早嶋です。

手柄の分配に対しては基本的には新規事業と既存事業とは別に設計する必要がある。というのが持論です。既存の場合は、ある程度その手柄を誰が行ったか？の特定は可能です。一方で新規事業の取組はその手柄を確定するのは非常に困難な場合があります。

そのため会社全体の手柄、チームの手柄、個人の手柄の３つに分ける必要があると思っています。
明確に成果が分けれる場合は、会社１：チーム２：個人７
明確に成果が分けにくい場合は、会社２：チーム６：個人２
などです。

加えて、既存の評価は単年度や四半期ごとの評価ですが、新規に関しての評価は３年から５年をさかのぼって評価すべきと私は思います。良くある事例が、新規事業や新市場の開発において起ち上げから３年経っても成果が出なかったマネジメント（A）が交代になり、４年目に入ってきたマネジメント（B）が途中から成果を出し始めた事例です。この場合、Bは評価の対象になりますが、Aは評価の対象にならず、むしろ評価が下がる場合があります。

可能性としてBが成果を出した因果はAの仕込みや試行錯誤があっての可能性が高いです。その場合、Aに対しての評価を分配するということが大切だと思います。

このようなことを鑑みていくとやはり既存と新規の取組に対しての評価は明確に分けて設計することが大切ですよね。上記のアイデアは１つの事例ですが、この視点を持って設計して実務を回してブラッシュアップすると数年でよりモデルが出来上がると思います。

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