早嶋です。
「新品を今買うか、新しい技術が普及するまで購入を伸ばすか?」このような問いを持つことは無いでしょうか。今、世界を取り巻く自動車環境は電気自動車への移行時期です。しかし欲しい車はガソリンエンジン。今買って乗らなくなった頃のリセール・バリューを考える頃には、二束三文になっているかもしれない。ということで購入をためらう経験です。
スポーツカーの代名詞911。それを世の中に送り出すポルシェは、この取り組みに対して正面から取り組み解決策を提示しています。従来のガソリンエンジンは、化石燃料由来の燃料ということでCO2の排出に大きな影響を与えた。しかし、既に走っている自動車を電気自動車に置き換える過渡期において、走れる車をスクラップにして新車を普及させることもナンセンス。そう考えたポルシェは、既存の911オーナーに対して新たな環境技術で脱炭素を後押しするのです。水素から「ガソリン」を生成して提供する取組です。
(水素ガソリン)
ポルシェはドイツのシーメンス・エナジーなどとタッグを組み、チリ南部パタゴニア地方で風力発電を活用した水素ガソリンのテスト生産をはじめます。生産地のパタゴニア地方は常時風が強いことで知られ、南半球で偏西風が吹く唯一の陸地です。その風はアンデス山脈にぶつかり、冷やされ、密度が高くなったアンデス吹きおろしの風は風力発電にも最適なエリアとされます。
風力発電で得た電力から水を電気分解して水素を取り出します。そこに回収したCO2を化学的に合成することでガソリンと同じ炭化水素(水素ガソリン)を作るのです。
今回の初期投資は2000万ユーロ、日本円で凡そ26億円です。計画では22年に年間13万リットルを生産し、26年には約100万台分の5億5千万リットルを生産します。生産した水素ガソリンは既存のガソリン車に使用できディーラー等を介して既存ユーザーに直販するのです。
課題はコストです。テスト生産では1ℓ当たりの生産コストが10ドルで、26年の量産時期までに2ドル以下をターゲットにしています。ガソリンの生産から輸送、販売コスト、税金等を考えればオーナーが購入する小売価格はやや高くなるでしょうが、911を中心に特別な顧客にとって、既存のガソリン車がこれからも乗れるのであれば合理的な提案となるでしょう。
(911)
1964年の発表から今に至るまで、スポーツカーの代名詞でもあり、ポルシェのフラグシップモデルです。一貫してRR方式(リアエンジン・リアドライブ方式:車体の後部にエンジンを配置し、後輪を駆動する方式。駆動するタイアに重荷が大きく、発進時の機動が機敏になる。またブレーキ時も4輪にかかる荷重がバランスされ安定した走行を実現するとされる。)を基本として、21世紀の現在では量産RR車として独自のポジションを構築しています。
1990年代までは4輪車では数少なくなった空冷エンジンを搭載していたことでも有名で、時代によって多少の変化はあるでしょうが基本的なデザインは不変でポルシェの代名詞になっているのです。
更に注目するのはその利益率です。911の販売は2020年の販売ベースで3.4万台とポルシェ全体の約1割程度です。販売車種としてはカイエンなどのSUVが伸ばしていますが、911が稼ぐ利益はポルシェ全体の3割を占めています。ポルシェオーナーは大切にポルシェを乗り継ぐことから、過去生産されてきた911の7割は今でも現役で世界を走っています。
代名詞で稼ぎ頭、生産された7割が現役の911。これをテクノロジーが変わるからと言って全て電気にシフトしてね。というのはやはり大きな課題だったのでしょう。そこを水素ガソリンの生産から供給というエコシステムを独自でつくり911オーナーを中心に提供する取組を開始したのです。
他方では、ポルシェはEV化の商用も進めています。20年に投入したセダンタイプのEVであるタイカンは年間に2万台の販売を実現して、現在でも注文過多でフル生産を続けています。23年以降は売れ筋商品のSUVのマカン、カイエンとセダンタイプのパラメーラのEVシフトも計画しています。ポルシェは2030年の新車販売の8割をEVにする計画です。
ポルシェの取組は、既存の911を中心とするガソリンオーナーの将来の悩みを解消するばかりではなく、水素ガソリンを活用することでカーボンフリーの取組を推進するという素晴らしい発想で事業を進めているのです。ガソリン車とEVの共存。利益率の高い911を水素ガソリンで維持するが出来れば、環境対応と事業の両面の帳尻も合うのです。
(購買後の取組)
SDGsと環境と両立する社会が求められる中、多くの日本企業はいまだに逆行した行動で成り立っています。大量生産を進め、商品アイテム数を拡大、在庫を抱え、まだ使える商品に対してリプレースを促進する。その中で利拡大を得る高度成長期と変わらないビジネスモデルです。
マスク、ファーストフード、冷食、食器や家具など日常的に使う商品から、家電や車や住宅を見渡しても、どこか「使い捨て」の感覚が色濃く普及しています。もちろん経済を合理的に回す、衛生に保つ、コストを下げて提供するためには必要な面もありますが、過度な安全、安心、コスト安の日本は本来持った文化的側面と思想を壊す側面もあるでしょう。
一方で昔の日本は、モノを大切に使うことが当たり前でした。茶碗や漆器や着物などはそもそも高価なもので、複数所有することなく、大切に修理して世代を渡り使用されてきました。継ぎはぎや金継ぎなどの技術はモノをただ大切に使うことに加えて、修理して修復することでむしろ価値を上げる粋な技でもありました。
私がスイス機械式時計ブランドを創業したきっかけも、まさにモノを大切に使う文化を取り戻すことでした。スイス、フランス、ドイツ、イギリス。街中を歩けば古い商品が大切に修理されてリセールされています。モノに対しての価値は、新しいものよりも使用した歴史あるものに対して一目置く文化が今でも生活にのこっています。沢山所有することなく、自分が良いと思ったものを長く使い続ける。機械式時計は200年前の技術をベースにスイスの職人たちと手作業でつくっていきますが、文明が途絶えても、同じ部品を削り出し、組み立てることで後世でも継続して使用できます。
クリステンセンが主張したジョブ理論の中で購買後の使用にフォーカスする、リトルハイアの重要性があります。企業のビジネスモデル自体、売ることをゴールと捉えるのではなく、販売することをスタートと捉え顧客と関係構築を行い、その後の商品の使用やサービスの提供の中で顧客が問題を解決していく。そこに注目すると自ずと顧客との関係性が高まり永続的な事業につながっていきます。
ポルシェの革新的な取組は最新のEV技術を推進する中で、既存のガソリンエンジンがそのままの形で後世でも使用できるビジネスモデルを考え実現しているところにあります。誰でも思い付くことができるアイデアかも知れませんが、実際にテストマーケティングを行いながらその構想を示す。
確かに911はポルシェを象徴するアイコンです。利益率が高くても販売が続き、過去の販売者の7割の車が今でも現役であることを捉えると、それだけ多くのオーナーがこよなく911を愛しているのです。そこに対して正面から環境対策に取り組み、911のオーナーはそのガソリンまで気遣っている。将来的にはそのようなキャッチが浸透することが目に浮かびますね。
(提言)
さぁ、今911の購入をためらっている皆さん。臆せずに買いましょう!
2021年5月 のアーカイブ
ポルシェの環境事例・911
自然環境保全と地域デザイン
原です。
地域が自然への環境保全に取り組むことに国民は力を貸してほしいです。
海外では、非営利の環境保全財団の活動が活発であると聞いたことがあります。
財団が基金を募り、集まった基金で必要な自然環境を買う。または、借り上げて維持していくことが必要です。
自然環境保全への取組の理由は、以下のとおりです。
私は都市と里山の2拠点生活をしています。
たまに、大都市に行くと空気の異様な匂いと水のひどさに呆れてしまいます。
しかし、住み慣れた都市住民の多くは、そのひどさに気づかないと言います。
人間の五感という機能そのものが崩されているのではないかと思います。
当たり前ですが、水や空気は大事なものであり、それが都市の発展や所得から生まれるものではなく、山や森、川、海から生まれるものであることは誰でも知っています。
それにもかかわらず、その大事な山や森や川や海の自然を遊休地と指定し、無駄な開発に取り組むことで、地域は貴重な価値である自然環境を失っていきました。
国などが取り組んでいるツーリズムとは、自然環境を価値あるものと認めたうえで都市との文化的・経済的交流を活性化させていくことが目的のはずです。
しかし、価値となる自然環境を悪化させてまで経済環境を追及した結果、農村地域は地域資源という価値を失い、都市は得るはずの価値を失っているのです。
経済原理の上に乗っかっただけの計画は、自然の姿を保全し、循環させる力を衰弱させていきます。
必要なことは、非営利の財団による自然環境の保全を同時に進めていくこと。それと、地域デザインの構想力なのです。そうすれば、市場を使って自然を守るという発想により生態系サービスという地域ビジネスが創造できるのではないでしょうか。
私は、「空気と水は汚いもの」ではなく「空気と水は美しいもの」という当たり前のことを取り戻し、都市と里山の双方が価値共有を得るために、里山の農園再開発後には山の保全や植林活動も微力ながら継続していきます。
繊細な若者へのマネジメント
安藤です。
ここ数年、研修やカウンセリング・コーチングの後に、「最近の若者は主体性がない、繊細になった」という言葉をよく経営者、管理職、人事担当者の方々からよくうかがいます。
「電話が怖くて電話がとれない」、「ちょっと強く注意すると、すぐにこころが折れる」、「自分の意見を伝えらなない」などです。新型コロナウィルス禍で、リモートワーク、オンライン会議など新しい働き方の対応が求めれています。一方で、そのような状況の中で、上司と部下の意識の溝に対してどのように対策をしたらいいのか解決できないまま、若手社員の離職に繋がり、育成できないのが現状です。
若手社員が、受け身で、繊細になった背景には、彼らが育った社会環境も多く影響を受けていると考えられます。テロ、震災、異常気象、感染拡大等です。この激動の時代を過ごしている世代は、確実なものはなく「不安心理」が常にある状態であるということです。何も考えていない、気弱だから何も言えないのでなく自分を主張する、無理にNOを言わないという基本的態度になっているといわれています。次に、「同調圧力」です。児童期からパソコンや携帯電話、インターネットが普及している若い世代は、ネットリテラシーが高い反面、ネットいじめ・常に他者からの反応を気にする環境などの負の影響を受けています。SNSの発展によって、Netで自由に表現できる反面、発言が世の流れに沿っているかを気にしなくていけない時代に育っています。
最後に価値観の違いがあります。今の若い世代は外の世界に価値観をおかずに内に価値観を置く傾向があります。目に見える価値観、数で測れるものではなく、目に見えない価値観、存在そのものに価値観を置きます。職場においては、上司との「ワークライフバランス」についての考え方の相違、転勤を嫌がるなどもその理由と考えられます。もう少し詳しくいうと、若い世代と、中高年の管理職世代とは「ワークライフバランス」に対する意識の違いがあります。『何を大切にして生きるのか』という価値観が違います。キャリアに基づいた、生涯にわたってブレない自己欲求・自己が望む価値観の図るのに「キャリアアンカー」というものがあります。大半の若手社員は、仕事とプライベート、企業人として個人などどちらも大切に考え、熱心に仕事に打ち込む一方で、子どもが生まれると育児休暇を取得し、育児にもしっかりと関わりたい。よって、予定のない会社の飲み会や残業はきっぱり断る。仕事以外の自分の時間・生活を大切にしたい。有給休暇はしっかりと取得したいというのが、軸になっています。
若手社員の“やる気スイッチ”を押すには、今までの自分達が受けてきた動機付けや価値観、競争心をあおる等のやり方では通用しなくなっています。若手社員との関係を築いていくためには、一人ひとりとラポール(信頼構築)形成がまず先です。そのためには、傾聴スキル、言いにくいことを伝えるスキル・クッション言葉活用、
感情のコントロールをすることで信頼関係を築いていくことです。まずは、彼らの“内”なる部分で信頼を得ることが優先と考えます。
私毎で恐縮ですが、この度、国家資格キャリアコンサルタント1級技能士(国家資格キャリアコンサルタント
指導者レベル)を取得しました。企業内でのキャリアコンサルタント取得の方々・目指していらっしゃる方の
指導、また、資格に関わらずキャリアコンサルタント育成を検討されている場合は、お声かけ頂けたら幸いです。他、新型コロナウイルスの影響で在宅勤務が長くなり、社員の仕事ぶりや表情が見えづらくなっただけでなく、メンタルヘルス不調者への対応,ハラスメント対応,若手社員への対応等を強化していく必要ができきています。
若手社員との関係作り・コミュニケーションの取り方などでお困りの方は、気軽に弊社にご相談くださいませ。
目標達成の逆算思考プロセス
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。
今回は『目標達成の逆算思考プロセス』というテーマでお届けします。
新入社員の方の中にはすでにフィールドに出て営業活動をされておられる方もいらっしゃるでしょう。営業に限らずビジネスマンに目標達成は付き物です。5月ということで、特に新人の方向けに目標達成のコツをお伝えします。
さて、突然ですが、ここにあみだくじがあります。A、B、C、Dと選べますがその先に一か所「アタリ」があるわけです。
さて、どれを選びますか?と言われても、カンで選ぶしかないですよね。あみだくじなんですから。
でも、「アタリ」の位置がどこか分かっていると?当然「アタリ」から逆に辿ってくじを選びますよね。逆算思考とはそういうことです。ゴールがわかっているから選べるのです。
営業目標に限らず、人生も仕事もゴールを明らかにしてからの逆算が大切です。
特に新人の方は、将来どうなりたいのか?何をしたいのか?そのゴールが明確になれば、そのために今、優先して何をすればいいのかハッキリします。会社や目先の成績だけではなく、自分がこれから送る長い人生の中で、今の仕事の意義付けや目標が変わってくると思います。
ちなみに、そんな将来のゴールなんて見えてないという方は?私も人生の目標が明確にあったわけではありませんでした。そんな場合は、まずは目の前の課せられた目標を達成することに全力を注ぐだけでいいのではないでしょうか。そのうち自分の成長に伴い、環境も変わり、ふさわしい出会いもあり、やりたいことが明確になる時期がくると思いますよ。
さて、逆算思考プロセスを営業の仕事で説明しましょう。
今期の目標が売上なのか利益なのかその他色々あるでしょうが、いずれにしろ何かしらの目標(ゴール)をお持ちのはずです。その目標を達成するために、いつまでに何をどれぐらいしないといけないのか?を順に逆算していくと、今月何をしないといけないのか?今週何をしないといけないのか?では今日何をしないといけないのか?が明確になるはずです。これが計画です。
一例として、生命保険の紹介営業の進め方をモデル化すると以下の通りになります。
【紹介入手リスト→アプローチ→ヒアリング→プレゼン→クロージング→契約→紹介依頼】
をぐるぐる循環します。
このプロセスにおいて、経験上自分の現状の営業スキルから目標達成するためには各プロセスを何件ぐらいしなければいけないのか分かっていれば逆算できます。(質と量の問題ですね)
例えば、今月の目標を契約10件とすると、クロージングは14件必要、クロージング14件するためにはプレゼンを20件しなければならない。プレゼン20件するためにはヒアリングを30件しなければならない。ヒアリング30件するためにはアプローチを50件しなければならない。そしてアプローチ50件するためには紹介入手を150件しなければならない、となります。
つまり当月の月初に150件の紹介入手ができていないと月末での目標達成はほぼ不可能だとわかります。これが逆算思考です。
では、まず優先して行わなければならないことは?そう、月初に紹介入手リストを150件揃えることです。ではそのためにどういった行動を起こさなければならないのか?どれぐらい行わなわなければならないのか?「何」を「どれぐらい」ですね。それを月、週、一日に振り分けると行動計画の出来上がりです。
あとは粛々と毎日計画通り行動を行えば、月末には目標達成している確率が高いです。
これが目標達成の逆算思考プロセスです。営業をプロセスに分解し、何をどれぐらい行えば望む目標が達成できるのか逆算し、計画し、実際に行動する。何回かやればデータが蓄積されますので、より達成の確率が高い計画が立てられるようになります。ぜひやってみられることをお薦めします。
『厳しいプロは、高い目標を掲げ、それを実現することを求める』 by P・F・ドラッカー
営業プロセス、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。
「安い日本」〜構造的なデフレの果て〜
◇「安い日本」という衝撃
原田です。
「安いニッポン「価格」が示す停滞」という本を読みました。日本が置かれている環境は、ある程度はわかっていたことなのですが、こうしてデータと事例でまとめられると、かなりの衝撃を受けました。以下、本の要約と個人的感想です。
◇他国の価格は高い? ビックマックとディズニーランド
2021年現在、日本のマクドナルド、ビックマックの価格は390円です。一昔前、2010年の価格は320円でした。およそ10年で、70円値上げされました。とはいえ、まだまだリーズナブルな価格だと思います。
アメリカでは、2021年、その価格はおよそ590円です。日本より200円も高いです。なんと2010年の価格は、およそ330円でした。この10年で、250円以上値上げしています。
この10年で、なぜこれだけの差が開いたのでしょうか?アメリカでは、ビックマックはちょっとした高級品になったのでしょうか?
2021年、ディズニーランドの入園料は8,200円です。この6年で2,000円値上げしました。値上げはニュースで話題になりました。ファミリー層の悲鳴もよく記事に取り上げられました。でも、世界のディズニーランドはもっと高いのです。パリで約1万8千円、フロリダで約1万5千円です。「日本より狭い」と言われる香港でも約8,000円です。
他国は、この価格でお客さんが来るのでしょうか?中流のファミリー層では滅多にいけないところなのでしょうか?
◇「安い日本」ということ
これらのことは、日本の価格が世界的に見て、「安い」ということです。
日本は30年超デフレが続いています。日本の消費者は安いということを何よりも重視します。企業は消費者のニーズに答えるため、懸命に努力してきました。結果として、企業が価格転換するメカニズムが破壊され、物価が上がらないのです。そして当然、賃金も上がらないのです。
一方で、アメリカの物価は20年間、ほぼ毎年2%ずつ上昇してきました。結果、2020年の物価水準は、20年前の2000年の5割増しになります。
では為替(名目為替レート)の動きはどうだったのでしょうか?2000年も、2020年もおよそ1ドル110円で大きな動きはありません。そのため日本人が久しぶりに、アメリカに行くと、価格の高さにびっくりすることになります。一方でアメリカ人は日本の安さにびっくりします。相対的に日本人の購買する力が落ちました。為替が安くなった(円安)わけではなく、20年間にわたるデフレ傾向が原因だと言えます。
ここでは、「購買力」を簡単に、一個人が、一定の金額で様々なモノ、サービスを買うことができる力と定義します。そしてこの購買力を比較すると、日本の購買力は、アメリカの7割以下なのです。アメリカでは所得が上がっているので、ディズニーランドの入園料が上がっても負担感は高まらないのです。ビックマックもこれまで通り、リーズナブルな食事なのです。
日本は豊かな国だったのではなかったのでしょうか?「豊か」という概念をどう定義するかによりますが、ある程度の所得である程度の暮らしができるという意味では、日本は十分に豊かだと思います。しかし、世界と比較すると長期デフレによる物価の停滞、上がらない所得、そして企業の賢明な努力によって、世界の中でも個別の製品、サービスの価格の安さが際立つようになりました。こんな先進国は世界でも日本だけです。
他国から日本にやってきて大量の品物を購入する「爆買い」の背景は、日本の品質がいいということだけではなく、単に安いからなのです。海外からの旅行者、インバウンドの急激な増加の背景も同じです。彼らはとてもクオリティーの高い日本の製品、サービスを信じられないほど安く買えるのです。
◇「安い日本」の現状
「安い日本」は、世界の優秀な人材を獲得することができません。どの企業も喉から手が出るほど欲しいIT人材は、他国が高いお金で獲得します。さらには、日本から優秀な人材も他国へ流出していきます。
「安い日本」は技術も安く買われます。高い技術を持った中小企業が、中国系の企業に買収される事例も増えています。皮肉なことに中国系企業の支援を受けることで、日本の「ケイレツ」による下請けいじめから脱出できて、付加価値の高い企業になった事例もあります。
「安い日本」はリゾート地もお買い得です。コロナ禍のなかでも、日本のリゾート地を、他国が購入しています。億単位のコンドミニアムが普通に売れています。なぜなら世界と比べてとても安いからです。
「安い日本」は何より人材が育ちません。海外で活躍できる人材を育てたくても、海外大学の授業料、そしてその生活費が高いのです。これまでのように簡単に留学できなくなるでしょう。
そして日本人がグローバル企業や国際機関のトップに慣れないだけではありません。日本企業のトップも外国人が増えていくでしょう。結果として日本人が貧しくなっていくということです。
◇「安い日本」への対応策
デフレの悪影響は、もう20年以上前から盛んに論じられてきました。この本でも、日本型雇用を改め、人材の流動性を高めることや、賃金を上げることなどの様々な対応策が提案されています。
しかし、これらの対応策も大きな効果はないのではないかと個人的には思います。なぜなら本質的に日本人はディプレッション(停滞)を好んでいるということです。経済がインフレになり、賃金が上がっても、結局は物価も上がり、乱気流のような環境へ移るだけです。であれば、今のまま、緩やかに日々を送る方がいいということです。もちろんそれは危険な幻想ですが…。
結局は、国の政策に頼るのではなく個々の企業が局地戦で勝ちを得ていくしかないと思います。「安い日本」の中にも多くのビジネスチャンスはあります。安く仕入れて高く売るは商売の原理原則です。日本にはまだまだ高く売れる製品・サービスがたくさんあります。
また、モノ消費でなく、コト消費に対しては高いお金を払います。最近流行りの、フルーツ大福はインスタ映えもよく、1,000円近い価格です。大企業が、ステレス値上げに励むなかで、小さな企業のちょっとしたアイデアが、大きな商機を生み出します。
今は大きな変革期で、様々なビジネスが生まれています。停滞を抜け出す大きなチャンスだと思います。
以上、最後までご精読ありがとうございました。
マーケティング関連の書籍
早嶋です。
マーケティングについて学びたい。もっと深堀りをしたい。というような問い合わせや質問が多くありますので整理します。結論を言えば、最新の事例は本屋さんやWebで常にチェックをしつつも、基本的な考え方を軸に自分なりの理論や理屈に落としこむことが大切です。そしてできる限り自分自身で顧客としての体験を積むことです。いろいろや商品を実際に購入して体験する。そしてどのように感じるのか、提供側がどのような仕組みを考えているのかを1次体験として確認することも重要です。コンサルや企画職としてのマーケティングを行う場合は、言うだけで実際に行わないので、可能な限り実験をしながらブラッシュアップする感覚も欲しいです。そのため小さな事業で良いので実際にお金を投じて自身の商品をマーケティングすることもおすすめです。
ここまでで、
1)最新の事例は最新の書籍やWebを定期的にチェック
2)基本的な理論や理屈を理解しておく
3)2次情報に加え、実際にお金を払って顧客体験を積む
4)トライ&エラーで学ぶことが多いので自分でマーケティングを実践する
ということを記述しています。
上記において、3)と4)は難しいだろうと思うかもしれませんが、自分なりに工夫して考えて実践し続けてください。ここでは2)の基本的な理論や理屈を整理する上で把握しておいた方が良いポイントを紹介します。本自体の紹介ではなく、なぜそのような知識を身に着けておいた方が良いかの解説です。
基本的な理論
マーケティングの基本的な考えたかを身につけるためには、MBAなど経営大学でマーケティングを専攻する際に使用されているテキストを理解することが最も近道です。ただし、数学の勉強と同じで全体像を理解しないと細かい内容が把握でいないので、このようなテキストは辞書感覚で他の図書を読んでいる際に、都度調べる感覚で、一気に読んでも流れが把握出来ません。
辞書的な活用
コトラー&ケラーのマーケティング・マネジメント 第12版(フィリップ・コトラー)
流れを把握する目的
グロービスMBAマーケティング
マーケティングの基本は、環境分析をしっかり行った後に、市場を自分なりに定義して(セグメンテーション)、そのセグメントの中で顧客を絞り(ターゲティング)、同じような競合との位置づけを明確にする(ポジショニング)です。そして、そのSTPを軸に商品、価格、流通、販促などの戦術を行うこと。更に、販売後の取り組みにフォーカスするためにCRMの導線をしっかりと描くことです。
加えて法人企業でマーケティングを行う場合は、法人企業特有の考えを理解することが必要です。個人は個人の目的を達成するために商品を購入しますが、法人は属している組織の目的を達成するために商品を購入します。そのためマーケティングを考える以前に、ターゲットが属している業界についての理解や組織の中の理解が大切になります。深く行う場合は、戦略や組織マネジメントなどの知識がなければ理解が難しい分野で、書籍としてもあまりまとまったモノがありません。分野が広くなるので、書いても売れないのです。もし書店で見つけることが出来たとしても、法人営業にフォーカスした内容が殆どでしょう。
法人マーケティングを理解する目的
戦略的産業財マーケティング: B2B営業成功の7つのステップ(笠原英一)
法人営業のアフターセールスの仕組みを理解する目的
THE MODEL(MarkeZine BOOKS) マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス(福田康隆)
マーケティングを実施する際に術としてITを活用します。2000年代の理屈理論は理想論でしたが、近年のスマフォやIoT等を活用してビックデータを武器として活用することでマーケティングの考え方は大きく前進しています。それでも企業が顧客のことを知りすぎるということでGAFAMあたりがデータの活用に対して制限をかける取り組みが進んでいるので、ベーシックな取り組みは自分たちで行えた方がベターでしょう。何れにせよテクノロジーのっキャッチアップは適宜学ぶ姿勢が正解だと思います。
消費者の心理をマーケティングに取り入れる視点を得る
消費者行動論―――なぜ、消費者はAではなくBを選ぶのか(平久保仲人)
顧客の購買理由からアプローチする発想
ジョブ理論(クレイトン・クリステンセン)
実践ジョブ理論(早嶋聡史)
価値について再考する一冊
リ・ポジショニング戦略(ジャック・トラウト)
高級品を理解することで日常のマーケティングの視点を得る
ラグジュアリー戦略 新のラグジュアリーブランドをいかに構築しマネジメントするか
(ジャン=ノエル・カプフェレ、ヴァンサン・バスティアン他)
消費財メーカーを中心に既存顧客からマーケティングする方法を学ぶ
たった一人の分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング(西口一希)
デジタルマーケティングの基本や今後の可能性を理解する
D2C「世界観」と「テクノロジー」で勝つブランド戦略 (佐々木康裕)
最新記事の投稿
最新のコメント
カテゴリー
リンク
RSS
アーカイブ
- 2024年3月
- 2024年2月
- 2024年1月
- 2023年12月
- 2023年11月
- 2023年10月
- 2023年9月
- 2023年8月
- 2023年7月
- 2023年6月
- 2023年5月
- 2023年4月
- 2023年3月
- 2023年2月
- 2023年1月
- 2022年12月
- 2022年11月
- 2022年10月
- 2022年9月
- 2022年8月
- 2022年7月
- 2022年6月
- 2022年5月
- 2022年4月
- 2022年3月
- 2022年2月
- 2022年1月
- 2021年12月
- 2021年11月
- 2021年10月
- 2021年9月
- 2021年8月
- 2021年7月
- 2021年6月
- 2021年5月
- 2021年4月
- 2021年3月
- 2021年2月
- 2021年1月
- 2020年12月
- 2020年11月
- 2020年10月
- 2020年9月
- 2020年8月
- 2020年7月
- 2020年6月
- 2020年5月
- 2020年4月
- 2020年3月
- 2020年2月
- 2020年1月
- 2019年12月
- 2019年11月
- 2019年10月
- 2019年9月
- 2019年8月
- 2019年7月
- 2019年6月
- 2019年5月
- 2019年4月
- 2019年3月
- 2019年2月
- 2019年1月
- 2018年12月
- 2018年11月
- 2018年10月
- 2018年9月
- 2018年8月
- 2018年7月
- 2018年6月
- 2018年5月
- 2018年4月
- 2018年3月
- 2018年2月
- 2018年1月
- 2017年12月
- 2017年11月
- 2017年10月
- 2017年9月
- 2017年8月
- 2017年7月
- 2017年6月
- 2017年5月
- 2017年4月
- 2017年3月
- 2017年2月
- 2017年1月
- 2016年12月
- 2016年11月
- 2016年10月
- 2016年9月
- 2016年8月
- 2016年7月
- 2016年6月
- 2016年5月
- 2016年4月
- 2016年3月
- 2016年2月
- 2016年1月
- 2015年12月
- 2015年11月
- 2015年10月
- 2015年9月
- 2015年8月
- 2015年7月
- 2015年6月
- 2015年5月
- 2015年4月
- 2015年3月
- 2015年2月
- 2015年1月
- 2014年12月
- 2014年11月
- 2014年10月
- 2014年9月
- 2014年8月
- 2014年7月
- 2014年6月
- 2014年5月
- 2014年4月
- 2014年3月
- 2014年2月
- 2014年1月
- 2013年12月
- 2013年11月
- 2013年10月
- 2013年9月
- 2013年8月
- 2013年7月
- 2013年6月
- 2013年5月
- 2013年4月
- 2013年3月
- 2013年2月
- 2013年1月
- 2012年12月
- 2012年11月
- 2012年10月
- 2012年9月
- 2012年8月
- 2012年7月
- 2012年6月
- 2012年5月
- 2012年4月
- 2012年3月
- 2012年2月
- 2012年1月
- 2011年12月
- 2011年11月
- 2011年10月
- 2011年9月
- 2011年8月
- 2011年7月
- 2011年6月
- 2011年5月
- 2011年4月
- 2011年3月
- 2011年2月
- 2011年1月
- 2010年12月
- 2010年11月
- 2010年10月
- 2010年9月
- 2010年8月
- 2010年7月
- 2010年6月
- 2010年5月
- 2010年4月
- 2010年3月
- 2010年2月
- 2010年1月
- 2009年12月
- 2009年11月
- 2009年10月
- 2009年9月
- 2009年8月
- 2009年7月
- 2009年6月
- 2009年5月
- 2009年4月
- 2009年3月
- 2009年2月
- 2009年1月
- 2008年12月
- 2008年11月
- 2008年10月
- 2008年9月
- 2008年8月
- 2008年7月
- 2008年6月
- 2008年5月
- 2008年4月
- 2008年3月
- 2008年2月
- 2008年1月
- 2007年12月
- 2007年11月
- 2007年10月
- 2007年9月
- 2007年8月
- 2007年7月
- 2007年6月
- 2007年5月
- 2007年4月
- 2007年3月
- 2007年2月
- 2007年1月
- 2006年12月
- 2006年11月
- 2006年10月
- 2006年9月
- 2006年8月
- 2006年7月
- 2006年6月
- 2006年5月
- 2006年4月
- 2006年3月
- 2006年2月
- 2006年1月
- 2005年12月
- 2005年11月
- 2005年10月
- 2005年9月
- 2005年8月
- 2005年7月
- 2005年6月
- 2005年5月
- 2005年4月