市場が魅力的でなければ意味がありません。そこで市場規模や市場の成長性、不確実性などのリスクを避ける必要があります。そのために、既存顧客のみに目を向けるのではなく、ノン・カスタマーに目を向けるというものです。
ビジネスを成長させるために新市場に目を向ける概念はアンゾフの成長マトリクスでも示されていますが、このノン・カスタマーに着目することにより、より再現性の在る戦略を練ることが出来ると思います。
ノン・カスタマーは3つのグループに分けることが出来ます。ノン・カスタマー第1層、第2層、第3層です。第1層は、対処企業の製品・サービス(以下、商品)を購入しているかもしれないが、より良い商品があれば直ぐにでもスイッチする顧客群です。第2層は、自分のニーズを良く検討した上で対象企業の商品を購入しないと意思決定した顧客群です。そして、第3層は、対象企業の商品を使おうなどと検討もしたことも無いし、対象企業もそのような顧客群を対象顧客として検討もしたことが無い顧客群でうす。
ノン・カスタマー層を考える上で重要な事は、これらの層を広く自社のビジネスに関与してもらうためにはどうするか?に注力するよう、企業の意識を改革することです。これは、従来の概念で顧客群をセグメンテーションするマーケティングではうまくいかないでしょう。そこで、ノン・カスタマー層のフレームワークを使って新市場の顧客群を全く別の視点で見直すのです。うまく、ノン・カスタマー層を発見でき、その共通項を見出すことが出来れば、新市場の創出につながる可能性が高くなります。
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