早嶋です。

マインドフルネス。簡単に言えば、「その瞬間に全力を傾けること」でしょうか。MITマインドフルネスセンター所長のジョン・カバットジン博士は「今という瞬間に、余計な判断を加えず、自分の人生がかかっているかのように真剣に、意識して注意を向けること。」と定義します。

最近、好きな言葉に「心は頭よりまさる」というのがあります。誰かがお話された言葉かなにかあの本で読んだ言葉だと思いますが（検索しても出てこない）、我々人間は感情が先に動いて後から頭で考えることが多いということです。

朝起きて、ベランダに出た後は花や木々に水をまきます。その後、飼っているメダカの卵を採取して別の水槽に移します。一方で10日間程度で針子になったメダカを別の水槽に移して育てています。

自宅で朝を迎えるときは毎日欠かさず行っていますが、このときの精神状態はまさに何も考えていなくて、水やりのときは植物と対話をしており、メダカの世話のときはメダカと向き合っています。

マインドフルネスは私なりの解釈は、今に集中するテクニックです。今に集中することで他のありとあらゆることから思考を脱することができるため、たとえそれが短時間であっれも毎日の中にルーティンとして取り入れることで心が豊かになっていきます。

考えると、普段の呼吸や心臓を動かすことに対しては無意識に行っています。しかし、そのことを意識し始めると、呼吸以外のことを考え始めます。過去のこと、これから行わないといけないこと。考えないようにすればするほど雑念が浮かんできます。しかしながら毎朝のルーティンは考えて行うことを超えて行っているため、水やりそのもの、メダカの世話そのものに意識が集中できているのです。

以前は収集癖がありました。骨董（というレベルのものでもないですが）や椅子（無名から有名デザイナーの作品）を調べてはなんとかして手に入れるという遊びです。このときも探しているときや調べ物をしているときは無心にそのことに集中できていましたが、その状態がずっと続くものではありませんでした。

植物やメダカの場合は手に入れてからがむしろ対話する時間が多いですが、骨董や椅子などのカタチがあるものは、手に入れた当初は愛でて楽しんでいましたが、すぐに他のものに目移りしていきました。所有欲というのは、ある意味煩悩を常に最大化する取り組みで、集めても集めてもきりがないものだと思います。

今の私にとって毎日の植物の対話とメダカの世話は欠かせず、今に集中するための大切な儀式なのです。

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原です。

多くの企業が顧客の声を聞く調査方法として、アンケート調査に取組んでいます。紙への記述アンケートだけでなく、最近はネットやSNSでのリサーチが増えたこともあり、安価でスピーディに情報を集められるようにもなりました。
情報を収集できる対象人数も多く、集計分析が可能などのメリットがあります。
このように、アンケートはマーケティング上で有効な調査方法の一つです。

一方、顧客の「生の声」を情報として集めたい場合は、アンケートよりもインタビューの方が適していることが多いのです。
なぜならば、アンケートで得られる情報は、記載された質問に対する答えに限られます。特に、アンケートは顧客の気持ちが表れにくいという欠点があります。アンケートへの回答内容は、理由がはっきりと読み取ることが難しいです。理由が分からないと、課題設定が不明確となり課題解決できません。
もちろん、アンケートでも質問項目に理由について問うこともできます。
自由回答欄に「理由」を書いて頂くこともできます。
しかし、記述には時間がかかるため、回答者の負担を考えると理由の掘り下げには限界があります。そもそもアンケートでは、アンケートの回答内容を詳細に書いてくれる人は少ないと思います。
記述内容も文章力や表現力など、書かれた内容がどんな意味をするのか、意図が分かりにくいことも多いです。

例えば、美容関連商品のマーケティング調査のケースです。
「この商品を友人や知人に勧めたいですか」という質問項目があります。あるAさんのアンケートでは、「自分が買わないから、勧めることができない。」の１行だけが書かれていました。この１行からは、結論として「勧めることはできない。」理由は、「自分が買わない商品は勧められない。」が読み取れます。
同じAさんからのインタビューの回答です。「私は、肌アレルギーでは困っていないから買わなくても大丈夫です。しかし、自分の周りには、肌のアレルギーが原因で病院に通っている知人がいます。こんな商品があるよと勧めたいです。」と言われました。このように、インタビューでは、勧めたい理由と勧めたい人物像まで聞き出すことができました。
それから、筆者はグループインタビューの最後にアンケートの記入もお願いします。
アンケートへの記載については、１つの質問事項について１行から２行ではなく最低でも３行以上は記載するようにお願いします。それでも、インタビューでの発言数は多いのにアンケートでは１行しか書けない人もいます。また、インタビューでは明確に発言しているのに、アンケートでは何を書いているのかが分からない意味不明な文章を書く人もいます。

まずは、インタビューの重点項目により、広く深く自由に聞き取る。続いて、インタビューで聞いた重点項目をアンケートで数字により定量的に検証していく。インタビューでは聞けなかった漏れをアンケートの自由欄で補う。
つまり、インタビュー（定性調査）とアンケート（主に定量調査）の両方で調査することにより、顧客の声を聞き取る「限界の枠」が広がるのです。

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原です。

顧客の声を聞くことが重要だと知っているけれど、「顧客の声を聞いても、どう活用したら良いのかが分からない。」こんな声を企業から聞きます。
マーケティング調査は、インタビュー調査などを分析して価値を把握し戦略に生かすためのものという認識が薄い傾向があります。「情報を集めれば何とかなる」と無意識のうちに感じているのではないでしょうか。

そもそも、顧客の声を聞くことが目的ではなく、顧客の声から企業や商品の課題解決となる方向性を導き出すことが目的です。つまり、マーケティング戦略・戦術立案のために行うことが前提です。
「戦略・戦術」などというと、難しく聞こえてしまうかもしれません。
もう少し分かりやすく言えば、「目的を達成するために、どのように行動するかを定めたもの」です。
マーケティング戦略・戦術の「目的」は、「商品とお金とのハッピーな交換」です。ハッピーな交換とは、企業は価値を顧客に提供し、顧客から利益を享受します。
企業としては、「どのような顧客に、何の価値を、どのように提供する」のマーケティングの考え方が必要です。
だから、２章１項３で書いているマーケティングの視点で調査し、考えながら整理したものがマーケティング戦略・戦術（目的、方向性、どのように行動）となります。そして、企画書や計画書に言語化された仮説をベースに、実行して仮説の検証を繰り返すことで目的の達成を目指していきます。

筆者は、若い頃から企業の経営計画書策定支援に取組んできました。
どんなに業績が良い企業でも、どんなに顧客の声を聞き高度な分析を行っても、100%予測できる計画などないと思います。
ですが、顧客の声を聞くことは当たり前のことです。せめて、当たり前の調査から考えた戦略を立案し、後は実際に行動しながら市場や顧客の反応を見ます。そして、計画を修正すべきは軌道修正していきます。
インタビューなどのマーティング調査の結果、当初の計画（仮説）は実行する必要はなかったという判断になることもあります。

例えば、老舗の靴の小売販売業のケースです。
４代目社長は、デザイン性の高い靴の小売販売店を経営しています。顧客の健康を考え、機能性とデザイン性が高い伝統的な履物の開発を真剣に考えています。
そして、思い描く履物に近い商品を仕入れ研究しながら、和洋折衷の履物を開発する計画を立てていました。
また、製造を委託でいる業者も探していましたが、なかなか見つからない状況でした。そのような中、弊社がマーケティング調査を依頼されました。
ところが、日頃から着物を着て生活しているような和好きな顧客からは、和洋折衷の商品は全く受け入れられない結果となりました。また、和重視の方が、健康への機能性を高めることができ、製造委託できる業者も見つかりました。
結果的には、自分が目指しているデザイン性と機能性が高い製品づくりへのゴールが見え始めました。次のステップは、第一号のプロトタイプ（試作品）作りです。そして、顧客の声を聞きながら、プロトタイプを修正し完成品を作り上げていけるのです。完成してからの顧客探しではリスクが大きいですが、作りながら顧客の声を戦略に反映していくことでリスクは軽減できます。

このように、完璧な戦略を立案することではなく、「顧客の声を聞きながら、その時点で最適な戦略を軌道修正し、判断の意思決定と行動を続けることが大切です。

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原です。

調査会社に委託すればお金がかかるからと顧客の声を聞くことを諦めている企業があります。
あるいは、企業が自社内で社員にインタビューすることもあります。効果は、社内の人に関心を持ってもらえるメリットがあります。しかし、企業担当者自らのインタビューは、インタビュー内容の客観性が薄くなるなどのリスクがあります。

そのようなことから、多くの企業で行われている製品開発や商品販売にあたってのインタビュー調査は、調査会社が請け負って実施することが主流だと思います。
製品開発の投資が大きければ大きいほど、外部のプロに任せたほうが安心、手間が省けるなどのメリットがあります。ただし、当然のことながら費用がかかります。
グループインタビューを頼むと、概ね1グループ50万前後かそれ以上かかることが一般的です。商品数やグループ数を増やしていけば、数百万円になることもあります。
マーケティング調査は労力がかかる仕事なので、これくらいの費用がかかってしまうことは仕方ありません。とはいえ、中小企業では、気軽に実施できる金額とは言えないでしょう。大企業でも何度も実施ということは難しいでしょう。
しかし、費用がかかるからとはいえ、事前に顧客情報を把握せずに製品開発などを進めることは、結果的に非効率と言えます。
顧客の声を聞かないのはもったいないだけでなく、思わぬ失敗を防ぐ意味でも重要です。

例えば、厳選素材を活用したジェラート加工会社のケースです。
地域の農家との契約により厳選された素材を強みにジェラートを製造しています。無着色・無香料で味も美味しくて好評です。
当然、こだわりの製造による手間と厳選素材による高コストから、価格も高めに設定することが必要です。
高価格帯のアイスクリームやジェラート商品との競合に対抗するために、高級感あるパッケージとバラエティある商品を目指し商品数も年々増えていました。しかし、競合はブランド力もあり、価格を下げないと売れないという思いこみから、価格を下げた薄利の苦しい経営状態を続けていました。
また、価格を下げるだけでは知名度が高まらないと販売促進費にも少ない利益から支出していました。
このような中、弊社はマーケティング調査を依頼されました。
グループインタビューでは、厳選素材と手間かけた加工は好評でした。
しかし、「デザインは高級感があるけど、他社のブランド商品に似ているだけでオリジナルティがない。厳選素材使用のイメージが伝わってこない。着色・香料の商品は、企業イメージを下げブランド化につながらない。販促ツールは立派に作成されているけど、コンセプトが伝わってこない。」などでした。
分析結果を経営者に伝えてところ、経営者は驚いていました。
経営者は、「製造仲間とは、パッケージは高級感があるからと自信を持っていた。
商品も無着色・無香料の厳選素材だけでは売れないとブランド商品に似た商品を増やしていた。今回の分析結果を聞いて、自分達が間違った方向に向かっていることに気づきました。
自分達の強みは何かを再認識し、他社の模倣ではなく、コンセプトに自信を持ち、原点に戻り商品を改良していく。」と話されました。

売れないからと価格を下げ、オリジナルティのないパッケージにコストをかけ、意味なく商品数を増やすことで製造コストをかけ、オリジナルティのない販促ツールにコストをかけても、苦しい結果になるだけです。
こうした思いこみを取り払うためにも、後々不要なコストをかけないためにも、事前にコストをかけてでもインタビュー調査をすることをお勧めします。
どうしても、インタビュー調査にお金をかけることができない場合は、企業の実務担当者が自らインタビューすることもあります。効果は、顧客の感覚をダイレクトに感じることぐらいはできます。

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原です。

顧客の声を聞くことは重要であると理解しているけれど、何を聞いて良いかが分からないと言われる人がいます。これでは、顧客の声を聞くことはできません。また、自分が聞きたいことだけを適当に聞いたとしても、顧客の価値を聞くことができないので、インタビューの効果は出ません。

「何を聞くか」をその都度考えるのは、大変そうに感じるかもしれません。インタビュー調査では、ケースにもよりますが、マーケティングの視点が必要です。しかし、安心してください。マーケティングの基本的な知識があれば確認すべきポイントは概ね決まります。

まずは、商品コンセプトの視点が必要です。
商品コンセプトとは「ある商品・サービスを概念的に表現したもの」です。そのため、言葉で表現するものになります。いくつもの商品コンセプト案を作り、それらを元に想定される顧客へのインタビューを通じて、最終的に成功率の高い１つの商品コンセプトに行きつくことを目指します。
商品コンセプトは顧客の欲求（ニーズやウォンツ）と自社の独自ノウハウであるシーズをアイデアで１つに結びつけた商品価値の仮説です。
仮説となるコンセプトを想定している顧客に伝えることで、顧客の反応がとれます。もちろん、すぐにNGになってしまうものもありますが、反応がとれれば改善できるのです。また、意外なアイデアが顧客から出てくることもあります。

続いて、マーケティングSTPの視点です。
STPの「S」はセグメンテーションと言います。対象となる市場を明確にし、その結果、どこが競合関係になるかを具体化します。商品コンセプトのインタビュー時に、顧客がどのような競合商品と比べているかを引き出すことで整理できます。
STPの「T」は、ターゲティングです。商品コンセプトを受け入れてくれる自社にとって望ましい顧客層を決定します。インタビューして深掘りすることで整理できます。
STPの「P」はポジショニングです。商品コンセプトがターゲットにとってどのような価値を提供できるか。その価値の裏付けをインタビューで聞くことができます。

最後は、マーケティング４Pの視点です。
４Pとは、プロダクト（製品、商品・サービス）、プライス（価格）、プレイス（流通チャネル）、プロモーション（販売促進）の４つの頭文字Pをとったものです。
プロダクトでは、インタビューにより、製品や商品・サービスの中身を特定し、パッケージなどの外見を具体化することができます。
プライスでは、インタビューにより、販売価格を設定することができます。
プレイスでは、インタビューにより、どのようにして顧客に商品を届けるか。販売方法や販路を具体化することができます。
プロモーションでは、インタビューにより、顧客ファンになってもらうための情報の伝達方法やコミュニケーション方法を具体化することができます。

以上のように、マーケティングの視点でインタビューを行うことができれば、商品コンセプトのブラッシュアップ、マーケティング戦略とマーケティング戦術を考えることに役立ちます。

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原です。

仕事の管理（時間管理）には、タイム・マネジメントの考え方があります。
タイム・マネジメントでは、重要度と緊急度の２つの軸があります。
多くの人は緊急な対応に追われ、バタバタした時間や人生を過ごすことに集中しがちです。
一方、緊急ではないが重要な領域を第二領域と言います。
第二領域は、将来を考えると重要なことだと分かっているけど、緊急なことを優先してしまいがちなため実行しないまま日々が過ぎていく傾向があります。
なので、主体的・計画的かつ優先的に実行すべき領域なのです。

筆者は、顧客の声を聞くマーケティング調査の導入を企業に提案します。そうすると、次のような返答があります。
「顧客の声を聞くことは、とても重要だと知っているけれど、製品づくりに時間がかかる。忙しくてそんな時間はない。製品づくりに集中したい。」です。
「顧客の声を聞くことは重要である。しかし、そんな時間はない（緊急ではない）」は、第二領域に当てはまります。

それでは、なぜ、重要だと分かっていても実行できないのでしょうか。
主な原因となるのが、仕事の優先順位が不明確であることが考えられます。
著書「７つの習慣」でも有名なスティーブン・R・コヴィー博士は、タイム・マネジメントの本質を一言で言うなら「優先順位をつけ、それを実行すること」に尽きると話されています。
また、タイム・マネジメントの世界では、全体の活動の重要な２０％が結果の８０％を生むという理論があります。パレートの法則と言います。
重要度が高く優先すべき第二領域は、この２０％に該当します。

優先順位が不明確なために、以下のような不具合も生じます。
モノ作りが好きな人は、モノ作りに集中します。好きなことに集中することは良いことです。しかし、集中しすぎて顧客の声を聞くことを後回しにする人がいます。結果、顧客のニーズに合わずに売れない商品になることがあります。
また、緊急なことに全て対応してしまう思考と行動パターンから抜け出せなくなる人がいます。「緊急中毒」とも言います。
例えば、販売員や顧客からの商品に対するクレームに緊急対応します。
しかし、クレームの原因を顧客から聞かない限りは、問題は解決できないことがあります。それなのに、重要度の高い「クレームに対する顧客の声」を聞かないために、いつまでもクレーム処理などの緊急な案件に対応し続けることになります。

優先順位とは、「すること、しないこと」を決めることです。
重要度の高いことからする。任せる。重要度の低いことはしない。減らす。後回しにする。
それと、「いつから、いつまで」の「いつ（When）」を決めることです。

「顧客の声を聞く」は、製品・サービス開発の担当者が行うこともあります。企業内のチームメンバーに任せることもあります。弊社のようなコンサルティング会社に委託することもできます。
人手不足など多忙な社会だからこそ、優先順位をつけ、重要度の高い「顧客の声を聞く」を後回しにせず実行することが大切です。

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早嶋です。

従業員の満足度が現状よりも5％向上すると、その企業の経常利益が0.8％向上する。という研究成果を読んだ。確かに、仕事柄多数の企業、同じ業界で競い合う企業や業界は違うけれども同様の事業モデルでしのぎを削る企業と日々接している。

上記のレポートの感触はそうだと思う。ある一定規模になると社長一人の踏ん張りでどうにかなる規模の仕事ではない。やはり末端の従業員の一人ひとりが意義を持って取り組んでいる企業は業種業態に関係なく仕事が回っている。近年はESのことをエンプロイーエンゲージメントと称したりしている。従業員が如何に仕事に従事して成果を出すか。などの研究だ。

私は戦略を軸にコンサルをしているが業績が良く従業員が元気で離職が少ない企業に共通することは、以下、あるいは以下の複数を実現しようとしてる企業だ。

* 企業のミッション、つまり大義名分が明確で、標語として掲示されるだけではなく、常に仕事をする上での指針となるように、その意味や理解が浸透して行動のベースとなっている企業。

* そのミッションを実現するためのビジョンが長期で示されており、経営陣がその達成に対して動き、その達成が従業員や地域社会に対してハッピーだと浸透している企業。

* ミッション、ビジョンを基にマクロ環境やミクロ環境の合理的な分析を基に企業の方向性を明確に示している。そして、その方向性に向けてマネジメントは従業員と一眼となって取り組んでいる企業。

* 戦略を実現するためにマネジメントは全体の目標と自分たちの目標の両方を理解しており、かつ自分たちのチームにも断片的なKPIのみを示して管理するだけではなく、企業全体の方向性や戦略の整合性を常に示している。

* 企業の戦略と人事戦略が明確に紐付いている。人事が独り歩きせずに戦略を実現するための長期的な人事戦略が明確である。

* ここで意外と大切なのが、事業部のこと以外に、他の事業部や部署の取り組を従業員も概要レベルでも良いので把握しており、それぞれの部隊が戦略実現に向けて意味があることを知っている。

* 従業員の評価は透明で、なぜそのような評価になるのかを事前に従業員に示されている。また、戦略に紐付いているし、人事制度を通じて個人が成長できるイメージを従業員も認識している。

* 個人プレーよりも組織やチーム全体の信頼関係、協力関係で仕事をすることを称賛しており、実際に互いにフォローする風土がある、あるいは作ろうとしている。

* 経営陣やマネジメントと従業員の距離が近く、仮に遠くても、双方の声が直接聞こえるような仕組みをリアル・バーチャル関係なく仕組みを工夫している。

* 人材教育において、マネジメントの仕事として認識しており、上司は定期的に上述の話をしながら従業員の将来についても、あるいみメンター的な役割を担っている。

* 戦略や個人の成長を加味しながら従業員に自律的に取り組む制度や仕組みが工夫されている。

* 日常的に挨拶やコミュニケーションがある。

結局、多くの研究成果や書物では、ESを高める、エンゲージメントを高めるためには、以下アガポイントになると思う。

* ミッションの理解と浸透
* 従業員の安心と信頼
* 明確な組織体制と人事制度
* 従業員の仕事のインパクト（小さな仕事でもその意義を各々が理解している）

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原です。

今回は、顧客の声を聞くことのビジネスメリットを理解しても、素直に聞くことができない理由について説明します。

筆者は、クライアントなど多くの企業側から共通の本音を聞きます。共通の本音とは、「ビジネスを成功させるうえで顧客の声を聞くことは必要だと知っている。一方、本当は顧客の本音を聞くことが怖い」。企業側に「怖い理由」を聞いてみると、「自分達が想いを込めて作った製品・サービスを批判されることが怖い。長年のキャリアなどプロとしてのプライドが傷つく」と言われます。
筆者は、この「怖い理由」に同感できます。
筆者も研修講師を終えた後、受講者アンケートを拝見する機会があります。アンケートの中身は、「受講して良かった、面白かった、仕事に役立つ」などの高評価もあります。逆に、批判的な意見も書かれています。やはり、この批判的な意見を聞くことは怖いです。

それでは、この「怖さ」の理由は、一体何なのでしょうか。
それは、「感情の壁」があるからです。
間違えること、失敗すること、あるいは批判されることへの恐れは、最も一般的に見られ、多くの人に共通する「感情の壁」であるといえるかもしれません。
私たちは、「正しい」答えを出したときにほめられ、間違えると叱られながら育ってきました。
特に、一生懸命に頑張った結果に対して批判的な反応を示されると精神的なダメージは大きいです。

一方、筆者は、素晴らしいアイデアの持ち主と一緒に仕事をしたことがあります。アイデアが多く商品化に取り組むことも多くなる分、周りからの批判も多かったです。
ところが、彼はその批判的な意見を取り込み、また試作開発に取り組みます。そうこうしているうちに、だんだんと優れた製品が作り上げられていきました。これは、彼が批判を受け入れ、取り込むことができたからです。
彼は、アイデアを多く持っていただけではありません。人の批判を冷静に受け止める勇気がありました。失敗を恐れない行動力がありました。つまり、早めに失敗して早めに批判を受け、改善しながら成功につなげることを楽しむマインドを持っていたのです。
ただし、彼のような人は少ないと思います。たいていの人は批判されると不愉快になります。

筆者は、彼から学びました。
もちろん、顧客から全ての項目について高評価を受けることを目指すことは、プロとして当たり前です。しかし、価値の多様化など顧客も様々な思考や性格のタイプがあります。また、どんなプロでも万能であるということは、とても困難です。顧客の本音を知ることで、自分自身として気づかなかった視点や反省すべきことが発見できます。
「怖い」という感情の壁は、自分自信が勝手に作っているのではないでしょうか。案外、本音を聞いてみると「そんなに怖くなかった」ということもあるのではないでしょうか。

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原です。

仮説を立てたら即実行では、リスクがあります。仮説を検証しないまま本格展開し、販売不振による手痛いダメージを被る企業もあります。少なくとも一度は検証する機会をもち、仮説を改善させてから導入することで、そうしたリスクは少なからず低減させることが大切です。

仮説の検証方法にはいつくかあります。ここでは、①インタビューによる検証、②実験による検証について解説します。
最初は、①インタビューによる検証についてです。
顧客へのインタビューは仮説を立てるとき、検証するとき、改善するとき、いずれの場合にも有効な手段です。
自分の出した仮説を自分で検証するという方法もありますが、客観性に欠けます。それよりも、他者との対話によって検証するほうが時間もかからずに効率が良いです。
インタビューによる検証は、社内での同僚、上司や部下に聞く。顧客に直接聞く。あるいは市場の流通関係者に仮説への声を聞く。たとえ流通関係者が仮説に納得していなくても、顧客が納得してくれれば商談の強力な説得材料にもなります。

続いて、②実験による検証についてです。
仮説を検証する場合、一番分かりやすいのは実験することです。試験的に、現場で商品を少しだけ販売してみるのです。
一般的に行なわれる現場での仮説検証の方法として、テストマーケティングがあります。
テストマーケティングとは、商品を販売する際に、当初限定された市場、チャネルなどで、本格販売と同じ条件でテスト的に販売することです。
テストマーケティングでは、初動、リピート、広告や販売促進との連動などが測定され、商品コンセプト、販売計画、訴求ポイントなどが本格展開に向けて改善されます。生産計画などのリスクを最小限に留め、効率のよいマーケティング活動を行うことができます。

例えば、筆者が関わった仮説検証の事例です。
販売不振の食品加工商品について、グループインタビューにより顧客の声を聞き分析し、商品改良の仮説を立てました。更に改良後の試作品についても顧客の声を聞き分析し、試作品の改善に取り組みました。
改善後にはテストマーケティングにより、既存チャネルだけでなく仮説による新規チャネルでも実験的に販売しました。結果的には、販売好調の事実が検証できました。その後、本格販売に向けて改良した商品の生産数を増加し本格販売に至りました。

このように、仮説を検証してみることで、顧客のニーズをつかむことができました。つまり、「仮の答え」を「答え」にまで進化させることができるのです。

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原です。

今回は、前回ブログ（素直に顧客の声を聞く大切さ）で述べてきた顧客の声を聞くためのインタビュー調査は、いったい何のために行うのかを整理してみます。

なぜ、顧客の声を聞くのかについては、問題解決となる「仮説の抽出」を主な目的としています。
仮説とは、「仮の答え」です。「はっきりと分かっていないことについての自分なりの答え」です。
こうした仮説を持つことは重要です。それは、顧客がある商品に対して満足していること、不満足なこと、期待していることなどについて、「おそらくこういう意識や実態があるのだろう」と仮説を持つことで課題が絞られるので、分析や問題解決策立案がスムーズになります。
あるいは、答えが分からないから調査をするのに、「どうして仮説が必要なの」と思われる方がいるかもしれません。それは、できるだけ多くの情報を集めて、それらを分析してから、真の問題を発見し解決策を出そうとします。そうした場合、実際に起こることは時間切れです。
筆者も若い頃、事業計画を立案する時に、とにかく情報収集して分析すれば解決策が立案できると思っていました。結果的には、情報の氾濫で期限が近づき、過去の計画に少し修正を加えた程度で終わる恥ずかしい結果となりました。
仮説がないと、根拠もなくただ何となくインターネット検索、アンケート作成、顧客への質問などの情報収集や分析だけで時間が過ぎます。

一方、まったく何も情報がないなかでは仮説も立てられません。ざっくりと「あたり」をつけるための情報が必要になります。
そこで、インタビュー調査での仮説抽出が役立つのです。すでにある情報や知識の範囲で仮説を立てることも可能ですが、顧客の声を参考にすることで、予想もしていない仮説が導き出せることがあります。

また、人は誰でも思い込みがあります。「我が社の問題は他人に言われなくても分かっている。理由はこれしかない。解決策はこれしかない。」など「これしかない」と言われる人がいます。しかし、仕事の失敗の多くは、この「思い込み」があるからだと筆者は考えます。
だから、仮説を抽出するためには、生産者や販売者、コンサルタントの先入観にとらわれない顧客の自由な発言が役に立ちます。つまり、対面で顧客に聞くインタビューが有効です。

このように、仮説思考を使えば、手元にある少ない情報だけで、最初にストーリーの全体構成をつくることができます。事実が不十分でも、「真の問題はここにあり、その答えはこういうことだ」と全体的なストーリーを考えることができます。自分が作った仮説ストーリーを検証するために必要な事実だけ集めればいいので、無駄な分析や情報収集の必要がなくなり、非常に効率が良くなります。

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