早嶋です。
戦略論の変遷についてコメントします。現在の経営戦略論はマイケル・E・ポーターの競争戦略論からはじまったと捉えることができます。ポーターの戦略論は物理的な世界を対象とする戦略でそのベースには力をぶつける新古典派経済学ともいえます。
新古典派経済学とは、現在いわゆる経済学と呼ばれるものです。市場を形成する経済主体を基本的には消費者と企業家に分けて考えられます。そしてモノの考え方のベースには、経済主体自体が完全に情報を収集でき、完全に情報を処理でき、完全にその結果を伝達でいるという仮定がなされています。
このような経済空間の中、消費者は効用を最大化するために自分の労働力を供給してて財を購入する。簡単に言えば、自分の欲求を満たすために働き金銭を得て、その金銭にて物欲を満たすのです。新古典派経済学では、上記のような多数の消費者と企業家によって多様な経済空間が形成されるとしています。
経済学の中で需要と供給の問題が必ず論じられますが、上記のような経済空間では需要より供給が多くなれば価格は下がります。しかし、下がった価格において適用する力のある企業は財を供給し続けます。そして適用力の無い企業はその市場から撤退するしかありません。逆に、供給より需要が多くなれば価格は上がります。この場合も、上がった価格でも財を購入できる消費者は財を購入し市場に残ることができるのです。
このように需要と供給、市場価格の変化によって力のある人と企業が市場取引に参入できたり出来なかったりするのです。価格が調整役をうまく果たしているのです。
経済学は上記の流れを捉えて市場システムは価格メカニズムの下に、ヒト・モノ・カネ・ジョウホウなどの資源を力のある消費者や企業に効率的に配分するシステムであると考えられています。そして、これらを詳しく説明している理論が新古典派経済学です。
ここまで読むと疑問が出てくるでしょう。新古典派経済学では市場を唯一絶対的な効率的な資源分配システムとして仮定している、ということに。企業は完全合理的で利益最大化のためにあたかも動いているように捉えています。そして、そのような企業が多数存在して世の中の経済空間という定義された空間の中で競争を相互に繰り返していると。
上記の疑問に対しては、ニューエコノミーとして論じれれていますので、そちらについては次回に譲りたいと思います。今回のシリーズでは、企業が多数存在して競争的であるという仮説を深堀して戦略論の変遷を見ていきます。
2008年8月 のアーカイブ
戦略論①
フォーカスグループインタビュー
早嶋です。
マーケティング活動において、顧客の意見や考えを聴き出し企業が立てた仮説を検証するためにインタビューを行います。これは、顧客の購買行動やニーズを理解するうえで行動実態のみにフォーカスするのではなく、その背景や価値観、深層心理などを知りたい時に活用されます。
実際は、10名から20名程度に対象者を絞り、その対象者に対してグループになって特定のテーマについて自由に語ってもらったり、質問に様々に応えてもらうというものです。このようなインタビューを特にフォーカスグループインタビューなどと称します。
フォーカスグループインタビューにもいくつか種類があります。既存ユーザに対して行う場合、仮説上のターゲットユーザに絞って集める場合、広く意見を拾うためにランダムに人を抽出した場合、あるカテゴリーに分けて複数回に分けて行う場合、などです。
仮説に自信がある場合は想定ターゲットを集めてインタビューを行えばよいですが、自身が無い場合は様々な属性でグループを作り、数回に分けてグループインタビューを行います。ただし闇雲に回数を重ねても意味が薄れてきますのでそこはマーケターの腕の見せ所です。
最後にフォーカスグループインタビューを行うときのポイントを3つ紹介します。1)調査対象者の選定、2)進行表の作成、3)モデレーターの選定、です。
1)調査対象者の選定
調査目的を明確にして目的にあったグループを選択するのはもちろんですが、結果に偏りを生じさせないようにケアすることも必要です。
2)進行表の作成
どのような質問をするのか?どの質問がキラークエスチョンか?各質問に対してどの程度の時間を割くか?各質問をどの程度まで深堀するか?です。これら4つについて明確に指針を決めておくことが重要です。なれない場合は、事前にシミュレーションをすることをお勧めします。
3)モデレーターの選定
モデレーター、いわゆる司会進行者です。グループインタビューにおいて特に重要です。誘導尋問をするなどは当然ご法度。参加者が本音で話せるような場つくりもモデレーターの役割です。他に、質問を深めるために「はい」「いいえ」で応える質問ばかりでなく「理由」「具体的な内容」を聞くためのオープンクエスチョンを利用することなどコミュニケーションのテクニックが必修です。
フォーカスグループインタビュー、サンプル数が多いアンケートデータも重要ですが、実際に少人数に聴いてみて発見することが多々あることでしょう。
恐竜発掘セット
早嶋です。
恐竜発掘セット。百貨店のバイヤーの方と話をしていたとき、恐竜発掘セットの話題が出ました。その名のとおり、石をハンマーやノミで砕いていきながら中に埋められている恐竜の骨を発掘していくおもちゃ。
誰が買うの?と思った方、売れたそうです。そして、恐竜発掘セットはおもちゃの域を超えて癒し商品としてカテゴライズされました。はじめは、小さな子供や男性客が購入するだろう!と見越して商品を展示していたそうですが、どうもOL女性の購入が多かったと。
そこで、「プレゼント用ですか?」という質問をして調べたところ、「はい」という返事が多くかえってきた。しかし、そんなにプレゼント用に購入するのも変だなーと感じたバイヤーは、販売員に質問の仕方を次のように指示しました。「簡単な包装でよろしいでしょうか?」と。すると、「はい」と。
様々な角度で調べた結果、恐竜発掘セットで骨を発掘している間、そのことに集中して他のことを忘れることができる!などの目的で購入される人が多かったのです。そして、多くのOL女性もしかりでした。店員さんから、プレゼント用ですか?と聞かれると少し恥ずかしかったのでしょう。
何事も疑問を持って確かめていく作業において、新しい発見が出るものだと思います。日々仮説と検証ですね。
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日経ビジネスオンラインに戦略に関する記事を投稿しています。
是非、ご一読を!
提案型営業
早嶋です。
ビズ・ナビ&カンパニーでは提案型営業の研修やコンサルの依頼が多くあります。そこで「提案型営業って何?」ということについてコメントします。ところで、皆さん、「提案型営業って何を提案しますか?」
「・・・・・えっ?」
「うーん、・・・・」
「自社製品のメリット」
「自社の商品」
「お客様のほしいもの」
「・・・」
ずばり、「お客様の抱える問題に対する解決」です。そのためには喋り過ぎは効果的とは言えませんね。ピーター・ドラッカーの言葉を借りると、「人は口を開けば二つのことしかしない、「主張する」か「質問する」だ。私は主張する時に何も学んだことがない」です。
提案するには相手の抱えている問題について学ぶことです。その為には「主張する」ことではなく「聴く」「質問する」ことが大切です。適切な質問をすることで必要な情報を得て、相手が気付いていない問題を考えて頂くことも可能です。
その時に大切なのが「理想とする状態」「こうなりたいな!」です。そのイメージを明らかにして現状をお聞きする。すると、そこには必ずギャップが存在します。そしてギャップを共有できれば、次はそれを埋めるための方法を一緒に考えることです。そして複数の案を考えた後に最善なものを選択いただき合意を得るのです。
いかがでしょう。ここにもブログ「成長ビジョン」でコメントしたWhere、Now&Howが大活躍です。
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紙おむつとビール
早嶋です。
データ分析の書籍を数冊読むと必ず「紙おむつとビールの伝説」が登場します。ある食品スーパーで販売データに対してデータマイニングを行ったところ、週末に買い物に来る男性は奥さんから頼まれた紙おむつを買うついでにビールを買物かごに入れるということです。そこで、紙おむつの隣にビールを配列したらぢ、どちらも売上が爆発的に伸びた!という話です。
この話の真実について調査した人がいます。その方のペーパーによれば、関連性を指摘したのはコンピューターのソフトではなく、分析を専門にするアナリストだったそうです。しかも、発見された関連性は偶然だったと。そして、特にビールと紙おむつを並べるという行動に移していないと。
とあるスーパーとは米国のドラッグ・ストアチェーンであるオスコという企業。オスコはおむつとビールを隣同士に配列したことも無ければチェーンによってはビールそのものを扱っていない店舗もありました。
当に、「紙おむつとビールの伝説」だったのです。しかし、この伝説、重要なメッセージがあります。優れた統計ソフトや分析手法によって何らかのパターンを発見したとしても最終的に判断を行うのは人間ということです。そして、その分析結果を行動につなげるのも人間ということです。
分析を企業の競争優位にするためには、データ分析をする大勢のアナリストを抱えるだけではなく、分析結果を元に実際に行動に移して実験を繰り返して、その結果を企業戦略に活用する企業なのです。つまり、実際にビールと紙おむつを隣同士に並べて見て反応を試すことが大切なのです。
ネットフリックス
早嶋です。
日本でレンタルDVDといえば、TSUTAYAを連想するでしょう。米国では、ブロックバスターという企業があります。しかし、オンラインという修飾語をつけると米国ではネットフリックスが思い出されます。
ネットフリックスはオンラインのレンタルDVDサービスを提供するニューエコノミー型のビジネスモデルを提供している企業です。当時、ネットフィリックスが設立されたとき、「どうかしているのじゃないか?」と多くの人は思ったでしょう。理由は、レンタル業界に君臨するブロックバスターは年商30億ドル、店舗数は数千、米国のみならず国外まで出店しており業界に君臨していたからです。
そして当時「カタツムリ!」と揶揄されました。上記のような市場環境でオンラインストアで見たい映画を注文して郵便で届くのを待ち、返却するときはポストに投函しなければならなかったからです。しかし、結果、大成功。99年の売上が500万ドル、そして06年には10億ドルを誇っています。数学、統計、データ分析を強みとする企業の成功事例として様々な業界で研究されています。
06年当時の会員数は600万人、DVDの配送料は無料、現在は返却用のパッケージがありこちらも無料。ちょっと時間があるときにオンラインで見たい映画をチェックしてお気に入りをリストアップする。貸し出し機関は無制限、延滞料一切無し。借りたDVDを返却したら次を借りれる仕組みです。
ネットフリックスは、アマゾンが提供するような協調フィルタリングを使った推薦アルゴリズムをDVDのお勧め情報に活用しました。プログラミングに精通した数学者を雇い星の数ほどある映画を分類してクラスター化し、顧客が好むのはどのようなクラスターか?を見極めているのです。顧客からのレビューもその都度分析され顧客の好みに合うようにプログラミングされています。
アマゾンがロングテールで成功したようにDVDのレンタルにおいてもロングテールで利益を上げているのです。
興味深いのは配送における分析です。同社は頻繁に利用する会員と滅多に利用しない会員を分けています。そして滅多に利用しない会員の優先順位が高いのです。これは配送サービス無料で月額固定のサービスだから後者の会員が利益率が高いからです。従ってこの層の顧客を大切にしてしっかり離反させないことが重要なのです。そこで借りる頻度が高い会員と低い会員との間で配送の優先順位をうまく案配することに成功したのです。
他にはDVDのレンタル権利をいくらで買うか?といった事象に対してもデータ分析を駆使しています。映画の内容や配役、ストーリーなど様々な項目とレンタルされる回数を予測して権利価格との投資効果を比較するのです。映画でのヒットとレンタルDVDが借りられる回数は相関しない場合がある!というのは有名ですよね。
ネットフリックスのようにデータ分析に長けた企業は実験を通じて学ぶ姿勢が一貫していると思います。
分析による差別化
早嶋です。
ブログ(BIA)でBI(ビジネスインテリジェンス)について簡単に触れましたが、利益を出している企業や成長を継続している企業の中でも、分析力を競争要因にしている企業が突出して目立ちます。
最近読んだ本、Competing on Analytics: The New Science of Winningは、ブルーオーシャン戦略に次ぐ著書!ということでBIの重要性の全貌を解説しています。
分析力を競争要因にすると何が良いのか?このような疑問を持たれた経営者や経営幹部の方は、ビジネスインテリジェンスによって企業がどのように収益を改善したり利益を向上しているのかを学習することをお勧めします。
なぜなら、多くの企業の場合、トップの理解が無いがために分析はバックオフィスの仕事となり経営全体に影響を与える環境が無いからです。逆に、トップの意思があり、データ分析や分析力が経営にとってインパクトがあると理解すると、例え分析技術が無くとも何とかなるものです。実際、自社で分析作業を行わなくとも業界ごとに特化した分析屋さんが世の中には存在するからです。大手の航空会社でもデータ分析を丸ごとアウトソーズしている会社も存在します。企業が分析力を活用しきれないのは、分析手法やデータ量の有無ではないのです。
実際、多くの企業の症状はつぎのようなものではないでしょうか?
○「ウチでは昔からこうしてきた!」という「根拠の無い常識」が幅をきかせているため、データによる正当性がまったく検証されない。
○ボードメンバーがデータやファクト(事実)の裏付けの無い意思決定をしても一切批判されない。むしろ、なぜか閃き型のリーダーが賞賛されたりする。
○そもそも、データの山から宝を発掘しよう!という人間がいない。何も思いつかないときに渋々行うのが分析だとされ、もし行われたとしても分析を行う人が専門知識に欠けている。
○分析した結果、結論つけられたアイデアの良し悪しよりも、誰が言ったのか?という本末転倒な議論が盛り上がる。
多くの企業からヒアリングをしていると、社員は経営者を喜ばせることに命を懸ける一面もあるようです。つまり、経営者や社長を喜ばせるために、あるいは、彼ら彼女らに受け入れられるように内容を伝えるのです。そのため、経営者や社長の業務は一段と難しくなるのです。見抜く必要があるからです。そのためにもデータやファクトベースの裏付けは必ず必要になるのです。
ちまちまとデータ分析なんぞするのはねー!それより大胆なビジョンを掲げてチームを引っ張る経営者が魅力的さ!と考えることは、一見かっこよさそうです。しかし、ダイエット運動もせずに痩せようとするようなものではないでしょうか?
過剰包装
早嶋です。
先日、新横浜プリンスホテルの地下、プリンス・ぺぺの食品売り場で買い物をしたときのこと。惣菜やアイスクリームなど全てにビニールで包装した後、紙袋に入れてもらいました。しかも紙袋は二重。
エコ、省エネが叫ばれる時代、まったく逆行したナンセンスなサービスだと感じます。高級路線を意識したサービスでしょうがエコを意識しない富裕層は多くないでしょう。
これは、ナショナルブランドの包装にも見られます。例えば、シリアル。ナショナルブランドのシリアルは通常、箱のパーケージです。シリアルは、ビニール袋につめられた上で箱に入れられています。対して、プライベートブランドは、箱に積めれれることなく袋のまま。過剰にパッケージする分、資源は無駄に使われます。
さらに、箱でのパッケージと袋のままでのパッケージでは、運送用のコンテナにつめるときも効率を悪くします。箱につめた分、余分な空気を運ぶため、同じ容量のトラックであれば、袋つめのままのほうが一度にたくさん運送することができます。燃料という観点からも部だが生じているのです。
過剰包装はゴミの分別にも手間をかけさせます。福岡市のように分別が厳しい都市は過剰パッケージはあきらかに手間です。箱はたたんで針金などを分離して捨てる必要があるからです。過剰包装はゴミを捨てる視点からも不要ですね。
過剰包装、いったいいつまで続くでしょうか?
セグメンテーション③
早嶋です。
セグメンテーション(①、②)の続きです。②では、消費財のセグメンテーションの視点についてコメントしました。では、どのようにセグメント分けするのがよいのでしょうか?
ずばり、これには正解はありません。ただ、セグメンテーションをうまく行うと、同じような特徴を持った集団に分けることができます。この集団にうまく分けることができれば、その集団を想像しながら商品の仕様をどうしようか?価格をいくらに設定したらよいか?流通経路はどうしようか?もっとも効果的なプロモーションは何だろう?とマーケティング・ミックスを効果的に考えることができます。
セグメンテーションを行うときのポイントは、デモグラフィックとジオグラフィックの視点にサイコグラフィックスや購買行動の視点を重ね合わせることです。例えば、30代独身OLとデモグラフィックスのみでセグメントするのではなく、さらに絞り込んで、30代の女性でLOHAS志向など、先に紹介したセグメンテーションの視点を巧みに組み合わせることです。
ポイントは、絞り込み過ぎれば、特徴が浮き出してきますが、マーケティングミックスを考えていく上で複雑になります。そこで、うまい按配で分けていくことです。これはある意味マーケティングセンスが問われることですが、3つから4つの軸を重ね合わせればいい按配にセグメント分けできるのではないでしょうか。
それと、一般的なセグメント分けでターゲットを絞りこめば、競合他社も同様にターゲットを絞っている可能性があります。他社との差別化を図ったり、顧客に対して違ったポジショニングを提供するのであれば独創的かつオリジナルなセグメントの方法が必要かもしれません。仮に、類似のセグメンテーションに基づいた商品開発であれば、顧客にとって、企業間の明確な違いが見えにくくなるため、結局、価格勝負、つまり血みどろの闘いになるかもしれません。
ロッテとカルピスのコラボ
早嶋です。
今朝は、新横浜から神戸に移動。とあるメーカーでプレゼン中です。さて、道中、カルピスアイスを食べました。カルピスとロッテのコラボレーション商品でカルピスのおいしさをアイスで楽しめる商品です。
パッケージを見るとカルピスが製造しているのかな?と思いましたが、製造元はロッテで2社の提携商品でした。
しかし、最近のアイスキャンデーはほとんど100円ですね。昔は30円から50円程度だったのに。
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