ある会社の社長さんと話をしていました。合理的な考えです。日本の企業で仕事をしていると、この考えは受け入れられないかもしれません。しかし、その考えのままだと、世界の企業に淘汰されるかもしれません。前職は、このような仕組みによって会社は機能していましたが、起業して様々な会社と仕事をさせていただいたら、まだまだマイノリティーだった事が分かりました。皆さんに対しての会社って何ですか?ビズ・ナビ&カンパニーもこのような考えに近いです。
以下、会社についてざっくばらんに思ったこと。
会社と社員が喧嘩をした場合、会社が必ず勝ちます。資本力に差があるからです。従って、会社は社員に不利益を与えないように、初めから喧嘩しないで良い方法を考えます。
社員は大切だけれども絶対ではありません。会社は人に依存しないで仕組みを構築して、その仕組みに依存するためです。その社員がいなければ会社が機能しないのであれば、そのビジネスはとてもリスクが高くなります。その人しかできないビジネスで、その人が残業続きで体力を壊せば、そのビジネスはとてもリスクが高いです。
外注業者に依存するビジネスも同様です。その業者が倒産した場合のリスクを負う事になります。基本は内制化が望ましいと考えています。ただし、利益を出さなければならないので、全てを内制化するのにも無理があり、会社はそのバランスをリスクの兼ね合いを考えながら調整していきます。
社員は、会社で給料を頂いている限りプロです。それぞれの社員が決まった役割があり、その役割をこなし成果を上げる事は当たり前です。給料は、成果の達成具合によって評価されます。その場合、社員がやりたい仕事で成果を達成し続ければもっとも理想的ですが、中には、自分が何をやりたいか?が分からない人もいるでしょう。その時は、会社がその社員に仕事を命令します。しかし、基本は自分がやりたい仕事を探して、その仕事の中でリターンをあげていく事が大切です。
給与の支払い方も、年俸制が望ましいと思います。12か月の給料に、期待するボーナス、そして会社の退職金を事前に積み上げた額を足して、12で割って支払います。ボーナスをあらかじめ毎月の給料に載せる理由はシンプルです。例えば、会社と社員の折り合いがつかなくなり、辞める状況になった時、あと少しいたらボーナスをもらえるから残る、といった事が無くなります。もしこのような状況が続くと、一生懸命働いている社員からすると邪魔でしかありません。そのため、折り合いがつかなくなったら、その日で会社を辞めて頂く仕組みを構築するためです。ボーナスが毎月の給与に範囲得されていたら、待つ必要もないですからね。
退職金を給料に積み増して支払う理由は、会社は倒産するリスクを負っているからです。社員だからと言ってそのリスクを負わせるのは、少し乱暴かもしれません。退職金制度等がありますが、会社が倒産する場合、そのお金は最後に支払われる非常に弱い権利ですので、殆ど支払われないのが常です。だとしたら、会社が元気なうちに社員に支払っているのが筋です。後は、社員で給料の一部を蓄えたり、退職金として別口座に振り分けるなどするといいのです。勿論、社員に支払ったお金ですので決めるのは本人ですが。
我慢や根性という言葉は会社には必要ないかも知れません。我慢や根性で仕事をするという事は、最終的なアウトプットに良い影響が出るはずがありません。そして、その完成形はお客さんにとっても良いものにはならないでしょう。また、そのような環境でしか仕事が出来なければ、その仕事は初めから仕組みで動いていないのです。人に依存した仕事は結局、規模を拡大することが出来ない。従って、ビジネスの規模を伸ばす事もできません。これは会社でやることでは無く、個人で独立して行う範囲だと思います。
早嶋聡史
2009年12月 のアーカイブ
会社の考え方
さかさまに出来るビジネスモデル
通常、お金を払っているけれども、もらう事を考えられないでしょうか?あるいは、お金をもらっているけれども、払わなければならない事って無いでしょうか?
例えば、ライブ会場では出場するバンドにお金を支払っていますが、ライブ会場で歌いたいアマチュアバンドからは逆にお金をもらっています。
例えば、中国の一部の医師は、担当する患者さんが健康であれば報酬をもらえるそうですが、彼ら彼女らが病気になれば報酬が減額されるのです。患者さんの健康状態によって報酬が決まるというシステムです。
例えば、デンマークにあるスポーツジムでは、会員が少なくとも週に1回来店すれば会費が無料になります。しかし、1週間に1度でも足を運ばなければ、その月の会費を全額納めなければなりません。このプログラムは、効果絶大だとか。毎週通うことで、会員さんのトレーニング効果がでますし、ジムが好きになります。しかし、必ず1週間の間に来店する事ができなくなる日があり、会費はちゃんと支払われるそうです。しかし、その時は、自分がいかなかったのだから仕方が無い!と潔く払い、いかないジムに会費を払うよりは退会しよう!といういインセンティブをうまく消すことに成功したのです。
例えば、オーディション会場費。あるフリーペーパー雑誌は、子供の写真を表紙に載せるときに、毎回オーディションを開催して素人の子供を集めて写真大会を行っています。通常は、オーディション会場の費用はオーディションを主宰する側が払うのでしょうが、このフリーペーパーは逆です。オーディションを主宰する会場側からお金を頂いているのです。理由は、なるほどです。毎回、オーディションには300組以上の親子が参加します。下手に広告を打つよりは、オーディションを行ってもらった方がお客さんが来るという寸法です。因みに、オーディション会場は近郊のショッピングモールなど、親子が集まってもらうとうれしい人たちが対象です。
このようなさかさまのビジネスモデル、他にはどのようなものが有るでしょうか?発想を転換する事によって、ブルーオーシャンを作る事が出来るかも!
There is no such as a free lunch.
無料という概念を使った販売促進方法は珍しいものではありません。ハンバーガー屋さんが無料のコーヒークーポンを配って、お客さんを呼び込む、自転車屋さんで簡単な点検は無料で行ってくれる、焼肉屋さんで初めの一杯をタダにしてくれる、CDを1枚購入したら、2枚目をプレゼントしてもらう、新車の車を半年間タダで載る権利(モニター)をもらう、などなどです。
世界的なベストセラーとなったロングテールの著者クリス・アンダーソン氏が無料からお金を生み出す新戦略という事で、まさに「FREE」というタイトルの本を出版しています。残念ながら、こちらはタダではありませんが、無料という概念をアトム経済とビット経済に大きく分けて説明しています。
—-
20世紀は基本的にアトム経済だったが、21世紀はビット経済になるだろう。アトム経済における無料とは、何かほかのものでお金を支払わされることで、まるどおとり商法のようだった。結局はお金を払わなければならないのだ。しかし、ビット経済の無料は本当にタダで、そもそも金銭がその方程式から取り除かれていることも多い。人々はアトム経済では「フリー」と聞くと当然ながら疑いを抱いたが、ビット経済では当然のように信頼する。彼らは両者の違いや、オンラインでフリーがなぜうまく機能するのかを直観的に理解しているのだ。
—-
著者はフリーのビジネスモデルを4つに体系化して説明しています。
■直接的内部相互補助
CD1枚買ったら、2枚目がタダになりますよ!がまさに当てはまります。原価を下回る価格でCDを売る事によって、ショップに来店して頂き、それ以上の利益を期待してのプロモーションです。最も有名な手法は、キングジレットのカミソリです。何かを無料、もしくは無料に近い価格で提供して、その後に発生する有料のビジネスを期待しているモデルです。
■三者間市場
2者が無料で交換をしている時、そこに関わるコストを第三者が負担するモデルです。例えば、テレビやラジオは制作物を無料に近い価値で消費者に提供し、広告主からそれ相当の金額を請求しています。ある意味、メディア産業はこのビジネスモデルにほとんどが当てはまるのではないでしょうか。
■フリーミアム
この言葉は、ウェブにおける新しいビジネスモデルです。ベンチャーキャピタリストのフレッド・ウィルソン氏の造語です。無料版から有料版のコンテンツを揃えるモデルです。例えば、フリッカーは無料で使えますが、フリッカー・プロは年間25ドルの使用料がかかります。選択はユーザーの自由。
直接的内部相互補助と同じじゃん!と思われるかもしれませんが、デジタル製品特有のからくりが隠れています。デジタル製品に関しては、無料と有料の境が薄れてきます。例えば、典型的なオンラインサービスは5%ルールが存在します。5%の有料ユーザーが確保出来たら、残りのユーザーは無料で使用しても利益がでるというものです。フリーミアムのモデルでは、有料版を利用するユーザー1人に対して、無料版のユーザーが19人もいるようなモデルです。デジタルの特徴、提供コストがほぼゼロになるので成り立つのです。ビット経済ならではのビジネスモデルです。
■非貨幣市場
これは対価を期待せずに、人々に差し上げるモノ全てが相当します。
早嶋聡史
バックワード・インダクション
小さい頃、ノット・テン「10を言ってはいけない!」というゲームをしていました。交互に3つ以下の連続する数字を言って、最後に10を言った人が負けるゲームです。例えば、Aさんが「1、2、3」Bさんが「4、5」という感じです。
ゲーム理論を習得すると、この手のゲームはバックワード・インダクションという手法でゲームの必勝法を見出す事ができます。つまり、一番最後の意思決定を時系列にさかのぼって考える手法です。
例えば、このゲームの場合、相手に「10」を言わせる事が最終ゴールになります。そのため、自分が「9」をコールすると良い事が分かります。「9」を確実にコールするパターンは、「7、8、9」「8、9」「9」の3通りです。つまり、相手に「6」を言わせると、確実に「9」をコールする事ができます。そして、相手に「6」を言わせるためには、自分が「5」をコールすると良い事が分かります。
同様に「5」をコールするパターンは、「3、4、5」「4、5」「5」の3通りです。つまり、相手に「2」を言わせれば確実に勝てるのです。そう必勝法は、先手を取って「1」を言う事になります。そして、相手が「2」を言った瞬間に勝利が確定するのです。
と言うものの、人はそこまで先読みして考えないので、意外に不合理に動きます。ゲーム理論では、バックワード・インダクションが使えますが、現実の世界では人が余り考えていないという事がわかります。
りそな銀行ビジネススクール
本日は、りそな銀行ビジネススクールでした。今回の内容は、「1日で学ぶ分析力講座~ビジネス統計~」でした。平均とばらつきの概念を理解した後、この考え方を応用して仕事に結び付けて考えます。その後、データを分析する時に、データを作成した立場になってから、何が読み取れるか?という逆転の発想で、データ分析を考えていきました。最後は、データ同士の関連を見るクロス分析について触れていきます。簡単な相関分析とその意味、仕事でどのように応用するか?を中心に1日で皆さんとディスカッションを行いました。
参加者の方々、お疲れさまでした!
コーディネーション
ゲーム理論の中で、コーディネーション(同調・調整)があります。このゲームは、参加するプレーヤーが同調する事によって、互いの利益を得るゲームです。例えば、VHSとベータの戦いは、コーディネーションの構造です。
VHSでもベータのビデオでも、消費者にとっては機能の優越よりも、みんなが使っているビデオの企画がより使い勝手が良い!という事で、先にシェアを取ったVHSが世の中に広がりました。無論、VHSは録画時間にフォーカスし、ベータは映像にフォーカスしたため、当時、2時間の映画を見るときは、2本用意する必要がありました。この使い勝手の悪さによってベータの支持は低下した事も考えられます。
でも、仮にベータが先にシェアをとっていたら、そのベータの録画時間も持続的な技術革新によってすぐ解消されたかもしれません。結局、この戦いは、どちらが優れていたか?という事よりも、どちらが沢山使われたか?つまり支持が多い方に他の人も影響されたのです。まさに、コーディネーションですね。
友達とビデオの交換をする時も、VHSだったら支持者が多くて、問題が無いけれども、ベータだと持っている人が限られている。うん、不便。ビデオをレンタルする時も、ベータのビデオは数が限られていて、やっぱりVHSが良かったりします。という事で徐々にベータを使っている人もVHSに乗り換えていったのです。
つまり、特別な理由は無いけれども、皆がVHSを使っているので、自分もVHSを選択する。皆が同じ選択をする事によって、互いの利益を得られるというゲームです。
これって、いろんなところに見られます。例えば、企業のお昼の風景。あるチームの人たちは、昼休みになると、無言で食堂に移動して、一緒にチームでランチをとるかも知れません。本当は、それぞれが自分たちの時間を過ごしたいのに、そのチームがもともと暗黙的に一緒にランチをしていたので、後からは行った新人君も従わざるを得ないのです。コーディネーションの場合、そのルールに従う事によって利益を得るゲームですが、一度決まった事については変化させにくいというのがあります。
企業の中で、沢山ハンコを押さなければ決済が下りないような部署。これもこーデイネーションによって決定されているかもしれません。いい加減、現実にそぐわないルールなので変更すればよいのだけれども、一度決まったルールを変更するのは以外にも骨が折れる仕事なのです。
早嶋聡史
セミナー報告
本日は、NTTラーニングスクエア様主催で1-Day-MBAの公開講座でした、内容は戦略のアドバンス編。今回は、企業の中で産み出されるイノベーションをどのようにビジネスに結び付けていくのか?という点を軸に、前半をイノベーションの開発、後半をイノベーションの普及という視点に分けて、皆さんと議論を進めました。
参加者の方々、お疲れさまでした。
eラーニングのKSF
本日から土曜まで都内での仕事です。
夕方よりeラーニングのコンテンツ作成と全体の戦略についてパートナー企業とディスカッションしていました。このビジネスのKSFは、映像に登場する講師からのきめ細かいフィードバック。単に、コンテンツをデジタル化しただけでは付加価値を提供している事にはならない。受講者がコンテンツを見て、その後のアウトプットに対して、如何に素早くきめ細かくフィードバックを提供できるか?が重要なポイントです。出なければ、電子化しても価値が無い!と考え、その内手をゴニョゴニョとブレストしていました。
来年の4月スタートのスケジュールで動き出します。
早嶋聡史
意思決定しましょ。
意思決定。世の中、普通に生きていても普通じゃなく生きていても、常に色々と意思決定を求められます。コンビニに行ってジュースを買うときも、料理屋さんに行ってメニューを選択する時も、テレビをつけてチャネルを選択する時も、・・・。
今日は意思決定について考えます。例えば、次のような時、どのような事を考えるのでしょう?事業の拡大のために、新たに人材を増やそう!という事で募集をかけたところ、5名の最終選考が残りました。さて、採用担当者として誰に決定しますか?
因みに、5名の内、2名は可能性を感じる人材で、残りは普通の人材です。2名のうち、片方は好業績を過去に収め、高い管理能力があります。しかし、今後の伸び白は余りない感じです。もう一人は高い業績を残しているわけではないのですが、伸び白が大きく、新規事業にむいている性格のようです。
採用を決定する担当者として、まず考えなければならない質問は、「誰を選択するか?」でしょう。しかも、1人の選択にするのか、複数の選択にするのか悩ましいところです。えいやーで決めれたら非常に早いですが、なんとなく示しが付きませんよね。つまり、意思決定はただ単に選択する事では何のです。
選択するにはルールが必要です。例えば、それぞれが会社のカラーに合うのか?とか、会社が求める人材像の基準を満たしているのか?などなどです。意思決定をする場合、このような基準があればまだ良いのですが、基準が無いばあは、そのルールや基準から考える必要があります。
例えば、過去の成績、管理能力、これまで受けて来た教育、全体像を考える力、企画力、何かしらのテストの結果、将来性、・・・。基準ですら限りなく出てきて、定量的な要素もあれば、定性的な要素もあります。仮に、判定する基準が定まったとしても、今度は次のような事で悩むでしょう。
その基準をどのように評価するのか?例えば、定性的な要因だったら、好きか嫌いかで評価出来ますが、一体、どうやって好きの度合いを決めるのか?基準ひとつに対しても限りなく基準やルールが出てきそうです。更に、選択するための基準が複数あったら、それぞれの基準の重みや優先順位はどう考えるのか?なども議論しなければならないかもしれません。
評価をするためには、なんらかの予測や測定、解釈が必要です。このように考えると、意思決定って単なる決定ではない事が明らかですね。意思決定という行動は、単なる選択する作業ではなく、因果関係を判断して、将来を予測して、価値や好みに基づいた適切な評価すると言った、高度な頭脳を使った活動なのです。
じゃー、これらを行うためには?鶏か玉子のようですが、大きく2つの考え方があります。演繹的アプローチと帰納的なアプローチです。前者は、統計学やゲーム理論、ORなどでずいぶんと研究されています。後者は、認知心理学や社会心理学といった分野でこれまたずいぶんと研究されています。
どちらも一長一短があるわけで、結論を言えば、両方のアプローチが必要になりますよ!という事が言えると思います。これは、学習する事も必要ですが、経験値を踏んでいく事も重要ですよ!という事に言い換えられるかもしれません。
どのような環境化でも素晴らしい意思決定をしている人は、絶え間ない学習と経験を積み重ねていきながら切磋琢磨している人だと思います。
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