安藤です。
企業で導入されている「1ON1コーチング」は, 効果をだしているか?または, 効果をだしていくためにはどうしていったらよいのか? また,「1on1コーチング」が主体性のある組織に活用できるのかについて整理してみました。
「1on1コーチング」を導入されている管理者の方々にヒアリングしてみました。基本、1か月に1回30分の時間を割いて実施しているとのことでした。効果としては、部下との関係性を築いていくことはできている,部下の近況を把握することで, 業務上の問題を発見できるなど, メリットがありました。もし、このようなメリットを感じていらっしゃらない場合は、「1on1コーチング」の在り方に問題があるかもしれません。
では、違った視点で考えてみます。「主体性のない組織」ってどんな組織なのでしょうか。考えられるのは、
① 与えられた仕事だけ行う指示待ち人間だらけになる。②部下が“余計な事”をしないように管理型マネージメントが行われているなどがあります。
次に、「主体性が発揮されると組織にどんな影響が現れるか」について考えてみると,③ポジション関係なく自律的に行動できるようになる, ④共通の目的に向かってチームワークが生まれるなど, 生産性につながる企業風土が生まれます。
③④の効果を得る主体性のある組織になるために, 1on1コーチングを活用するには, 部下との信頼関係を構築することは基本とし, 組織変革に向けた対話をするためには, 下記の視点が必要です。
1.どちらが“上か下か”,“正しいか間違っているか,“知っているか知らないか”という二極点から解放する
2.“あなたと私”ではなく,“私たち”というスタンスをとる。
3.“質問”するのではなく, “問い”を間に置く。“問い”に対して“対等”という立場をとる。一緒に考えるスタンス。
4.相手の“コンテクスト”に興味を持ち, 相手の ”解釈”を聞く。相手を“リスペクト”する。
5.思ったことを正直に伝える。相手にも正直に話してもらえるような場にする。
6.自分が話しをしている間は、相手を洞察し, コミュニケーションをとっていく。
7.“目的”と”ビジョン”に常に立ち返る。
コーチングのゴールは,「①組織群の視点を変え, 変革意欲を高める。②組織群や管理職が周囲の人との視点を変える対話ができるようになる。③対話の文化を醸成し,変革が起きやすい組織を実現する」といわれています。
ぜひ、1on1コーチングを「主体性のある組織」へ且つ人材育成に活用できることを願っています。
*国家資格キャリアコンサルタント1級技能士(国家資格キャリアコンサルタント指導者レベル)を取得しました。セルフ・キャリアドック,企業内でのキャリアコンサルタント取得の方々・目指していらっしゃる方の 指導・資格に関わらずキャリアコンサルタント育成,EAP活用(メンタル不調の従業員プログラム)などお声 かけ頂けたら幸いです。気軽に弊社にご相談くださいませ。
2021年8月 のアーカイブ
1ON1コーチング
【動画】2021年度 QTnet インターンシップ向け
こちらの動画は、2021年度QTネット様インターンシップ向けページです。
「10億ビジネスを生み出せ!」インターンシップ・ビジネスモデルデザイン体験ワークコース
明日の企業のカタチをデザインしビジネスモデルを生み出すワークショップです。インターンシップ生が、他学生やQTnetグループ社員と、チームで共創し、アイデアをカタチにするための方法論を学び、イノベーションをリアルに体験することができます。ワークショップに参加して、様々な体験を通じ、新たなビジネスモデルの本質における深い洞察力、思考する面白さを体験します。全体のワークショップに参加することでQTnetの取組が更に良く理解できるでしょう。
ワークショップに参加する学生の皆様は、以下の動画を視聴して、事前に配布しているワークシートを自分なりに埋めて、Day1とDay2のワークショップに望んでください。分からない部分や不明瞭な部分は当日のワークショップで徐々に明らかにして学びを深めます。できる範囲で結構ですので各自取り組んでください。
【事前学習動画】
1)新規事業の基礎知識
2)10億ビジネスの創造
※パスワードは別途事務局から連絡があります。
スーツの歴史 〜あるいは理不尽な社会の選択について〜
◇スーツの歴史
原田です。
スーツの歴史をかなり適当に語ります。
以下の話は複雑なスーツの歴史をベースに、原田健が勝手に創作した話だととらえてください。まあ、歴史小説も、そんな感じですし。いいではありませんか。
◇スーツの3点セット
ビジネスマンの服のセットは、上下のスーツ、ワイシャツ、ネクタイで構成されます。そのセットの生地は、スーツはウール(羊の毛)、ワイシャツはコットン(植物)、ネクタイはシルク(昆虫の繭)です。
※ポリエステル(化学繊維)も多いです。
◇スーツの前に来ていたもの
昔のヨーロッパ、19世紀ビクトリア朝時代(1837年~1901年)、貴族の正装はシルク(昆虫の繭)の服でした。遠くの地、アジアで取れたシルクが贅沢品でした。シルクは発色が良く、柔らかくオシャレにはうってつけでした。アジアからヨーロッパまで、貴族の見栄を満たすべく、商人たちはせっせとシルクを運んでいました。これがシルクロードというものですね。
ちなみに19世紀ビクトリア朝時代は、みんなで無理してお上品に振舞っていた時代です。テーブルの脚がむきだしで下品だというので、布のカバーをしていたそうです。
そんな時代、貴族たちは仕立て屋で服を作っていました。上着は上着で、ズボンはズボンで、チョッキはチョッキで、服を作っていました。シルクの服で着飾ってパーティをしていました。いっぱい飾りがついて、体をぎゅうぎゅうに締め付けて、動きにくい服です。
◇スーツの原型
長いパーティの間、ずっとシルクの服だときついので、男性たちは、途中で楽な服装に着替えて、別の部屋でくつろいでいました。この別の部屋がダイニングルームです。
このダイニングルームで着ていた楽な服が、ウール(羊の毛)で上下お揃い(同じ仕立て屋)で作った服、つまりスーツ(suit・一揃いの)です。スーツは元々はジャージのような服でした。
まあ、だんだんと形が崩れて、もうスーツが正装でいいんじゃないか、となったのでしょう。少し正確に述べると、この頃、ヨーロッパでは英国の力が強く、英国流のダンディズムが広まったということです。
※諸説あります。
あと、ブリテン諸島にはその辺にごろごろ羊が歩いています(行ったことはないけど)。苦労して昆虫を育てるよりも、その辺を歩いている羊の毛を刈ったほうが早いです。羊なんて毛を、刈っても、刈っても、メェーとしか言いません。羊の毛なんてどんどん生えてきます。放って置けば草まで食べてくれます。とてもエコです。
◇ネクタイの起源とダンディズム
さて、その英国流ダンディズムですが、その原型は、ビクトリア朝よりちょっと前の時代にできました。英国にボウ・ブランメル(1778年~1840年)というおしゃれのカリスマがいました。どいう立場だったのかよくわかりません。軍隊の要職に就いていたようです。まあ、英国上流社会のおしゃれ番長だと思ってください。そのおしゃれ番長が、ウールでできた軍服に、シルクをまとうことを発案しました。これが今のネクタイになります。
※諸説あります。
ボウ・フランメルの提唱したダンディズムをもとに、羊の毛で作った上下一揃いの服と、ネクタイが定番になりました。ちなみにボウ・フランメルの教えとは、「身だしなみが完璧であるためには、俗眼の注意を惹いてはならぬ。」です。とても厳しいのです。
まあ、ここまで大きな流れはざっくり、貴族→紳士、シルク→ウール、装飾美→簡素美だということです。
◇おまけのボタン
スーツの袖にボタンが付いています。これはロシアの女王エカテリーナ2世(1729年~1796年)のエピソードに由来します。ある日、女王は、自国の兵隊が、服の袖で鼻水を拭いているのみたそうです。それが汚らしいので、袖にボタンを付けたということです。この女王のせいで、袖にボタンが付いているのです。
◇社会の理不尽な選択に耐えるということ
夏がきて、みんなクールビズになります。その度に、ネクタイだけでなく、もうスーツ自体を止めませんかと思います。もう羊の毛を着るのはやめましょうということです。高温多湿の日本に羊は住んでいません。でも羊の毛を着た人、羊男は沢山います。メェーとも言えず、社会の理不尽な選択に耐えています。僕もその一人です。
後継者問題は起こるべくして起こる
早嶋です。
経営者と従業員という2つのククリに分けて後継者問題を考えます。かなり限定した領域を絞ったお話です。
経営者は全ての事象を自分毎として受け入れる人達です。何かあれば率先して動き、自分で判断をし、行動に責任を持ちます。そして従業員はその逆で、全てを組織のせいにして他人事として捉え、できればサボりたい、帰りたい、遊びたいです。自分から夢中に成ることはありません。
中小零細企業の典型でFC事業の後継者問題で、次のような構図をたまにみかけます。例えばガソリンスタンドです。店主は70代以上の高齢で、息子はいなく、代わりに娘夫婦がスタンドで事業を手伝っています。将来的に後継者は婿になるのですが、これが全くやる気なし。本人に話を聞くと、娘さんとたまたま結婚して、家業を手伝ってほしいとのことで、会社を辞めてガソリンスタンドの仕事をはじめています。当時こそはやるきまんまんで色々と研究をして経営者(義理の父)に提言するも100%拒否され続けてきました。今はそこそこ収入はあるので、なんとなく過ごしている状況です。しかし気がつけば婿殿も40代から50代で、典型的なFC事業であるガソリンスタンドの商売は右肩さがり。しかし、自分から動くこともなく、経営者である義理の父も継承するタイミングが分からずにズルズルです。
上記の事例の悪は経営者でしょうね。自分が10年年取ったときのことを創造出来なかったので、婿殿の提言をアタマから否定した結果、the従業員婿殿に成り果てたのですから。
別の事例もあります。そこそこ安定した企業でやはり息子はいなく、娘さんが会社を継げばよいのですが、その能力はなく婿殿にフォーカスがいきます。ただ、婿殿もあまり経営に興味がなく、なんとなく経営陣という居心地の良いテーブルに座っています。経営者である父親は娘の機嫌がよいので特に問題視していませんでしたが、急な病が襲いかかります。そこで娘さんが経営を引き継ごうとしますが10年以上ぽけーっとしていましたので何らわかりません。同様に婿殿もです。
経営者が優秀でも自分が行ってきた取組を言語化して標準化している事例は皆無です。特に中小企業においては。自分の企業の状況も分からないのでM&Aで売却する際にも条件をつけることができない。あるいは、そのようなナレッジや視点も無いのでそもそもどうにもならないという状況です。
この事例の悪は経営者と従業員の両方になりそうですが、やはり私は経営者だと思います。やはり何かあったときの想像力が不足していて準備が出来ていないのですから責任は経営者でしょうね。
これが息子であれば、当然に息子は小さい頃から一定の意識が父の経営に向いています。一度は親元を離れてサラリーマンか別事業を始めますが、そこそこの企業規模であればしばらく社会経験を積んで家業を継ぎ切り盛りをはじめます。息子の場合は経営者というニュアンスが強く、婿の場合は従業員というニュアンスで仕事を始めているのです。
もし、息子さんがいなくて、娘さんになんとなく将来の経営を任せようと思っている。でも直接そのような話を過去10年以上行っていない場合は、明日は我が身です。是非、経緯状況を理解できるパートナーや相談相手を見つけて、自社の出口対策を早めに検討することをお勧めます。清算、親族内承継、従業員にM&A(バイアウト)、社外にM&Aの4つしか選択肢は無いのです。
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