早嶋です。
企業買収で近年、損失を出している企業が目立ちますね。例えば東芝。2006年に買収した原子力事業の会社であるウエスチングハウス(WH)。一連の不正会計に加えて、この買収に関連する巨額の損失が発生したため今期の決算発表を2度も遅らせています。
各社の報道紙面では、
– 2011年3月に発生した東日本大震災を受けて世界の原発規制が強化される
– WHが手がけている原発新設工事が想定より大幅に遅れ費用が膨らむ
– WHが買収した米国の原発関連工事会社でも想定外の巨額な損失が発生
– 結果、東芝が資産として計上したのれんの価値を引き下げる必要が出た
これらの一連の流れは会計の世界では減損です。2016年3月に約2500億の減損損失が発生し、2017年3月にも7000億位上の損失を発生する見込みです。
通常は会社の資産を正味の価値で評価して、そこから負債の金額を差し引いた部分が株主価値になります。しかし、これは単に資産の評価にしか過ぎないので、ブランド力やこれから稼ぐであろうキャッシュ・フロー、またこれまで培ってきたノウハウなどの価値を評価していないことになります。従って、企業の価値としては、それを超過することが一般的です。
会計上ではこの超過部分をのれんとして無形固定資産に計上します。そして企業買収を行って一定期間を置いて想定どおりの利益が出ない、事業の前提が崩れた場合は実際の価値が下がることになります。その場合、帳簿上ののれんの価値を下げ、それに伴って損出も出るのです。
大企業のM&Aは、
– 会社が保有する資産に着目して評価する
– 会社のキャッシュフローを推定して評価する
– 類似会社と比較して相場を評価する
の3つの方法が主にあり、更に幾つかの方法を総合的に判断して価値を算出します。しかし、その際にどうしても合理的な価値よりも価格プレミアムが乗ってしまうことが多いです。つまり、価値評価の求め方や慣習からしてもM&Aは買い手にとっては価格プレミアムを付けて高く買うため、当初よりマイナスのスタートをしているのです。
また、通常は資本を入れた先が役員や社長を送りこみ経営をマネジメントすることになります。東芝のように大きなM&Aの場合は、当然ながらそのビジネスのクセを理解しているマネジメントを送り込む必要があったのですが、その役者が買い手企業に少ない場合、或いはいない場合が多いようです。
元々ノウハウと時間、或いはシェアやチャネル、人材をお金で買うという発想のM&Aでは、その分野での経験者や明るい人材が買い手側に不足しています。従って買収することができてもその後のマネジメントが上手くいかない場合も多いのです。WHの場合はダニー・ロデリック氏に任せ、信じ切ったことも今回の損失の原因だと思います。
更に、買収した企業が子会社、孫会社を持っている場合は、買収前調査が非常に複雑になります。今回の東芝の事例ではM&Aした会社の子会社や関連会社が火を拭いた結果になっています。
日本の多くの企業が成熟ビジネスを抱え、そこから得られるキャッシュをベースに次の一手を模索しています。しかしこれまで既存事業のベースにどっぷり使っているから新規事業開発の企画は行えても実際の行動がついてきません。そこで近年、新規事業や地域展開、事業拡大のためにM&Aが流行っていますが、自分たちでその領域を泥水飲んで経験したことが無ければ、M&Aとしての成功はありますが、その後のマネジメントを行う、あるいは管理監督する人材が不足するため失敗する可能性が高いのです。
現在の日本企業は、まだまだM&A経験が少ないため買収そのものをゴールと勘違いしている事例が目立つような感じを受けます。従って、近年の日本企業ののれん代が増加傾向にあります。日経新聞の集計値では昨年末の上場企業が持つのれんの合計値は約29兆円強。これは同企業の純利益の総額に相当する金額です。
のれんの減損は今後も複数の企業で起こると考えられます。買収後のマネジメントができない企業が大型のM&Aを行っている可能性が高いからです。
2017年3月 のアーカイブ
大型M&Aに潜む罠
管理職になるよう上司から言われて困っている女性
安藤です。
今回のテーマは、「管理職になるように上司から言われて困っている女性」です。
前回に続き、“女性管理職”をテーマにしました。このテーマでは、20代の女性よりも30代~40代前半の女性の方からの相談があります。元々、以前は社会も女性が管理職、リーダーとして活躍してほしい、またはその役割は求められていない時代でした。それが、急に女性活躍推進で女性管理職を作れ!と風土があり、上司から「年齢的にもそろそろ管理職になってもらいたいのだが・・・」
と声をかけられる。
女性の中には、なんとなく結婚して仕事を辞めるつもりでいたが、まさかこの年まで仕事をして自分が管理職にならないかと上司から言われるとは思ってもいなかった。急に女性キャリアデザイン研修やスキルアップ研修、リーダー研修が企画され気持ちがついていけてない。“キャリア”という言葉に拒否反応を起こしてしまう。または、自分の人生と向きあったこともないから何か怖い感じがする。なんとなく日常に追われて今にいたった。これからのことを考えると不安でいっぱい。など誰にも相談できずに悩んでいらっしゃる方が多いようです。
どうしても管理職、リーダー像というとハキハキしていてバリバリ仕事をしている人をイメージ
してしまします。詳細はこちらをどうぞ→
http://style.nikkei.com/article/DGXNASFK18017_Y2A910C1000000?channel=DF061020161183&style=1
リーダー像も時代とともに変化しています。社会環境・時代にあったリリーダシップについても理解し、まずは、自分自身のリソースを発見し自分を見つめていませんか。そして、自分らしいリーダー像を描いてみませんか。「私には無理“」と決めつけている場合もあります。不安を払拭してこれから自身のキャリアをどう積んでいくのかちょっとだけ考えてみる時間をとりませんか。今回は『上司から管理職にならないかと声をかけられそう、またはかけられていて不安、困っている。どうしても前に進めない方』対象にセミナーを開催致します
⇒ 詳細及び申込は別紙をご確認くださいませ。
何かお困りのことがありましたら、㈱ビズ・ナビ&カンパニーへご相談くださいませ。
最新のテストマーケティング手法
シニア・コンサルタントの原です。
今回は、クラウドファンディングのマーケティング的な活用方法を伝えさせて頂きます。
ここ数年、新しいアイデアを実現する手法として注目されているのがクラウドファンディングです。日本ではどちらかというと、ボランティア活動やイベント開催のための資金調達というイメージで利用されることが多いと思います。一方で、新しいビジネスアイデアに共感する人(潜在顧客)がどれくらい存在するかを試すといったマーケティング的な意図を持って利用されている事例も最近は数多く見られます。
例えば、ボードゲーム人気によるボードゲームカフェが東京で人気となり、福岡にも店舗展開できるのではないかとテストマーケティングを目的に、クラウドファンディングに挑戦しました。短期間の募集期間にもかかわらず、福岡からも支援金が集まった結果を受け、福岡での店舗展開のスタートとなりました。
一方、農産物を活用した商品開発をテストマーケティングしたところ、支援者は身内関係者など、一般の方には共感されなかった事例もあります。このような場合は、商品力、価格、パッケージデザイン、ストーリー性などの見直しが必要であるというテスト・マーケティングとして有効となりました。
従来の手法でテストマーケティングを行うには、何らかの調査会社などの協力を得てリサーチを行い、その結果を集計・分析する必要があり、多額の費用がかかります。
しかし、クラウドファンディングを活用することによって、新商品や新企画のコンセプトとリターン(商品や企画サービス)をインターネット上で発信し、SNSなどにより拡散しながら顧客を獲得していくことが可能な時代です。
なので、多額の費用をかけずに済むどころか、顧客の獲得にまでつなげることが可能なテストマーケティングが実践できます!
このようなことから、購入型クラウドファンディング市場も、2015年の32億円から2016年は58億円にまで成長しています。
是非、御社の新商品開発やサービス企画のテスト・マーケティングとして、購入型クラウドファンディング(FAAVO)を活用してみませんか?
クラウドファンディングの仕組み、テスト・マーケティングの活用方法については、弊社ビズ・ナビ&カンパニーまでご連絡を宜しくお願い致します。
★ー4月セミナー開催のお知らせー★
『最新のテストマーケティング手法』
●日時 2017年4月25日(火)19:00〜21:00
●対象 経営者、後継者、商品開発・企画ご担当者
●定員 10名程度
●会場 福岡市中央区赤坂1-13-10 赤坂有楽ビル3F
「㈱ビズ・ナビ&カンパニー セミナールーム」
●内容 商品開発や企画サービスのテストマーケティング手法
・クラウドファンディグとは
・FAAVO事例紹介
・テストマーケティングの進め方
●参加費 3,000円/人
●申込 メール、電話、FAXにてご連絡下さい。
TEL092-761-6130 FAX092-671-6075
メールアドレス:info@biznavi.co.jp
LCCは主要空港にシフト
早嶋です。
地方空港の国際便の減少、運休が相次ぐニュースが報道されている。ここ数年は茨城空港や静岡空港の国際便が増えていたが、2020年の東京オリンピックに備えて首都圏の国際便の誘致が進んでいることが理由だそうだ。
一方LCCの搭乗率は80%がペイラインなので、地方よりも首都圏の空港が搭乗率が高くなりLCCも主要空港へシフトをしたいというニーズもあるのだろう。
調べてみると春から夏のダイアで日本を離着陸する国際便は全体で昨年比の4%アップで4728便。成田は3%増、羽田は6%増、枠を拡大した新千歳空港は35%増、那覇もアジアに近い理由で18%増と主要空港では軒並み増便となっている。
一方LCCがよく利用していた茨城は19便が6便に、静岡も全体で20%減。地方の空港は、爆買いツアーが一巡したこと、越境ECへのシフトで買い物目的ではなく体験や文化を感じることが目的になると安さより利便性が増すというのも理由だろう。
しかしそもそもこれはLCCの議論ではなく、地方を含めてこの狭い日本に100ヶ所程度(※1)の空港がある事自体が問題だ。どこかが空港を誘致すると相次いで俺も俺もと空港を作っている。結果、当たり前だがはじめから赤字の垂れ流しで酷いところは太陽光パネルを敷き詰めてエネルギーファームと化している。
国会では総勢で小学校問題のミクロを取り組んでいるが国のことを大局的に議論し調整する役割は無いものか。
※1:http://www.mlit.go.jp/koku/15_bf_000310.html
ベンチャー企業をM&Aする際、誰がマネジメントするのか
早嶋です。
大企業は技術や人材獲得を目的に、ベンチャー企業の買収や出資を進めています。M&A助言会社レコフの資料によると、2016年の出資などを含めるM&Aは2012年と比較して件数ベースで6倍、金額ベースで3倍です(※1)。これらか1件あたりの金額は2012年と比較して半分になっていてることがわかります。2016年ベースはベンチャー企業1社あたりのM&Aの金額は2.95億円です。
多くの大企業は日本の経済縮小によって新しいビジネスの模索が課題に上がっています。しかし、1980年代に確立した事業が今でもその企業の収益の柱になっていて、新規事業を立ち上げる人材が経営陣を含めて少ないのが現状です。多くの社員が自分たちが入社した時期に既に既存のビジネスがあり、そのビジネスモデルを更に成長拡大することにこれまでの会社人生を注いできました。そこに新規ビジネスを立ち上げろと言ってもマインドや能力の面で限界があるのです。
この背景の中、全てを自前で行う発想から不足する部分は外部調達を行うという考え方が徐々に普及します。それがベンチャー企業にも視野が広がった背景です。現在の経営学では、外部技術を自社に取り入れ新製品や新規事業を行う手法をオープンイノベーションと言っています。
ベンチャー企業に対して出資もしくは買収することで自社の資本下におき、その企業が持つ技術と人材を活用して事業を展開します。企業としては時間とノウハウと人材を買う発想になります。一方、ベンチャー企業にとっては大企業のチャネルの活用や資本を活用して一気に成長を加速するエンジンを手に入れることになります。
買い手と売り手に取って非常に良いお話ですが、注意点もあります。例えば、平均売買金額が3億円程度であればその企業の利益は5千万円にも満たないと考えられます。すると売上規模にして5億前後と言ったところ。特色柄、技術と人材を確保する目的色が強ければ売上も利益もそれよりも更に下になるでしょう。
その場合、資本を入れる側の大企業の誰がその会社のマネジメントをするのかがポイントになります。そもそも大企業はその分野のノウハウや技術が明るくないから資本を入れるとすると、その規模の会社でもマネジメントできる人材がいないのです。また、大企業からするとそのベンチャー企業の売上や利益は少ないので誰でもマネジメントできるだろうと簡単に考えているかもしれません。実際5億前後の予算であれば課長クラスが担当しているからです。
しかし、その企業をベースに新規の展開を考えるのであればやはり相当のマネジメントを据えてコントロールすべきなのですが、その人材も企業にはいないという状態。そして最悪は資本は入れるけれども、ベンチャー企業に経営は丸投げで結果何もならずに、ベンチャー企業は資本を食いつぶして成果を出さないというシナリオもよく観察されます。
M&Aを行う場合、資本を入れる側は、その領域に詳しくてある程度組織をマネジメントする人材の確保ができることを踏まえて行わなければ結果的に損することになるのです。
※1M&A助言会社のレコフによると2016年の未上場企業の国内ベンチャー企業を対象とした出資を含めたM&Aは347件。金額ベースで1025億円。(1件あたりの平均2.95億円)
※2 日本経済新聞 「ベンチャー技術取り込み大企業のM&A急増4年で件数6倍自前主義、転換の動き」 2017年3月24日 記事参考
GSを最高のブランドにするために
早嶋です。
セイコーは、高級ラインのGS(グランドセイコー)のブランド力強化に乗り出します。大きく変わるのは、文字盤からSEIKOのロゴを排除することです。現在、GSの時計はSEIKOの文字もGSの文字も両方あります。
GSは3つのムーブメントがあります。機械式、クオーツ、そしてスプリングドライブです。3つ目のスプリングドライブは機械式とクオーツの良さを持った究極の機械式で他の会社からも供給のオファーがあるほどです。そして機械式もクオーツも他の時計メーカーの精度と比較したら更に高いレベルの技術を持っています。
現在、GSの販売価格は50万円から70万円。GSがかりに100万円以上の価格帯にシフトしたいのであれば、SEIKOの文字以外にGSのデザインを更に洗練させること。GSの価格帯を更から見直すこと。流通を制限すること。GSに関わる人の脳みそをリニューアルすること。などもっと行うことがあると思います。
1)再度GSって何?ってな議論を徹底していく。今回の発表からの推測になりますが、幾つかの高級スイス時計を並べて、GSをこの時計に追いつかせるためにはどうするか?という従来のマーケティング議論をされていると思います。しかし、もしこのようなアプローチであれば、あくまでも商品の比較になり、GS本来の魅力を引き上げることはできません。従って商品は同質化し、結果GSにその価値は無いよねってなります。最悪、前より高いから売れなくなります。これは中途半端なイメージを持たれた結果です。そのためにGSが持つアイデンティティというか核の部分をもっと突き止めて商品開発のみならず、価格帯、流通、販促を行う必要があると思います。
2)その中で大切なのは、ムーブメントの選択です。GSの技術は卓越しています。しかしGSのラインはその卓越した技術だけではなく、GSの中でも普通レベルの商品ラインナップもあります。このやり方は、SEIKO5が2万で売られているものから10万で売られているものまである感覚です。もしGSを本気でシフトしたいのであれば価格帯に30万円から50万円程度のものは排除したほうが良いです。基本GS基準を再度みなおして、その基準値以下の商品は生産しない。20万の時計を5個売る発想をすて、100万以上の時計を1つ売るのです。
3)GSのカスタマーセンターという機能があれば一度凍結です。SEIKOは庶民からそこそこ金持ちまで、オールジャンルの時計を作っていました。が、GSを高級に持ち上げるためには、一度GSがやりたい放題やって、顧客の声をシャットアウトします。そうしないと一貫したブランドつくりは出来ないからです。
4)従って、なんとなくGSが良いのかな的な顧客は排除。絶対GSじゃないと嫌という顧客を徹底的に相手にして信者を作る発想です。コアなファンのための時計ブランドになり、軽自動車から高級車までおーるじゃんるのSEIKOの考えを完全に捨てないといけないと思います。
5)商品の生産に対しても大量に市場に供給することを止めます。フェラーリやポルシェのように欲しいけれども常に品薄。購入に1年、2年かかる状態をつくります、極端ですが。現在のGSはヤマダ電気やそこら辺のディスカウントストアにも溢れています。これでは、GSの世界観が出来上がってもすぐに崩れてしまいます。生産量を増やすと売らないといけないので流通を解放しますが、流通は徹底的に限定すべきです。
6)GSは女性の社会進出に乗っかって女性のラインナップも増やしています。そこで天海祐希などをアイコンとして使っています。が、これは止めた方が良いと思います。これまでのSEIKOでは有名人や著名人に乗っかるのは良い手法ですが、ブランド価値を上げるためには、そもそもの商品の魅力を伝える必要があるからです。そこに人に任せて、そのイメージで売るというのは発想を変えるのです。もしそれでも人を採用したいのであれば歴史上の人物がまだ良いでしょう。生きている人は何をしでかすかわかりません。もし何かスキャンダルがあればそのイメージも一緒に吹き飛んでしまうからです。
7)価格の表示を外し、常に高いんだろうな、という印象を与えるようにします。この商品はいくらです。的なディスカウントストアのように常に価格を表示するのを止めます。新生GSでSEIKOのロゴがなくなったものは100万円以上の時計になるというイメージを与えます。本当に欲しい人は100万でもなんとかして手にいれます。ポイントは高いイメージを作ることで高く売るということではありません。そのための手法はSEIKOの時計販売と全くことなります。
8)事業計画の数字目標の管理をGSはしばらくストップする。GSはSEIKOの中でも主力ビジネスの1つです。しかし真のブランドを構築するためには社内からも売上目標はしばらくなくすか、別の異なる管理に分けるべきです。もし徹底的な数値目標に本数や売上があれば、当然ながら期末や月末に目の前の顧客に現金化してもらいたくなります。それではこれまでの辻褄が全てふっとびます。従って販売員の教育や考え方そのものもゼロベースで構築することが必要です。
9)GSの価値を上げるために、過去のSEIKOのGSの商品を安くして販売しては駄目だと思います。GSのブランドを作ったベースですから今後は敢えての在庫を抱えても、市場に放出してはいけません。もし放出するとしたら、常に当時の価格よりも少しづつ販売価格を上げていきます。GSを100万円以上にする覚悟があるのであれば、値下げは禁止。コストに利益を積み上げる発想をすてます。高く売ることに徹します。過去の商品が少しずつ価値が上がってくれば、当然ながら今買うことが正解になります。この発想を持たなければ、技術力が商品の価格の発想になり、これは従来と変わりません。そうなれば常に最新の商品が最高の商品になります。が、ブランドは違います。過去の商品が一番良いのです。
10)スターを排除してGSのブランドイメージを確立するには日本の伝統文化と徹底的にマッチングすることです。漆や伝統工芸。場合によっては日本画などの文化、お茶、お花、能等々。そのようなものやことを代表するような方々や施設でのプロモーションは非常にブランド価値を高めイメージを向上する取り組みになると思います。
11)GSの工場を聖地にする。最後は、製造業の発想を捨てて、職人という域に皆の意識を変えることです。SEIKOと同じ制服を着させない。GSの職人はGSらしい格好と道具を使って時計を作る。SEIKOと共有している部分は全て分けさせる必要があると思います。大量生産もしない。世の中に提供できるのはわずか。また、原価削減の指示などを高らかに上げない。そのような製造に対しての考え方も刷新する必要があると思います。
エアビーアンドビーが総合化
早嶋です。
シャリングエコノミーの覇者であるAnBは住宅の仲介から総合旅行会社に進化している。これはアマゾンがはじめは本のネット販売から始まってありとあらゆるeコマースのプラットフォームになったのと似ている。
AnBは旅行者に対して体験イベントなどを予約できるサービスを発表している。更にAnBのサイトにガイドブックの機能が追加され、その道のエキスパートが自らの専門分野を活かしてお勧めの店を紹介する。そして今後の計画では航空機やレンタカー等の手配、そして食事の手配等の視野もある。3月10日に政府は民泊を解禁する「住宅宿泊事業法」の閣議決定を行っている。国内旅行業者に対しては恐怖と感じているだろう。また国内の食べログなどからするとこの動きは無視できない。
注目すべきは、日本の旅行業界の収益性の低さだ。これらの影響に対応できる余力が殆ど無いことだ。
JTBは売上高が1.3兆あるが利益は161億。近畿ツーリストの売上は4000億弱で利益は63億。HISですら売上5300億に対して利益が約200億と低い。旅行業界のこれまでの慣習が剥離多売で上記のような生産性の低さであれば、エクスペディアやAnBなどが真っ向から自分たちの領域に入って来られると資金面、それから思考面で対応に苦しめられると思う。
が、上記はいずれにせよユーザーからすると有り難いもので、選択する範囲や提案の利便性があがる方向だ。また、これまで小さい企業で交渉力が弱かった旅館や店舗からするとAnBなどと組むことによって、一気に販促が世界規模になるというメリットもあると思う。
フィリピン備忘録
早嶋です。
フィリピンについて調べてみました。首都はマニラ。人口はおよそ1億人。面積は日本の0.8倍の30万K平方メートル。民族はマレー系が95%。英語とタガログ語が公用語。8割がカトリックが1割がその他キリスト教、イスラム教が5%。
1529年にサラゴサ条約でスペイン領に。以来カトリックが普及して大地主制の発達。スペイン貿易の中継拠点となる。1898年の米西戦争により米国の統治が開始。その頃より英語が普及し民主主義制度が導入される。1942年に一瞬日本軍政が開始されるも1946年にフィリピン共和国として独立。
フィリピンの魅力は生産年齢人口(15歳から64歳)が2050年ころまで増加すること。2010年に6,000万人。2040年過ぎに生産年齢人口が1億人を突破する予測で他のASEAN諸国で最も人口ボーナスの恩恵を受けやすい。一人あたりのGDPは3万ドル程度で今後ジワジワ増加することが予想されている。
一方で、汚職政治、政情不安、特権階層優遇、インフラ未整備、慢性的交通渋滞、外資の規制、工業化の遅れ、出稼ぎ経済に傾倒、仕送りに依存した消費型経済という一面を持っています。1次産業が1980年をピークに減少、2次産業も伸びず、3次産業が増加傾向にあります。結果的に国内の雇用を吸収する産業基盤が形成されていません。これは人口の1割が海外で労働しており、その仕送りでフィリピン経済が成り立っている背景です。出稼ぎ経済は国内消費を活性化させる一方で、優秀な人材の海外流出など更に、国内の産業基盤整備を遅らせる原因となり悪循環になる側面もあると思います。
クリニックの院長の悩み
早嶋です。
クリニック向けのセミナーを繰り返し行いながら考えることがある。成功の定義だ。ほぼ毎月行っていたクリニック向けのセミナーの対象者は院長先生兼ドクターが対象で売上規模にして1億から2億前後ある。利益率は他の仕事と違い非常に高く役員報酬も30M円から80M円(専従者含)程度がボリュームゾーンだ。なのに皆心配や不安がつのる。その不安は大きく3つ。設備投資をした後の新規顧客の心配。自分の子供に対しての心配。自信の将来の心配だ。これを解消するための最も簡単な方法は自分の軸を持つことだと現時点で私は考えている。
1)開業医
開業したばかりの先生は2つに別れる。親や親族が医療関連で、自分もその道を継ぐことが当たり前と思っているドクター。何らかの志の中で医者になることを夢見たドクター。前者も後者も共通することは医者になること、医者として両親の後を継ぐことを目標にこれまで頑張ってきたということ。実際になれるのだから凄いというのは置いておき、いざその立場になった時に、何ともいえないモヤモヤ感を持っていることだ。
2)中堅ドクター
開業して10年前後の中堅ドクター。医院経営にある程度の経験を積みマネジメントの概念も必要なことが体験から分かっている。それまでは医者の技術が良ければ成り立つと考えていたが、実際は、スタッフとの関係、顧客(患者)との関係、場合によっては地域との関係が非常に重要であることを理解している。更に、開業当時の社会環境や技術環境が激変している。また開業当時のハード関連が老朽化を迎えそろそろ設備投資をしなければならない時期に差し掛かる。このままの延長で行くべきか、少しストレッチした設備投資をすべきか悩みは尽きない。
3)ベテランドクター
開業して20年、30年以上のベテランドクター。年齢にして60歳前後。医療以外にも社会的な役割を果たされ十分に活躍されている。子供に恵まれていれば早い段階から帝王教育を施し将来の跡継ぎドクターにすべき教育をしている。目下の心配は2つで1つは、彼ら彼女らが無事に自分の医院を継いでくれるかの心配、1つは自分がどのように引退するかの不安だ。
1)開業医
このモヤモヤに対しての打ち手は明確で、数年でどのような医院を作り、自分がやめる頃にはこんな風に引退できたら良いな。を考えることだと思う。
これまで我武者羅に一生懸命に国家試験を取るために様々な勉強を行った。そしていざ継いでみて、或いは開業してみて感じたことは医療技術以外にも大切なことが様々にあるということだ。院長になるということは、実際は売上規模数千万円から数億の中小企業の社長と同様。商品である医療技術に対してはもちろん、その技術を提供するために必要なスタッフとの連携や顧客とのコミュニケーションがモノを言う。クリニックレベルでは、適切な医療サービスを提供しても、しっかりとした双方のコミュニケーションが不足していればそれがクレームやネガティブなバズを有無原因となる。また、自分たちの商品が最高でも、同じような業態が数万あるせかい。その内容を少なくともリーチできる人たちに正確に伝え、そこにあることを知って頂く必要がある。いわゆる広告宣伝や販売促進活動の技術と考え方だ。闇雲に開業して標榜を全て提供するのか、何かに特化して行うのかという戦略の必要。何も考えなければバラバラな処置が増えて対応はできるければと常に忙しくしている割にはお金が残らない。そのような時間を過ごすことになる。
私はこの状況を製造業に似ていると感じる。技術を手に独立する。その技術が業界の中で秀でていれば全国、全世界から仕事がやってくるが、普通レベルであれば普通の対応をしなければならない。クリニックも、専門によるが国内で数万の競合がいる。それぞれの地域で同じやり方で互いに成り立っている。経営が苦しいと言っても平均的なサラリーマンに比べれば所得は高い。しかし医療サービスとして見れば特にそのビジネス自体が特殊なものではなく、多くの経営者が運営できる中小企業と同じような仕組みといえる。
もっと言えば特別な領域だ。人間の健康を扱う以上、国の関与がある。料金の殆どは国が標準的に関与して決めるためビジネスモデルがどうしても似通ってしまう。確かにスペシャルな技術や考え方を持つドクターもいるでしょうが、それは数万の規模からするとかなりマイノリティと考えたほうが良い。
であれば、経営の仕方も極めて標準化すること効率的に行えるはずなのだが、各クリニックが全ての業務を自分たちで行っているため、企業で言うバリューチェーンの標準化は殆ど考えられていない。従って、その業界を取り巻く業者が一定数いて、そこから収益を頂くモデルが今でも成り立っている業界だ。
医者になることはゴールでは無い。スタートにしか過ぎない。そのスタート地点で、自分達の経営環境や特殊な部分、一般化出来る部分、自分がしたいこと、したくないこと、自分の強みや他者の状況を良く理解することをベースに、数年先、自分が引退する長期的なイメージを持つ。これが最もモヤモヤを吸収するための近道だと思うのだ。
2)中堅ドクター
10年前後継続して続けられているということは、ある程度の経営感覚が身についている状態だと思う。人によっては、もっと時間が欲しくて、自由になりたい。毎日のプレッシャーを解いてもっと楽になりたいと考えているかもしれない。開業して数年はもがき苦しみ、5年とか7年をすぎると、自分の思ったとおりに医療経営を行える人もいる。が一方で、スタッフとの関係がうまくいかない、代診のドクターとの関係が上手くいかないで規模を大きくすることよりも、自分の管理できる範囲で仕事をしたほうが良いのでは無いかと考えるようになる。
ただ、お金にはある程度満たされていて、開業当時に欲しいと思っていたモノがあっさりと変えて、その物質的な目的が急に虚しくなる時期でもある。人口密集部で朝から晩まで身を挺にして仕事をして土日は新しい技術の習得か経営の勉強を行いながらゆっくりと休みを取って過ごすこともできない。時間を取って診療を休診することが恐怖出し、職場を離れる発想もない。そのようなことが幸せなのかと自分の中で問う生活が長らく続いているのである。
同期のドクターは、田舎に引越し、診療報酬は低いけれども人間らしい生活をしている。そうか自分なりのやり方で規模を小さくすることもありかと仲の良いドクターやコンサルに相談すると、勿体無い、もっと患者さんを診ることができるのに。と。本質は、何をしようにも常に周りの意見が気になってしまい、どうしていいのか分からない。
そんなタイミングに、そろそろ設備投資をしないといけないという考えがあり、一気に方向を変えるか、このまま続けるかという悩みも発生してしまう。気がついたが40代前後。後、どの位、この生活をするのかを考えるが良いアイデアがわかないで毎日を過ごす。
考えるべきポイントは、自分が開業した時に何を思ったかだ。その時点で自分が思い描いている10年後であれば、それは胸を張って成功だし、その時点で何も考えていなければ成功でもなんでもない。自分の思い通りになっているドクターは、今後10年、そしてその先のイメージを持ちながら継続することが一番良い方法かも知れない。はじめからいわゆるビジョン的なモノが無けれな、偶然に過ごすやり方であっても死ぬことはない。一方で、今からどうしたいのかを突き詰めながら、自分の意志で自分の行き先を決めることができれば、全てのなんとなくの不安は全て吹っ飛ぶと思う。
成功とは数字を求めることか、患者を求めることか、医学的な立場で著名になることか、色々あるかもしれない。が全ては他人がどう思うかを気にするがあまりに、どこの鞘に収まってもしっくりこないのだ。お金を求めて求めて沢山手に入れる。無いよりは良いがそれを求めすぎるとどんどん苦しくなる。結局は成功の定義を自分で作ることができていないのだ。他人の評価で来きるのは偏差値の延長化。常に比較されることになれすぎたのか。医者になったら比較されないと考えたら同じ役割レベルのドクターが世の中には数万単位でいる。またここに比較を求めるのか。
結局は自分の軸を見つけるために、自分でいいと思う姿を自分で描くことがポイントになると思う。成功や失敗とは主観的な問題で結局は自分がどう思うかが全て左右している。40代のドクターは、医療技術のキャッチアップは当たり前として、経営のセンスに加えて、ものごとんの考え方について精通していくようにすることで、自分としての考えを素直に表現でき持つことが出来るようになる。その週間、毎日が楽になるのでは無いだろうか。
もちろん、設備投資の話は、そのベースがあってこその話だ。自分の方針が見えれべ、そこに必要なヒト、モノ、カネを考えて、時間軸を考えて取り組むか否かが自ずと整理されるのだ。
3)ベテランドクター
中小企業の平均年齢は62歳位と言われ、中央値に段階の世代があり、更にその下の層にある程度のボリュームがいる。そのため後数年で団塊世代の方々が一気に引退するという社会体な問題が到来する。これはある程度の規模で言えることだから医者の世界にも当てはまる。ただ、医者は世の中の中小企業の経営者よりも少し長く勤務する傾向があると思う。
しかし考えてみると、頭や体力が徹底的に必要な医療従事において、40代、50代、60代と同じ仕事のスタイルが取れるだろうか。この先に考えるべきことは、自分の体力や仕事を辞めたあとの余生。それに加えて後継者の問題だろう。因みに昔の古き良き時代のサラリーマンは30代、40代に最も仕事をして、徐々に50代、60代で体力から頭脳、マネジメントのしごとに移り年相応の仕事を終えて年金生活だった。今のサラリーマンは条件は少しことなるが、中小企業の社長や院長といった職種は自分で定年を決めない限りずっと働き続ける。だからこそ、自分ではじめから区切りを作り、それに応じた考えを持つことが大切だ。
中小企業の平均値で毎年20万社程度が廃業している。しかもその3割は後継者がいないという理由で会社を精算。医者の場合、子供に恵まれているのであれば、ある程度子供も小さい頃から意識をし、医者の道に進むことをおぼろげに思うだろう。が、多くのベテランドクターに話を聴くと、明確に自分が交代する時期を決めていないし、明確に息子や娘に自分の医院を継いで欲しいと話をしていない。という共通点を見出す。一方で、自分の家業をついだドクターに話しを聴くと、明確に言われていなかったが、急な病気戻ってきた。などと、必ず一悶着あることが多い
つまり、後継者がいるが、そこに対して明確に意思を示していないし、そこに向けた自分の出口戦略が無いかあってもかなりふわふわしているのだ。出口戦略とは、会社の寿命と経営者の寿命を比較した場合、理屈の世界では人が短い。従って、ある時期を境に経営者として離れる時の戦略だ。中小企業の場合は4つのオプションがある。1つ目は親族内承継。これは単純に息子や娘が跡継ぎになるオプションだ。2つ目はバイアウトで、マネジメントが会社を引い継ぐか社員が引き継ぐかだ。前者がいわゆるMBOで後者はEBO。が、実際社長が次の社長候補を長年かけて育てているケースが少なく、仮にマネジメントや社員に相当の人材がいても株式を引き取るために何らかのファイナンスが必要になる。医院でも可能であるはずだが、ドクターの資格を持っておかなければならないなど、やはりハードルは高い。最後はいわゆるM&Aだ。社外の資本を取り入れ経営陣を入れ替えるやり方だ。売却側はその資金を退職金として余生を過ごすか、また新たな事業の資金とするなど様々だ。医院でも他の医療法人に自分たちの医療法人やクリニックを売却することはケースとしてもたたある。
となると、考えられるオプションは病院の場合は、家族に事業を引き継がせるか、M&Aかだ。後あるとしたら精算廃業。今回は、精算と廃業は考えないとしたら、子供に継いでもらうオプションとM&Aするオプションだ。子供のオプションの場合は、なんとなくそのつもりにさせるのではなく、出来るだけ早い時期から明確に後を継がせることを伝え、その時期を示す。医者の資格を経て数年は他の病院で仕事の経験をさせる。その際も、自院の役に経つような医療機関や立地条件の医院に行ってもらい、あくまで後継者としてのキャリアを積む。そして、その後の医院の方向性は緩やかに示し、子供が継いだあとは自分で考えるように教育して置くことだ。
M&Aのオプションでは、ドクターがいなくても基本的に医院運営が行えるような仕組みを意識しながら構築することだ。少なくとも、医院の場合は企業のM&Aと違って、資本を入れる側は医者か、医者を送り込むことができる人材なので、仕組みが無くても問題ない。しかし、やはり相当の価格を付けたいのであれば、着実に患者を増やして良い関係を作り、経営を安定させることだ。そして自分がM&Aを行いたい時期の数年前くらいからアドバイザーやコンサルを付けてその準備に取り掛かる。
子供とM&Aのオプションでどちらにも共通して重要なことは、自分が引退した後の趣味や活動を明確に決めておき、できればその5年前くらいから少しずつその生活にシフト出来るように準備を合わせて行うことだ。そうすると、子供が継いだ後に、口を出すヒマもないので、その後の親子関係も上手く行く。売却した場合にもお金が入ってきて、時間が急に出てきても、何もしなければ頭がまいってしまうかもしれない。
1)開業医、2)中堅ドクター、3)ベテランドクターの3つに分けて書いたが、共通することは、数年先と引退の時期、或いは引退した後のことをイメージしながら、その準備を計画的に行いながら医療経営と自分の身の振り方の準備をして置くことだ。これは経営者にとっては絶対行っておいたほうが良いことだと思う。
器と魂
早嶋です。
リダーに必要な要素は、3つで、・・・。戦略構築の視点には、3Cがあり、・・・。人のモチベーションを上げる要素は、・・・・。とフレームワークは世の中に沢山あるし、その視点は非常にお役立ち感満載である。
が、使う側がそれに魂を込めなければ、単なる器で枠そのものでしかない。企業研修や大学での教育、企業コンサルが意味があるのは、過去の先人が経験した理論や理屈を実際の現場の事例に落とし込み、様々な体験を通じて理解することにあります。本にかかれている理屈を先ずはどっかにおいておき、様々な議論をコンサルや先生がファシリテーションとなり参加者と繰り返していきます。
その中で参加者は色々な事象や視点について、自分なりの考えを持ち整理していきます。まさに過去の先人がフレームワークを整理する際に帰納的に1次情報を集めまくって意味づけしたように。このような取組や試行錯誤を経てはじめて器が出来上がります。その器には当然ながら魂が宿っています。
器に魂がこもっていれば、日常の経営環境において、その器を上手く活用することができるようになります。一方で単に知識として取り入れた器は、いざ活用出来るタイミングがきても、その器そのものを取り出すことができません。従って、実践に役に立たなくなるのです。
ペーパーテストで理屈や理論等の記述テストで点数が高い人でも、実例に対して、あなたはどうするか的な論文は全く歯が立たない。知識や暗記として言葉は知っている人でも、自分のおかれた状況に対してその知識を紐付けて今の問題を解決するために役立てようとはしない。いずれも魂が無いからです。
魂が込められれば、器は究極に抽象化され、究極にシンプルになります。禅の世界でも、宗教の世界でも、学問の世界でも真理や原理原則は極めてシンプルに表せられます。ただその器を活用できるか否かは、その器を作り出した先人と同じ魂を込められるかにかかっているのです。
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