シニア・コンサルタントの原です。

相手を納得させる考え方では、ロジカルシンキングをベースとしたロジカルプレゼンテーションと交渉学などがあります。
ロジカルプレゼンテーションは、論理的に分かりやすく伝えていくことです。また、ハーバード流の交渉学は、人と交渉内容を分けて感情に流されず客観的・論理的に交渉していくことがベースです。

一方で、ストーリーテリングとは、伝えたい思いやコンセプトを体験談などの物語を引用することによって、聞き手に強く印象づける手法のことです。
相手を納得させ行動につなげるためには、ストーリーテリングの考え方も必要です。
ストーリーテリングの研究では、「ストーリーは長く人の記憶に残る、素早く多くの人に広がる」などのメリットがあり、人や組織を動かす手法として有効であることを検証しています。

私は、研修講師により人前で話す機会が多い立場ですが、私自身の身近な事例を話すと受講者から共感されやすいことを事実として経験し続けています。
つまり、人は、感情のこもった体験談や物語には耳を傾け記憶に残しているのです。

論理学を体系化したアリストテレスは、説得の要素として、「論理・感情・信頼」の３つが必要であり、人は論理ではなく感情で動くと説かれています。
論理的に相手を言い負かし議論に勝っても目的は達成できません。目的を達成するためには、相手を納得させ、さらに相手に実際に動いてもらうことが重要だからです。

皆さんも、是非、論理とストーリーテリングの組み合わせるによるプレゼンテーションや交渉に取り組んで頂きたいです。

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早嶋です。

近年多様されるジョブ理論の「ジョブ」。イノベーションの大家、クリステンセンのジョブ理論に出てくるキーワードです。自社商品（製品・サービス）がなぜ売れるのか？を考える際に、顧客は商品を雇って、何か自分が解決したいことを片付ける。と捉え直すことで、モノの見え方が変わるという内容です。

売れている＝雇われている。と解釈することで、意味合いが広がって思考が広がります。企業としては、昔から商品軸で物事を考えます。我々の商品が売れている理由は、技術、品質、スピード、卓越した開発力等々です。しかし、顧客は案外と商品の詳細を知らないでも購入します。

そこで思考を顧客軸で考えようとする発想です。顧客思考を言い換えただけですがそこは大家、それをジョブと名付けたのです。顧客軸でなぜ顧客は商品を雇用したのか。どのようなジョブを解決したのかという質問をベースにデータ等を掘り下げて分析します。

マーケティングの概念を理解している人は、それはこれまでのニーズなのでは？と思うでしょう。しかし、ニーズはどちらかと言えば商品軸での欲求で、顧客が主語にくることが少なかったです。こちらのブログでは、顧客軸のことをウォンツとして分けていましたが、ジョブは、私の理解では＝ウォンツです。

マーケティングの議論で人はなぜドリルを買うか？というストーリーがあります。商品軸であれば商品そのものを買うことになり、それはドリルマニア意外にありえないです。仮に顧客軸で考えると、ドリルを使って何かを解決したい。と捉えるはずです。すると人によっては穴をあけたいかもしれないし、何かを作りたいかもしれません。それも継続的に造る人もいれば、一回だけで終了する人もいるでしょう。

ジョブとして捉えると、当たり前ですが人によってそれぞれ雇用する理由が異なってくる。ということです。しかし、これまでのマーケティングのSTP理論では、主にデータ分析の要は属性でした。性別、年齢、学歴、出身等々です。確かに一見人にフォーカスしたデータに見えますが、これから推測しても何故買うのか？というジョブにフォーカスすることはできず結果的に多様化した今は、分析結果をなかなかイノベーションに活用できにくいという現象が出ているのです。

例えばスタバの商品はコーヒーです。しかし人はコーヒーを雇っているわけではありません。何かするための間の時間でほっと一息することを目的にスタバを雇っているかもしれません。或いは、なんとなく人が自由に共通の空間で何かをしている空気感を共有することで充実した気分を味わっているかもしれません。だとしたらコーヒーの味はそこそこで、空間や照明、香りや音といった状況を演出する工夫がより重要になってくる。という理屈です。

ジョブ理論を簡単に活用するには、次のように活用してみると良いです。まずは自社商品を1つ選択しましょう、そしてその商品が雇われる理由は何か？と問いかけて見ましょう。顧客はどのようなジョブを片付けたいのか？その商品はどのような価値提供をしているのか？と。

直球過ぎて結構、答えるのが難しいと思います。そこで、次にジョブを考える視点を見出します。これも基本はウォンツを見出す視点と同じで、顧客と状況によって異なります。

まずはベーシックな機能的な軸です。車で例えるとA地点からB地点の移動に相当します。次に感情的な軸です。例えば運転する快楽であったり助手席の乗り心地であったり。そして社会的な軸です。昔ウォンツを考える際は、機能と感情と分け社会を感情に入れていましたがジョブを考える際は分けて考えることが多いようです。つまり自分がどのように見られるか？について考えることです。

このような3軸でジョブを考えると商品軸であるスペックは必要条件にはなり得るけれども決定要因としては感情軸や社会軸が主体になることが近年は多いのです。昔は商品の機能差があまりにも異なっていたので決定要因になっていたのかもしれませんが、近年はその違いが少ない分、感情や社会性が重要になっているのです。

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安藤です。

今回のテーマは、なぜ、『ダイバーシティ・マネジメントが必要か』です。

ダイバーシティという言葉は、すでに周知のとおりかと存じます。“ダイバーシティ”とは、通常「多様性」と訳され企業経営においては、人種・国籍・性・年齢は問わずに人材活用する「人材と働き方の多様化（多様性）」を意味しています。ダイバーシティ・マネジメントは、多様な人材の雇用や勤務を可能とするマネジメントです。

グルーバルな社会になり、ＩＴが進んでいる現在、一つの価値観でものを決め進めていくことから、様々な立場・価値観からの意見を取り入れ、ものづくりやコミュニケーションをする必要性がでてきています。

これについて東京商工会議所では、「終身雇用を前提とした男性総合職の社員だけでは、これからの経営が成り立っていかないことは明白である。様々な異なった個人の異なったモノの見方を、経営上の決定、日々のオペレーションそのものに活かしていくことが急務である」とまとめています。

私は、ここ数年女性活躍推進での取り組みとして研修・キャリアコンサルティングとして関わっています。女性の中には能力・スキル・意欲も高い方も多くいらっしゃいます。しかし、日本の企業の多くは、男性はいまだに女性は全員上昇志向が弱いという前提でマネジメントしてきています。折角の戦力となる人材を育成していないと痛感しています。また、20代の男性の上昇達成動機はあきらかに衰退してきています。そのような環境で企業は女性や外国人の活用した人材確保をしていかなくてはいけません。

これからは、管理的支配的マネジメントスタイルから抜け出し、経営者、管理者が多様性を受け入れた“ダイバーシティ・マネジメント”に取り組むことが課題と考えます。ダイバーシティ・マネジメントは、「チームの総合力を高める」ことに繋がります。そのためには、自分の意見を述べることができる職場環境づくり、そして、社員のキャリア開発の促進が必要ではないでしょうか。

お困りのことがありましたら弊社にご相談ください。

【個別相談】

女性社員から“上司に意見を述べたら「部下は、上司のいうことを従うべきだ」と言われました。どう意見を述べたらいいのでしょうか。“　という相談でした。考えられるのは、意見の述べ方にも問題があるかもしれません。意見を述べる時のタイミング、伝え方、納得してもらうためのデータ等の不足などがあります。また、日頃からのコミュニケーションの取り方の問題もあります。お互いが意見を述べ合う関係づくりが必要です。

ビズ・ナビでは、”女性の管理者育成のためのワークショップ”を実施しています。ぜひ、ご活用くださいませ。

★ー2月セミナー開催のお知らせー★

管理者として部下・自分自身のマネジメントをどうしていったらいいのか、管理者自身の個性を活かしながらダイバーシティ・マネジメントに必要な能力・スキルを意見交換しながら学ぶワークショップです。
　　　　　　　　　　　　　
●日時　2018年 2月21日（水）18:00 ～ 19:30
　　　　　　　
●申込 : 申込フォームにより申し込みください。

女性のためのダイバシティーマネジメント

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早嶋です。

低成長なら国債発行。財務省は18年度の予算をもとに21年度までの財政見通しをまとめています。経済成長が1.5%の場合、新たに国債を発行して21年度までに35.4兆円まで増やす。3%成長を達成すれば国債発行は増えないと。

うーん。成長率で国債発行をシミュレートするのは重要だが、そもそもプライマリバランスをゼロにするための政府の戦略が乏しい。経済成長は政府がコントロールできると考えると財務省の1.5%と3%のオプションでの国債発行をシミュレートすることは参考になる。

で、どうだろう。2000年から、1.5%を超えている年は2000年、2003年、2004年、2005年、2007年、2010年、2012年、2013年、2017年。3%超えは2010年のみ。

今年に入って、海運3社の業績、経済界の報道とうとう、明るいニュースは確かにあるが、足元として日本と他の国は異なっている。となると1.5%を超えても3%を超える成長を21年まで行うとは考えにくい。ということは国債を発行する方向性は規制路線として考えて良いと思う。

2000年：2.78％
2001年：0.415
2002年：0.12%
2003年：1.53%
2004年：2.21％
2005年：1.66%
2006年：1.42%
2007年：1.65%
2008年：-1.09%
2009年：-5.42%
2010年：4.19%
2011年：-0.12%
2012年：1.50％
2013年：2.00%
2014年：0.34%
2015年：1.11%
2016年：1.03%
2017年：1.51%
※IMF World Economic Outlook Database

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早嶋です。

アントレプレナーと会うことが多いです。その中で感じることがあります。アーリーステージの段階で資金調達に恵まれ比較的余裕がある組織とブートストラップで自前で資金を調達してかなりギリギリの感じで取り組んでいる組織。

もちろんどちらも一生懸命にビジネスの立ち上げに取り組んでいます。しかし前者はちょっと経費の使い方に疑問があります。なんというか体裁を繕い過ぎているというか、費用の使い方が荒いというか。結果、常に資金調達をしているのですが、使途がビジネスのために消えているのではなく、自分たちの給与や家賃に消えているのです。

もちろんそれらをヘッジするために株式という発想があります。しかしギリギリで行っている企業は、インキュベート施設をうまく活用したり、自宅兼事務所の発想で、資金ショートに備えて目一杯に経費を抑えて、必要な開発にもメリハリをつけてお金を使っています。

この差ってなんでしょう。うん、どちらも成果を出して、株主に還元すると良いのですが、その株主がアーリーステージの場合お友達が多いです。とすると、その資金はひょっとして使い方がルーズでも良いと考えているかもしれません。もし、その資金の使い方が個人保証をした上でのデットだったらどうでしょうか。元本返済と利息を支払えなくなると最悪住んでいるところや全ての資産を金融に抑えられます。きっと、かなりギリギリに金銭をつかうのではないでしょうか。

アーリーステージの資金調達には様々な考え方があると思いますが、テストマーケティングのフェーズでは、少なくともデットの緊張感もあっても良いのかな。と思っている次第です。

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早嶋です。

『人手が余っている組織こそ、人手が不足していると表明する』。ある経営者と話しをしていた時の我々の大胆な結論です。人手が不足している組織は、10年前の仕事の進め方と今の仕事の進め方が変わっていないのです。

○紙での申請業務等々
○3つ以上の判子の連打
○複数事業部でそれぞれ別のシステムが混在している
○週報、月報などを部長がコピペして事業部長に提出
○PCの持ち帰り制限が過度に強すぎて結局リモート出来ない
○上司の航空券等のチケットアレンジを未だに部下が行う
○議事録の提出に終了後3日以上もかけている
○「あの資料どこだっけ？」が必ず何処かで聞こえてくる

一方、人手が不足している組織は、業務の流れや仕組みそのものをゼロベースで見直さなければ、そもそも顧客対応が出来ません。従って、業務の合理化、効率化、IT化をせざるを得ない状況にあります。また、本来自分たちが行う必要がない仕事は、どんどん外に出すか、標準化して人手がそもそもかからない仕組みに変えています。

が、これは1日で出来る作業ではありません。IT元年の2000年頃から、徐々に構想をはじめ、2007年のスマート革命頃から中小企業でも投資が追いつく金額で合理化が進められるようになりました。それでも、お金が無いのでITゼネコンに丸投げすることなく、自分たちの業務を自分たちで棚卸しし、標準化をあれこれ考える中で組織の意識が徐々に変わっていくのです。10年程度かかった今、たしかに少ない人数でも10年前の数倍以上の仕事効率が出来上がっているのです。

大企業や人手が余っている企業は、なんかあれば丸投げか、余っている人が普段仕事をしていないので、切羽詰まれば普通にこなす。ということで、10年たっても20年たっても何も変わらないままなのです。

そう、人材不足を富めたければ、人を雇うのをストップする。或いは極端に人数を減らすと良いのです。マレーシアに住んでいる学友が昔から言っています。金持ちは考えない。貧乏だから考える。結果的にぬくぬくした環境では、打ち手を知っていても行使しないのです。

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早嶋です。

クライアントの中で急激に成長している会社の人事の方針が素晴らしいです。まず、新入社員の採用を止めました。理由は世の中の大企業が取り組むイノベーションを真剣に実現したいことです。

仮説レベルですが、新入社員でクライアントの企業の門扉を叩く方々は、平均的に見てなんとか雇用の範囲内で可も無く不可もなく仕事をする（結構言いすぎですが）というニュアンスの人材が多く集まります。クライアントはいわゆる大企業なので新人でそのようなポテンシャルを持つ方々が応募する可能性はごくごく少ないからです。更に、教育精度を充実して彼ら彼女らを磨き上げる取り組みをするも、やはりマインドが不足しているのでその投資効果が見込めません。折角力を入れて接していても、合わないということで数年もしない内に退職します。

そこでそもそもなんで新入社員を同時期に雇用して、教育して配属を決めるのか。という問を投げかけを社員同士で徹底的に議論してもらいました。が、結果的に合理的な理由が出ませんでした（皆あたりまえだから、やっている的な）。そこで廃止に。当然、雇用は継続しなければ成長は無いという理解が強いので、代わりに必要な部門が必要なスペックを数年計画で提示して採用する方向に変えました。その際は、新入社員でも中途でもOKです。ただ、時期がバラバラなので結果的に今は中途が多いです。

履歴書は多数送られてきますが、それらを判断する基準を多く設けています。経歴が『右肩上がりか』『右肩さがりか』です。つまり、中途であっても多数ジョブホッピングして、落ち目の傾向がある履歴書は、スルーします。これによって全体の90％の履歴書は本人に理由を示した上で返却します。これを聞いて、90%の人にも可能性があるのでは？と思うかも知れませんが、その判断をしているのは、採用したい、一緒に働くチームのスタッフや社員たちです。

次に、10%に残った方々に対して面接をします。その前に、その会社が大切にしている70項目に渡る心情や哲学を事前に読んでもらい、会社の方針や考え方を知ってもらいます。その時点でも半数がNGを言ってきます。従って100枚の応募に対して5枚の対象者と面談をするというイメージです。

そしてその面談は、その方々を雇用して一緒に働くチームやスタッフが行います。採用に現場が関わることで、本当に必要か否かを考えてもらいます。人材が必要でも中途半端な人が交じるよりは、自分たちの結束を固めて取り組んだほうが効率が上がるし、成果も高い。そのような判断や文化が生まれてきました。また、人手不足だから採用して！と会社に求めることもなくなりました。必要な人材は、社員が長期間のスパンで声をかけるようになっているからです。

一方で、面白い取り組みもしています。人材は不足してから雇用するのでは後手に回ります。通年中途採用でも将来的に必要な人材枠を設けています。この枠に合致するメンバがいれば、現場やスタッフ、或いは担当者からトップや経営陣に通知が行き、面談するか否かの意思決定が行われます。

この仕組によって、現場やスタッフは会社の戦略に応じて、なぜそのような人材を欲するのかを肌で感じるようになり、組織としての連携が生まれている部分があると思っています。

どうでしょう。新入社員という採用の仕方、集団採用というやり方、人事の採用の仕事を現場で兼任するというやり方。自社の人事のあり方を考える切っ掛けになれば幸いです。

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早嶋です。

AIが出来ることは、様々にあると思いますが、その特徴は１）理解する、２）推論する、そして３）学習することです。

これらの特徴をビジネスで活用する場合、正確な情報を求められる問い合わせに対して、確度が高い答えを根拠とともに答える照会応答が考えられます。電話やメールでの問い合わせなどに対してAIを活用することです。次に、膨大なデータを基に、正解が必ずしも存在しない問に対して答えの候補をリスト化する、或いはその答えのサポートをするような探索や発見が考えられます。医薬の研究などはこれに相当します。そして、特定のケースが規約やガイドポリシーに適合しているかの判断である意思決定支援です。保険の支払いをするか否か、するのであれば満額か一部かの判断やローンの審査などが相当します。

上記のようなビジネス活用をIBMのワトソンは２年間で世界の４５カ国、２０種類以上の業種に対して導入しています。ワトソンは現在１０カ国の言語を理解し、2018年はビジネスの活用が更に本格化されると考えられます。

現在、AIでビジネスの活用が見出しやすい分野は、上述の通り照会応答、意思決定支援、探求発見です。ここに対して、IBMは顧客接点を活用した業務、業務プロセスに関わる業務、新サービスや製品を開発する業務において今後積極的な活用を進めています。

例えば、コールセンタ。音声で記録されているデータをワトソンに取り込み、今後の質問に対してアドバイスを提示する。データを活用してチャットボットを動かし、電話の受付そのものを減少させ、深夜はチャットボットで対応出来るようにする。業務プロセスを分析して人が行わなくてもすむ非効率的な部分をワトソンで置き換える。等々です。

保険の支払いは、保険商品の主目的でもありますが、実際その判断をするのはその道のプロに頼ったサービスでした。何かあって入院、退院した際、患者さんは保険会社に書類を提出します。その書類をベースにこれまで8割り程度は自動で判定が出来ていましたが、残りの2割は判定が困難で専門職に頼っていました。それは、該当する項目が保険の規約に当てはまるかの判断で、適切に行うには保険商材の知識はもちろんのこと、医療、医薬、薬学等々の知識が綜合的に必要です。仮に人間で対応が可能だったとしても今後、そのような高度な判定が出来る人材を育成する時間とコストが議論の対象でした。

みずほ銀行の取り組み事例です。2015年2月にコールセンタのリアルタイム支援に導入されました。顧客から受ける問い合わせに対してリアルタイムでオペレーターに質問の回答に必要な情報を提示するシステムです。導入時は正答率は高くなかったものの、フィードバックループを回して都度学習させ制度を高めていきます。結果的に正答率はあがり、オペレーターの通話対応時間を短縮（平均9分を8分に）、サポートを通じた育成期間の短縮と効果を発揮しています。今後はこの取組を資産運用や相続のサポートへと展開します。当初10席からの導入が今では300席に対してワトソンが使用されています。

ネスレはネスカフェアンバサダの問い合わせや注文にワトソンを活用しています。27万人のコーヒーアンバサダ、450万人の会員から年間100万件に近い問い合わせがありました。問い合わせの殆どが商品に関する質問と機械の使い方や状態に対してです。現在では、その履歴情報をワトソンが学習して殆どの質問に答えるレベルになっているそうです。

フォーラムエンジニアリングは、人材派遣の会社で、エンジニアの仕事のマッチングをワトソンで実現しました。エンジニアの情報をかなり細かい階層までカテゴリ分けして、そこに特徴などを入力。仕事の問い合わせに対して瞬時に候補者を絞り出すのです。

金沢工業大学は学生の自己成長支援に活用しています。過去10年間の学生のデータ、卒業論文、サポート情報など100万件にのぼるデータを連携して、学生の夢や目標を実現させるために活用しています。進級時に将来の職種や夢に対して履修する科目をアドバイスしたり、将来の職種に応じた提案をしたりします。また、ゼミの選択等にも対応しているようです。

現在、ワトソンを活用するためにはネットに繋がったPCがあれば可能な状態までになっています。クラウドを使ったサービスなので自分たちでサーバを準備する必要は無いのです。既にIBMの過去の事例で取り扱っている比較的にAIが活用し易い領域（スイートスポット）に対しては最速で3週間での導入が実現します。企業が準備するデータが問題なければ、システム構築にかかります。スイートスポットの開発はほぼ不要で進める案件もあります。データがない場合や、アセスメントが必要な場合はIBMが関わってコンサルするサービスもあります。準備が整ったらデータをワトソンに読み込みトレーニングを開始します。入出力の正解例を作成していくのです。そして、ある程度出来上がったらテストを繰り返し、間違っている場合は適切な答えを教え込む取り組みを繰り返します。これを要求レベルに満たすまで繰り返すと本番稼働となります。

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早嶋です。

年末年始は、野菜が高いと思っていましたが盆暮れ正月の影響ではなく天候からくる高値ですね。都内の大田市場の卸値は前年比と比較してレタスが3倍、大根や白菜は3割から5割程度高くなっています。11月以降、農産地（静岡や香川）での少雨と低温が続き育成が遅れているのが理由のようです。

JA静岡経済連のWebを見ると出荷量は例年に比べて3割り程度少ないようです。今年の冬はラニーニャ現象の影響をもろに受ける予測です。福岡でも今朝は雪がチラツキ、木曜はドカブリとの予測もありました。寒さが厳しければ、継続的に出荷量が少なくなるでしょうから、野菜の高値はしばらく続きそうです。

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安藤です。

最近、リーダーになりたがらない、地元から離れたくないという若者の傾向があるように感じています。
飲食業、美容師等以前は、自分の店を持つことが夢であり、独立するために早く一人前になるために頑張る
という傾向がありました。しかし、今はリーダーでなくアシスタントのままでいいという若者が増えています。
店舗以外の組織では「管理職になりたくない、一般社員のままでいい」ということです。

理由を聞いてみると、リーダーは嫌わるし、責任も重くなるから面倒だという答えが返ってきます。
アシスタントの方が自分で考えなくて指示を受けていたらいいので楽であるという発想です。また、一人暮らしするより地元志向が増加しているように感じています。要は、地元にいて実家から通うほうが自分で使えるお金が貯まるし、地元の友達、親と離れなくていいという理由からです。

その現象として、仕事の在り方にも影響がでています。例えば、長距離トラックの運転手不足です。若者が「あまり遠くへ行って頑張れない」ということで、国土交通省はトラック運送における「中継輸送」の普及・実用化に向けて、中継輸送実証実験モデル事業を発表しています。
詳細はこちらを→https://autos.goo.ne.jp/news/291470/image.html?news_image_id=1296470

若者の基本的な志向は、自分の時間を大切にしたいという働き方が主流になってきています。
一見、“若者のモチベーションが下がっている”と思われる反面、自分のやりたいことに対しては、時間を惜しまないという側面もあります。ということは、自分のやりたいことと会社から言われていることが一致していれば、モチベーションを持って仕事を成し遂げるということです。

そんな中、スポーツ業界では野球で言えば「チームの優勝をゴールにせずに、選手個人の最高の成長をゴールに考える」とうアプローチに変えているそうです。要は、「みんなのため」で頑張れではなく、「自分のため」に頑張れという指導です。

「若者の個人主義化」を踏まえ、彼らの本当のモチベーションの源は何なのかを理解するために、マネジメントの在り方として、会議も1対１の対話から始めることが必要かもしれません。

お困りのことがありましたら弊社にご相談ください。

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