早嶋です。
第一類の大衆薬のネット販売も含めて可能になる。消費者の利便性は高まりますよね。そして、このニュースは、ネット通信業者とドラックストア、調剤薬局との提携やM&Aなどが今後盛んになることの先行指標にもなると思います。今後の変化が楽しみな業界の1つです。
参照:大衆薬ネット通販、「未開の地」開拓狙う各社 ケンコーコム勝訴確定で号砲
http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK1104H_R10C13A1000000/
インターネットやWebの世界はこれまで選挙投票や医薬品販売の分野では聖域でした。が、これで確実に波がやってきます。実際、今回の判決は市場にもかなり明るく好意的に取られています。ケンコーコムの株価は急上昇しました。その差は、年明け前と後で実に3倍。これも象徴的でしたね。
参照:Yahooファイナンス
http://goo.gl/m5dXG
さて、この流れ、私は賛成です。しかし利便性以外にもフォーカスしてみましょう。薬はその効果のリスクとして副作用があります。従って、その差分を鑑みて使用する必要があります。処方薬は医師が全体のバランスを考えた上で患者に服用をすすめます。しかし、ネット販売では、このバランスは自分で考える必要がでてきます。つまり常にダウンサイドのリスクを一定取る必要があることを理解しなくてはなりません。
たまに市販の薬は利きにくいという方がいます。そのため市販の薬ではなく、病院にいってから薬を処方してもらうと。これは金額も安くなるし、安心です。このような使途は正しいのですが、病院の利用が促進されることは、今後の日本にとって不都合です。政府はジェネリックの推進をしていますが、一般用医薬品については触れていません。大衆薬の推進も政府としては気になることろでしょう。
参照:日本の製薬産業
http://www.jpma.or.jp/about/issue/gratis/guide/guide12/12guide_08.html
市販の薬について調べて見ました。結論、処方される薬と比較して同じ成分のものでも医療用と比較して、半分から1/5に抑えているそうです。普通の人が間違って使っても事故が起きにくいような配慮が背景です。従って、市販薬の薬は2つの理由から利きにくいと理解されても自然です。1つ目は、そもそも誤った薬を服用している。事故の配慮から成分量に配慮がある。です。
参照:一般市販薬の副作用と注意点
http://www.hyoyaku.org/cntnt.php?cnt=407
現状のリスク対策として市販薬の全てに添付文章がついています。でも「いちいち読んでられない!」が本音でしょう。仮に読んでも専門用語が難しくてよくわからないというのもありますね。企業としては、何か起こった時のリスクヘッジとして、お国の指導に従っているだけ。ほら、書いているでしょう!って。
さぁ、Webでの販売が本格化するとそれにともなくビジネスが考えられますね。お薬手帳のクラウド版です。個人の薬の履歴をワンクリックで共有できる仕組みです。フリーのモデルで始めるかどうかは別として、Webで一括管理できると便利です。
2013年1月 のアーカイブ
ネットでの医薬品販売
マーケティングの過去と現在
早嶋です。
伝統的なマーケティングでは、ヒトが何かを購買する場合、明確な目的があるとされていました。しかし、これはしっくりきませんね。そう、近年のマーケティングでは、これは誤りだと認めています。脳科学の発達により、ヒトの8割は意識レベル以下、つまり感情で購入されていることが分かりました。合理的に商品の違いを判断して購入しているのではなく、感情の赴くままに購入しているのです。こっちの方がしっくりきますよね。
とは言っても、感情で判断するとしても、何か違いがあるはず。例えば、接するヒトや、お店の雰囲気、パッケージの程度など。何かしらの変数がきっとあるはず。これらに対して仮説を立てることがマーケティングでも重視されるようになります。細かな気配りを顧客目線で行う。特にリテールはムードが重要です。夏の暑い日は、汗だくで店舗に入ってきます。店員の体感で空調を合わせるのではなく、顧客の体感に室内を冷やします。ポイントは顧客の立場でして貰いたいことを徹底的に実現していくのです。
顧客が商品の検討段階から購買、購買後の使用の過程にいたるまだ、全てに接する部分をコンタクトポイントと言います。初めは無意識に商品に注目するかも知れません。しかし、その印象は脳裏の何処かに焼き付きます。例えば、ブランドの販促には力を入れている。だけど、その店舗ではバイトを使い、ちょっとした心遣いが欠けている。これはNGだと思います。店のイメージは、プロモーションのイメージのままだと顧客は考えます。どんなに素晴らしい商品で店構えで伝統があっても、それらを提供するスタッフの対応が不適切であると、急にテンションが下がります。
バイトが悪いと言っているわけではありません。コンタクトポイントの隅々までに気をつけなければ、全体の整合性は保てません。全体の整合性が保てなければ、統一したブランドイメージの構築は出来ず、結果、機能的な差異の勝負になります。顧客はそもそも素人。玄人がいくら機能の違いを訴求した所で、実際は感情で判断をします。従って、感情のモノサシで図られないブランドは結果的に価格の高低でのみ判断されるようになるのです。
こうなったとき、規模が大きい企業が勝つに決まっています。規模の経済を活用して1つあたりの商品単価をより安く作ることができるからです。価格で勝負をしたくない、出来ないのであれば、自社のマーケティングを再度見直しことが大切です。
価値とポジショニング
早嶋です。
何か買いたいな!って思うときは理屈ではなく感覚的なものですよね。だからこそ、マーケティングはいかに魅力を伝えるか?が大きなポイントになります。いかに目に見えない価値を表現して顧客に伝えるのか?これは需要な活動で日常的に取り組む必要がある行動の1つです。
上記を支えるための重要な活動が市場調査です。顧客の脳みその中がどうなっているのか?何を考えているのか?何故、その商品を買ったのか?何を思っているのか。これらは顧客ニーズという言葉で一括りにされているけれども、とてもとても大切な活動です。顧客を中心に分析をすすめ、他社や顧客が比較購買する相手と自分達の立ち位置を考える。とても重要な活動です。
ドラッカーは常に価値の創造と説いていました。マーケティングは価値の創造活動そのものと。例えばアップルのパソコンを手にしてからは、パソコンの概念が変わりました。仕事がらあっちこっちに行ったり来たりなので、移動時間の隙間や移動中に開いて閉じて仕事をしています。パソコンの中には殆どの情報が詰まっていて、クラウドで勝手に会社のパソコンと無意識にリンクする。フォルダがプロジェクト毎に社を超えて共有されていて、チームの作業が常に最新に保たれている。そんな活動をストレス無く提供してくれるツール。
他の会社はパソコンの価値をスピードやCPUのスペックや電池の持ちや薄さなどと一生懸命伝えています。しかし、そんなのは直ぐに真似されます。何よりも、いくらまくし立てられてもグッとこない。そんな時、故ジョブスは何も語りませんでした。ただ茶封筒から取り出して、ここにあるんだって。顧客に伝える価値はシンプルなほど伝わると思います。なんやかんや言われたら、どんどん、あんた自信ないの?と疑いたくなるでしょう。
これらは感覚的に行うという一面もありますが、論理的に行うことも大切です。そのためのSTP分析。消費者を様々な軸で切り分けてみる。STPのSはどのような変数で市場を細分化するのか?を徹底的に考えるフェーズ。そして、その切り口を様々に組み合わせては理想のセグメントを見つけます。地味であり、時間がかかる作業です。
初めから、ターゲットにフォーカスすると、イメージが固まってしまう。先入観から他の可能性を無視してしまう。様々な変数を使って考える過程で、想いもつかないセグメントを発見するかも知れません。ここは論理的と言うよりも感覚的な作業も含みます。何より、ターゲティングから入るとニッチを見つけることが出来ないでしょう。だから色々な変数を組み合わせ、自由な発想でセグメントを作っていく。
ボルボは安全という切り口を発見して徹底的に強調してきました。これは顧客に響き、1つの大きな価値となります。顧客が一度安全という認識が出来たら、多少高くても購買意欲がわくものです。これがSTPのP、ポジショニングです。一度安全という位置づけが出来たら、企業を更に徹底します。安全性を極めるのです。他の会社のくるまよりも安全な車を目指す。これが価値になります。まぁ、最近のボルボは、自ら安全を否定しているような気もしますが。スピード、オープンカー、馬力。どれも安全とリンクした価値ではありません。こうするときっとメッセージが薄れていくと思います。
アウディは決して後発じゃないけど、ベンツやMBWよりは若干マイナーでした。そこでMBWを意識して、BMWよりちょいと安い価格を提供しました。BMWをベンチマークすることで、上手にポジショニングをしています。STで商品のフォーカスを合わせて、最後のPでピッピッって決める。ポジショニングは一度企業が決めて価値を提供し始めると徐々に顧客の頭の中に定着されます。顧客の頭の中に位置づけられると、そのポジションをキープするために徹底する。ぶれてはいけないのです。
問題解決力と自分事と捉える態度
早嶋です。
大企業を中心に企業研修のニーズをヒアリングしていると、多くの分野で問題解決能力と主体性がが欠けている2点が目立ちます。
前者は、めまぐるしく変化する世の中で、全く未知の課題に対してどのように解を導き出し行動に移していくか?という態度や考え方です。後者は、仕事そのものに対して、自分事と捉える態度です。
問題解決能力が高くても、他人ごとで捉えて入れば、本質的な問題発見にエネルギーを注がないため、表面的な解決に終わります。また例え本私的な問題を捉えることが出来ても、解決策の実行に二の足を踏むことになります。結果、これまでの現象はそのままで、1つアクションが増えるため、ますます、現状の仕事が混沌としていく。悪循環になるのです。
自分事として捉える態度が形成されても、問題解決能力が低ければ、やはり本質にたどり着くことが出来ずに空回りする自体に陥ります。結果、やはり何の変化も無く、本人も周りも疲れてしまう結果になるでしょう。
何事も自分事と捉え、問題解決能力を身につける。企業である程度の成果を出したいのであれば、この2つの能力と態度は必須です。
問題とは消してネガティブなものではありません。問題解決で定義される問題とは、自社や自分が定めた目標と現状のギャップのことをさします。そして、そのギャップをどのように埋めるのか?の鍵がいわゆる課題で、その課題を解決するためにどのような取り組みを行う必要があるのか?これが解決策になります。
従って、そもそも、組織や自分達がどうしたいのか?の議論無くして問題は発生しないのです。
過去の延長の愚
早嶋です。
とある企業で商談をしていた時。相手が課長のみの時は、その方が中心にドンドンお話をされます。しかし、部長と同席をした瞬間に、一言も話さず無口のまま。これまで打ち合わせしていた内容が全く異なる方向にいっても、一言も口を開きません。そもそも事前の共有は?と疑問を持ちました。
そこで、再度部長さんを交えて決定した内容で仕切り直し。再び、詰めていただきながら、最終確認のために部長から役員に説明して頂きます。で案の定。部長は、役員の前ではだんまりして、結局は、またもや違った方向で話がまとまります。そして、その方向は、元々課長と詰めた内容。
一体、課長や部長や役員の関係は何なのでしょうか?と感じました。
大きな組織では無いのに、階層が複雑で10数年前と同じ発想の組織構造、意思決定機関のままです。それでいて新しいビジネスで新たな売上を発生しないといけないと指針を掲げています。過去の継続で成果を出すためには、そのやり方があっている場合です。そして、正解であれば、成果が出ていますので、業績が毎年右肩下りであるはずがありません。
であれば、過去からのやり方にメスを入れる必要があります。経営資源の中で、戦略が正しければそれでOKだとは思いません。ヒト、モノ、カネの再配分をゼロリセットして見直すことも必要です。
トレンドとブーム
早嶋です。
肉巻おにぎり。宮崎のTORIAEZUという企業が元祖とされますが、1月7日に事後停止。破産の準備に入っています。破産管財人によれば、宮崎地検が11日に破産手続きの申し立てを受理、財産の保全管理命令と債権者に強制執行などを禁じる包括的禁止命令を出しました。
参照:http://www.asahi.com/business/update/0112/SEB201301120001.html
2010年10月期のピークの売上が4億5千万円、その後売上は半減し2011年10月期は2億5千万円に。ピーク時の店舗も首都圏等を含み16店舗が最大でフランチャイズ展開していたようです。破産の理由は、東京と福岡の加工センターの設備投資に対して急激に市場の変化による売上ダウン。加えて、類似品の乱立を抑えることができずにブランドを確率することが出来なかったことなどがあります。
商品が継続的に売れ続けるには、市場のトレンドを見極める必要があります。一過性のブームに課題投資をすると、今回のような状況になる。かつての蒸しパン、メロンパン等等。投資のタイミングとスピードは重要な一方、経済環境の読みも必要になる。改めて考えさせられる記事でした。
撤退時のリスク
早嶋です。
意外と知られていないのが撤退時のコスト。企業は立ち上げる時よりも閉じるときも苦労が多いのです。その時に、M&Aの知識があれば、選択肢が増えることでしょう。この問題、国内のみならず海外事業の撤退時に浮き彫りになっています。
日本企業がアジアの進出先で工場を閉鎖する。合弁契約を解消する。この際に付きまとうのが法務リスク、税務リスク等の潜在リスクです。特に近年、中国での急激な労務コストの増加、経営環境の劇的な変化、合弁契約の更新次期を迎えるなど撤退を視野に入れざるを得ない企業が増えています。
中国での撤退が顕著になってきたのは2009年頃。パナソニックが中国の合弁相手と折半出資したブラウン管工場から撤退した次期です。いわゆる退職金に相当する経済補償金での労使紛争が激化しました。最終的に出資分を100ドルで合弁相手に売却して撤退したのです。
中国からの撤退時の選択肢としては、1)破産、2)清算&解散、3)譲渡の3つがあります。1)破産は債務超過時の対応で日本企業の事例は稀。2)清算&解散は主として資産額が負債額を上回る場合です。そして3)譲渡。パナソニックのように持分譲渡が最も多いケースです。相手との交渉が必要ですが、法人が継続するため労働者への補償が不要。
とここまでを読んでこれは大企業の話、と高を括ってはいけません。大企業でも不慣れがことが多い撤退。中小企業でも同様のリスクは十分に考えられます。中国に進出して実施は上手くいかなかった企業は多いのです。交渉が不慣れな日本人がパートナーの中国人に合弁解消を切り出すとNG。結果的にすべての資産を無償譲渡して要約撤退という話は少なくありません。
中国の進出の際に20年から25年の合弁契約を進めていた企業は多く、1990年代の中国進出ブームを考えればちょうど契約更新の次期がやってきます。実際に、その次期がくる前にどのよにするのか?早めに契約を見直していくことが重要です。
海外に進出する場合、撤退の条件を明らかにしておくことは重要です。例えば、3期連続で赤字であれば撤退、資本の7割を食いつぶしたら撤退などです。現在、撤退の話題が多いのは中国ですが、いずれ同様の問題が健在化するでしょう。タイ、ベトナム、インドネシア等。こちらも中国と同様に撤退時に税務当局などの許可が必要なので撤退時の法務リスク等がつきまといます。
大小問わず、海外に進出するときは、同時に撤退するときの選択肢も検討しておくことが重要です。
日露関係
早嶋です。
プーチン大統領から安倍首相への祝電報道がありました。前政権の3年間がなし崩し的に壊してしまった各国(韓国、中国、ロシア)との関係を安倍内閣が修復、発展させることができれば、一つの確固たる評価につながります。
著書、「リーダーの条件が変わった」にも書いているように、キャメロン首相やメドベージェフ元大統領など、リーダーとしての良い部分、行動を学び、周りのブレーンの意見に加えて、多面的な視野で政治判断を行う。その上で現状のかじ取りを行って頂ければと思います。
日本とロシアの関係を構築する中で、ロシアとアメリカの関係を構築する。このようなポジションに日本が付ければ、グローバルでの日本のプレゼンスも出てくるものではないでしょうか。
今回の日露関係はWIN−WINになれる機会があることから、千載一遇のチャンスです。解決策の糸口が見えているので、是非、リーダーシップを発揮してもらいたいです。逆に言えば、これで失敗すると大きな機会ロスです。重要な責任ですね(http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20130110-00000759-yom-pol)。
http://jp.reuters.com/article/kyodoPoliticsNews/idJP2013010601000783
安倍首相 4月から5月軸に訪ロ計画
http://jp.reuters.com/article/jp_BRICs/idJPTYE8BO01I20121225
ロシアのアジアへの進出:石油パイプライン
http://jp.reuters.com/article/worldNews/idJPTJE8BP01S20121226
米露関係 米国人がロシア人の子どもを養子とすることなどを禁じる法案を可決
北方四島に中韓企業が投資、中国「日本が交渉のカードを失う
http://news.searchina.ne.jp/disp.cgi?y=2012&d=0517&f=national_0517_056.shtml
松坂屋銀座
早嶋です。
松坂屋銀座が閉店します。その後の計画は発表していないようです。デパート業界では早い時期から、「脱百貨店」を表明する奥田会長率いるJフロンtのグループの注目店舗が松坂屋銀座です。その後の青写真を明確にしていないのか?或は、重要店舗であるために種明かしをしていないのか。
Jフロントが大丸とイニシアチブを握っているので、今後の店舗の名称は楽しみですね。松坂屋から銀座大丸とするか?銀座パルコとするか?意連れにせよ、これまでのトラディッショナルな百貨店から脱却している店舗ができるのではないでしょうか。
参照:http://president.jp/articles/-/7279
一方、関西では劇場型百貨店を標榜している阪急が絶好調です。ショータイアップ型のコンセプトは商品自体にストーリーを与えると共に、消費者との新しい関係性を生み出す効果が期待出来る非常に面白い取り組みですまた、単なるイベント性だけでなく、昨年12月の売上高(速報)が前年同月比40・7%増と、業績にも結びついている点も今後の百貨店の新たなトレンドになるでしょう。
阪急・うめだ本店、「劇場型」百貨店へ今年秋にグランドオープン
http://toolbiru.web.fc2.com/topic/top-120421.html
阪急梅田本店、12月も4割増と一人勝ち 顧客が流れて周辺の百貨店は大幅減
http://sankei.jp.msn.com/economy/news/130104/biz13010419050012-n1.htm
ジャパネットたかた
早嶋です。
ジャパネットの社長が売上低迷により、今年最高益を出せなければ社長を辞めるとのことです。実際に、売上を見てみると確かに下がっています。しかし、他の家電小売りも同じく2010年をピークに下がっています。地デジ移行、エコポイントの特需による反動が如実に現れているのでしょう。
その一 方で、テレビ通販のジュピターショップチャンネルは売上を伸ばしていま す。ジュピターショップの取扱商品は殆どが装飾品で、家電も美容関連を中心とした品揃えです。そう、ター ゲットは完全に女性。
ジャパネットはこれまで比較的簡単に価格、商品の比較ができる家電を、お茶の間に届けてきていました。テレビ以外の媒体の浸透によって、同様にテレビショッピングで家電を販売するのは難しくなったのでしょう。ジュピターショップが取り扱う商品は、価格や商品同士の比較が家電と比較すると難しいとおもいます。媒体が浸透してきたとしても、ネットで動画をずっと見ることはないでしょう。そのような意味でテレビショッピングとの相性があっているのかも知れません。
となれば、ジャパネットも仮に媒体をテレビを中心に捉えるならば、扱う商品を徐々に変えていく動きが見られるかもしれません。一方で、商品をそのままで、媒体を徐々にネットの世界にシフトすることも考えられます。いずれにせよ社長を辞めてもジャパネットのマスコットとして、テレビやチラシにこれからも継続的に出てもらいたい方です。
ジャパネットたかた
2008年12月期1370億円
2009年12月期1491億円
2010年12月期1759億円
2011年12月期1531億円
http://www.japanet.co.jp/shopping/jh/kj_kaisyagaiyou.html
ヤマダ電気
2009年3月期18718億円
2010年3月期20161億円
2011年3月期21532億円
2012年3月期18354億円
http://www.yamada-denki.jp/ir/data.html
ヨドバシカメラ
2009年3月期7012億円
2010年3月期6836億円
2011年3月期7005億円
2012年3月期6714億円
http://www.yodobashi.co.jp/company/profile/index.html
ジュピターショップチャンネル
2009年3月期1063億円
2010年3月期1090億円
2011年3月期1115億円
2012年3月期1208億円
http://www.shopch.jp/JscTop.do
最新記事の投稿
最新のコメント
カテゴリー
リンク
RSS
アーカイブ
- 2024年4月
- 2024年3月
- 2024年2月
- 2024年1月
- 2023年12月
- 2023年11月
- 2023年10月
- 2023年9月
- 2023年8月
- 2023年7月
- 2023年6月
- 2023年5月
- 2023年4月
- 2023年3月
- 2023年2月
- 2023年1月
- 2022年12月
- 2022年11月
- 2022年10月
- 2022年9月
- 2022年8月
- 2022年7月
- 2022年6月
- 2022年5月
- 2022年4月
- 2022年3月
- 2022年2月
- 2022年1月
- 2021年12月
- 2021年11月
- 2021年10月
- 2021年9月
- 2021年8月
- 2021年7月
- 2021年6月
- 2021年5月
- 2021年4月
- 2021年3月
- 2021年2月
- 2021年1月
- 2020年12月
- 2020年11月
- 2020年10月
- 2020年9月
- 2020年8月
- 2020年7月
- 2020年6月
- 2020年5月
- 2020年4月
- 2020年3月
- 2020年2月
- 2020年1月
- 2019年12月
- 2019年11月
- 2019年10月
- 2019年9月
- 2019年8月
- 2019年7月
- 2019年6月
- 2019年5月
- 2019年4月
- 2019年3月
- 2019年2月
- 2019年1月
- 2018年12月
- 2018年11月
- 2018年10月
- 2018年9月
- 2018年8月
- 2018年7月
- 2018年6月
- 2018年5月
- 2018年4月
- 2018年3月
- 2018年2月
- 2018年1月
- 2017年12月
- 2017年11月
- 2017年10月
- 2017年9月
- 2017年8月
- 2017年7月
- 2017年6月
- 2017年5月
- 2017年4月
- 2017年3月
- 2017年2月
- 2017年1月
- 2016年12月
- 2016年11月
- 2016年10月
- 2016年9月
- 2016年8月
- 2016年7月
- 2016年6月
- 2016年5月
- 2016年4月
- 2016年3月
- 2016年2月
- 2016年1月
- 2015年12月
- 2015年11月
- 2015年10月
- 2015年9月
- 2015年8月
- 2015年7月
- 2015年6月
- 2015年5月
- 2015年4月
- 2015年3月
- 2015年2月
- 2015年1月
- 2014年12月
- 2014年11月
- 2014年10月
- 2014年9月
- 2014年8月
- 2014年7月
- 2014年6月
- 2014年5月
- 2014年4月
- 2014年3月
- 2014年2月
- 2014年1月
- 2013年12月
- 2013年11月
- 2013年10月
- 2013年9月
- 2013年8月
- 2013年7月
- 2013年6月
- 2013年5月
- 2013年4月
- 2013年3月
- 2013年2月
- 2013年1月
- 2012年12月
- 2012年11月
- 2012年10月
- 2012年9月
- 2012年8月
- 2012年7月
- 2012年6月
- 2012年5月
- 2012年4月
- 2012年3月
- 2012年2月
- 2012年1月
- 2011年12月
- 2011年11月
- 2011年10月
- 2011年9月
- 2011年8月
- 2011年7月
- 2011年6月
- 2011年5月
- 2011年4月
- 2011年3月
- 2011年2月
- 2011年1月
- 2010年12月
- 2010年11月
- 2010年10月
- 2010年9月
- 2010年8月
- 2010年7月
- 2010年6月
- 2010年5月
- 2010年4月
- 2010年3月
- 2010年2月
- 2010年1月
- 2009年12月
- 2009年11月
- 2009年10月
- 2009年9月
- 2009年8月
- 2009年7月
- 2009年6月
- 2009年5月
- 2009年4月
- 2009年3月
- 2009年2月
- 2009年1月
- 2008年12月
- 2008年11月
- 2008年10月
- 2008年9月
- 2008年8月
- 2008年7月
- 2008年6月
- 2008年5月
- 2008年4月
- 2008年3月
- 2008年2月
- 2008年1月
- 2007年12月
- 2007年11月
- 2007年10月
- 2007年9月
- 2007年8月
- 2007年7月
- 2007年6月
- 2007年5月
- 2007年4月
- 2007年3月
- 2007年2月
- 2007年1月
- 2006年12月
- 2006年11月
- 2006年10月
- 2006年9月
- 2006年8月
- 2006年7月
- 2006年6月
- 2006年5月
- 2006年4月
- 2006年3月
- 2006年2月
- 2006年1月
- 2005年12月
- 2005年11月
- 2005年10月
- 2005年9月
- 2005年8月
- 2005年7月
- 2005年6月
- 2005年5月
- 2005年4月