早嶋です。
子供の遊び方を観察していると面白い。
3人の子供が工夫して小さな公園で野球をしている。この場合はヒット、この場合はアウト。各々話し合いながらゲームを進める。また途中でルールを見直し、遊びながらルールを創り出している。そこに3人の子供の誰かの弟がやってきた。年の差があるようなので、弟のルールだけ臨機応変に改訂され、4人がみんなで楽しめるように対応していく。答を創り出す遊びだ。
一方で、決められたルールの中で、既に誰かが決めたルールでなければ遊べない子供もいる。その様な場合、誰かが入ってきたり、抜けたりすると、急に遊びが中断される。そして何かの工夫をするよしも無く、互いに怒り出して帰ってしまう。答ありきの遊びだ。
1970年代頃から日本は急成長を遂げ1985年から1990年にピークを迎える。その後下り坂で今に至る。当時は欧米がゴールでその企業の模倣を行い、その企業が提供していた顧客にリーチして同様に効率的に大量に製造販売することが必須だった。それを行うために頭の良さは偏差値であり、例外があるルールなど存在しなかった。まさに答ありきのゲームをしていた時代だったと思う。
2000年頃から始まるIT革命、2007年頃に登場するスマートデバイス。2010年頃より商業に応用されるWifiやクラウド。従来の枠組みに疑問を呈して新たなルールを創る。新しい枠組みを考えてそこに当てはめていく。模倣の対局の中で生まれ育った企業が覇者となる。従来の競争のルールが全く無意味になり、旧態依然としていた業界は、全く新しい産業やスタートアップに見事に飲み込まれていく。ゲームを自ら創り出すのだ。
混沌とした世の中はしばらく続く。ガソリンが電気になり、人間の操縦から自動操縦になるありとあらゆる業界で発生している。その競争は始まったばかり。現在の子供の中で、臨機応変にルールを創り、ルールを変えていく遊びができているグループは良いが、20年前の偏差値至上主義、受験至上主義に生かされている子供は遊びを知らない。
今後、指示命令された内容を効率効果的に解くのはコンピュータやロボットだ。それを待って給与をもらおうという発想は危険だ。卒業とともに失業することが目に見えている。一方、ルールを創り、プログラムを書き、構想してマシンや他のエンジニアに指示、命令、議論できる人間は可能性を秘めている。
混沌とした世の中は、自分の好きなことをして、その能力を磨けば良い。それがゲームを創り出す人材を育てることにつながるからだ。しかしだ。学校でも個性が大切と言っているが、実際にその伸びしろを手助けする大人は極めて少ないと思う。これまで体験したことが無い人が殆どで、教育や子育てに対しても、過去を模倣することが最も簡単だと思っているのだ。そして日本に対しての恐怖は、ここに潜んでいるのだ。
‘雑感’ カテゴリーのアーカイブ
臨機応変な対応をする遊び
ロボット化の意味するところ
早嶋です。
連休中にいくつかのサービスエリアや観光地のレストランで食事をした。料理の注文はテーブルでQRコードをスマフォにかざして読み取る形式が増えている。また、店舗によっては配膳を行うロボットも整備されつつある。飲食業の仕事は、イニシャルでは店舗出店計画やコンセプトの立案、メニューの思案などがある。ランニングでは調理、接客、注文、配膳、片付けがある。コロナが始まり2年間強、飲食業界は白黒が明確になっている。人流が保たれるエリア、宅配が可能なエリア、そして単価が高く予約待ちの飲食店は、今後も好調だと思う。一方、それ以外の店舗は極めて厳しい。
更に、人で不足はどの業界でも続くだろうが、一瞬コロナで仕事ができなくなった一部の労働者が仕事を求めているため、上記の飲食店に限っては人手がかろうじて足りている。しかし資本家は少し先の将来を当然ながら見通していている。
レストランの仕事の内、ランニングの仕事の中で、
調理・・・セントラルキッチンで機械調理は以前から進んでいる
接客と注文・・・店舗によってはなし、自動販売機、QRコードによるオーダーを普及
配膳・・・一部の配膳をロボットによって実施、一部人が手伝う仕事になる
片付け・・・このロボット投資はしばらくお金がかかるだろうから人が行うことになる
と考えると、4人でオペレーションを行うレストランは、厨房1名、ホール1名になり、他はロボットで補う形になる。仮にロボット1台が400万円だとしても、バイトの時給1,000円として1日8,000円、年間で240万円程度なので回収は2年以下。200万円程度のロボットであれば、1年程度で回収がきく。ロボットは保守メンテナンスを行えば数年は稼働し、シフトの問題からも開放され文句は出ない。更に労働法の縛りもない。
となると、飲食事業を業として行い、利益追求の事業と捉える資本家は、今後急激にロボット活用へのシフトに進むことが予測される。結果的に中途半端なポジションのお店はますます人気がなくなり、人流が保たれるエリアの機械設備投資が進み、宅配可能なエリアは店舗外の収益で力をつけ、単価が高くて予約待ちが続く飲食店は、よりヒューマンタッチな接客に重きを置くようになると思う。結果的に今以上に二極化が進むのだ。
そしてそのしわ寄せは結果的に普通の仕事しかできないバイト・パートレベルの仕事が激減することを予感する。連休中にニコニコと物慣れないロボットに笑みを浮かべていた子どもたちや大人。実は自分たちの仕事を取り合うライバルになる相手がロボットで、実にシュールな光景が広がっている風刺画的な絵図だと言うことを誰も知るよしがないのだ。とこれは考えすぎかもしれないと心に止めておくことにしよう。
愚者の行進 〜組織は頭から腐る〜
◇とある経営者の寓話
原田です。
とても印象に残っているある創業経営者の話があります。かなり有名な経営者です。人伝いに聞いた話でエビデンスはないので、一つの寓話だと捉えてください。
この経営者は、会社が大きくなっても、自分の目で現場を見ることを優先していました。定期的に、全国にある自社の店舗まで赴き、お客様、働く人、売り場づくりなど、生の現場を視察していました。
しかし、視察される店舗へ、事前に幹部からこっそり指示が出ていました。そのときだけ、人の配置、レイアウト、商品陳列などを経営者の指示通り変えていました。店舗もきれいに清掃しました。普段はその通りにできないので、視察のときだけです。
経営者が視察に行くと、自分の考えが、ちゃんと現場で実行されています。従業員の愛想も良く、商品は素晴らしくディスプレイされています。お店のトイレもきれいです(普段はすごく汚かったです)。当然、経営者は毎回視察で大喜びです。多少、業績が悪くなっても、現場でこれだけのことができていれば大丈夫と思ったでしょう。
ちなみに、もうこの企業はありません。
◇取り巻きの人たちの忖度(そんたく)
幹部の人たちにしてみれば、良かれと思ってやっていたことでしょう。経営者が視察に行くから、ちゃんとやろうと。いわゆる「忖度」です。
幹部は経営者が欲している情報を提供しています。経営者のニーズを満たしています。組織は、こういう方々が出世します。
しかし、経営者は、正しく実態を把握できません。だんだん現場感覚がなくなり、おかしな意思決定(無理な拡大路線とか)をするようになります。それにあわせて幹部のかたは、さらに悪い情報を隠し、良い情報だけを届けます。
企業で不祥事があったときに、経営者がとんちかんな発言をすることがあります。これは本当に現場を知らなかったのだと思います。本気で自分の企業は素晴らしい企業で、社員も満足して働いていると思っていたのだと思います。
世界の歴史を紐解いても、悪名高い独裁者ほど、自分の国が世界一素晴らしいと本気で思っていました。
◇共犯関係
こういうことはコンサルの現場で良く経験します。客観的なデータを集めると、経営者の認識と実態が大きく離れていることがわかります。これまで経営者にとって都合のいい情報しか上がってこなかったということです。
一方的に、取り巻きの幹部が悪いということではありません。多くの場合、経営者も心の奥底では、気づいていると思います。しかし、人間は自分の信じたいことだけ信じるものです。不都合な現実よりも、刺激的なフィクション(虚構)を信じるということは、仕事だけに限りません。人の生活においてあらゆる場面で見られます。
なんか変だなと思っていても、まあいいかと思い、次の面白そうな話題へいこうと、スルーしてしまうのが人間心理です。
◇組織は頭から腐る
人は誰でも自分の立場が一番大切です。これは良い悪いではなく、人の社会的な性質です。会社が大きくなればなるほど幹部に自分の立場を守る気持ちが強くなります。逆に、会社が大きくなり自分が何をすればいいかわからなくなります。
組織のトップが、実態を知らない経営者と、役割を見失った幹部で構成されます。会社に勢いがあり、現場が頑張っているうちはまだなんとかなります。
しかし、勢いがなくなると、何もわからないトップが焦り、現場にどんどんプレッシャーがかかっていきます。業績を回復するために次々と手を打ちますが、実態にあっていないため、やがて現場は耐えられなくなります。
良い情報も悪い情報も共有できる経営者マインドの醸成が必要です。そのためには、経営がわかる人を育成し、立場(ポジション)ではなく、役割(ファンクション)を与えることが必要です。
部下育成の「ホウレンソウとおひたし」
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回は4月ということで“新入社員向け”ではなく、部下を持つ管理職の方々に、部下育成の「ホウレンソウとおひたし」というテーマでお届けします。
「報・連・相」は今さら説明する必要はないでしょう。新入社員の時に習った「報告・連絡・相談」のビジネスコミュニケーションです。これに「指示」を加えて、『仕事は指示に始まり、報告・連絡・相談し、完了の報告で完結する』と教わった方も多いのではないでしょうか。
部下に対して、「報・連・相」するよう口酸っぱく言うけど、全然してこないと悩んでおられる上司もおられるかもしれません。私のクライアントの経営者や管理職の方とお話ししていても、新人の育成について相談をよく受けます。「早く仕事を覚えてほしいから熱心に教えたら、急に黙り込んでしまう」、「少しきつく指導すると、シュンと元気がなくなって、辞めてしまうのではないかと心配になる」などなど。戸惑いと「自分たちの時代とは違うからなぁ」というあきらめにも似た感情が伝ってきます笑。
原因はどこにあるのでしょう?もちろん部下が仕事の基本をしっかりできていないということもあるでしょう。一方で、上司である皆さんの普段の接し方を見直すことが効果的であるかもしれません。
例えば、いつもイライラ、カリカリしていて報・連・相しにくいオーラを出していないでしょうか?
もしくは忙しさにかまけて、報・連・相してきた部下に対して適当な返事や後回しにしていないでしょうか?
また報・連・相に対して、アラばかり見えてしまい欠点の指摘、ダメだし、付き返しをしていないでしょうか?
私の場合は新人時代、失敗して先輩に叱られ、時に厳しい指導をしていただきながら仕事を覚えたものですが、時代もだいぶ変わりました。
そこで最近は、部下の報・連・相に対して、上司は「おひたし」で返すことが勧められます。ご存知の方もいらっしゃるでしょうが、「おひたし」とは“怒らない”“否定しない”“助ける”“指示する(必要に応じて)”の頭文字です。
「おひたし」で部下がしっかり育つのか、あまやかしではないか、と不安を覚える方もいらっしゃるかもしれません。しかしコーチングの視点からは「おひたし」は有効だと思います。
ビジネスコーチングの目的の一つに、部下の主体性やモチベーションアップを図ることがあります。そのために最も必要とされるのは、人間関係、特に上司との関係性に注目します。
誰でもそうでしょうが、信頼できない相手、心を開くことができない相手に対して、積極的に関わりたいとは思わないでしょう。上司と部下の関係も同じで、人間関係がないと本音も言えません。いつも忙しくてろくに話を聞いてくれない、何か相談しようにも逆に叱られるでは、報・連・相しにくくなるのは当然です。
では、どうするか?「おひたし」の前提は、上司と部下の協働関係です。部下を信頼して、任せるところは任せる、必要ならサポートする姿勢です。
そのために報・連・相しない部下を変えようとするのではなく、まずは上司である自分を変えることから始めます。そもそも他人を変えるより、自分を変える方が簡単です!
あわせて、部下に「こまつな」を勧めることも有効です。「こまつな」は「困ったら、使える人(できる人)に、投げる(任せる、協力してもらう)」という意味です。
頑張って抱え込んでしまう真面目な部下に対して、全体でバックアップしてあげるから安心して、お互いに助け合いながら仕事をすすめていこうという協働関係を示します。結果的にミスなく、仕事が効率よく進むことになります。また大きな問題になる前に相談を受けやすくする効果もあるでしょう。
さらに上司の方は部下の「ちんげんさい」に気をつけてください。「ちんげんさい」は、「沈黙する、限界まで言わない、最後まで言わない」状態です。部下が「ちんげんさい」になってしまうと退職の危機が近いです。「ちょっと、お話しが・・・」となる前に、上司は部下の状況に常に気を配る必要がありますね。
「部下から報・連・相がない」、「最近の若者はガッツがない」、「部下が育たない」という前に、報・連・相される上司と部下の関係など、新年度がスタートしたこの時期に見直してみることも良いかと思います。
営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。
この時期の不安
早嶋です。
新しい期が始まりました。入学生、新入社員。転職して心機一転新たな職場で仕事をする方。異動等で仕事内容が変わる方。日本は4月に新たな期を迎える組織が多いので、上記の状況の方も多いと思います。その中で、得に新入社員や学生の方々は、はじめての一人暮らし、はじめての社会(学生は高校から、実質的な大人と子供の間の大学生。新入社員はまさに大人の仲間入り)など、期待と不安が交錯する時期でしょう。
不安を頂くのは、人間の生命維持装置のようなもので当然の仕組みです。昔、暗闇から明るいところにでる。また、その逆などをする際に、自分の神経を高ぶらせることで、周囲のリスクをより察知するような入力が我々のDNAにインプットされました。今と違って、獣や敵が急に襲って来るかもしれない状況があったからです。不安はその名残で、状況の変化がある際に、我々の感情にスイッチが入り、ある種の緊張状態になることで、敏感に何かに反応しやすい状況を作り出したのだと思います。つまり不安を頂くことは当たり前のことで、状況の変化を体が受け入れ始めているサインなのです。
更に、不安の多くは、時間とともに一件落着します。例えば、新入社員に多い、朝起きれるか?お金の使い方が心配。配属先はどうなるの?会社の仲間や上司や先輩とうまくやっていけるか?などの悩みです。これは、正直今考えたところで、何も自分でコントロールすることは出来ません。その時期が来た後に考えれば良いことです。
また、仕事ができるだろうか?とか正しく評価されるだろうか?なども同様です。まだ仕事をしていないし、そもそもどのような役割になるかも不明な新入社員の時期に考えたとて、そもそも会社のことを知らないので解はでないのです。そして、そのような悩みを持っている人も5月になり、8月になったら確実にそのようなことで悩んでいた事を忘れています。つまり時間が解決することなのです。
人生において、変化は当たり前で、それに慣れる必要は無いと思いますが、ある程度繰り返すうちに、そんなもんだと思えるようになることは大切です。それでも、不安な状況を適度に受け入れ、それは自分で変化を受け入れて新たに成長するチャンスと捉え、そのために準備を日々進めることに意味があるのだと思います。
幸福度を確かめ調整するパーマの枠組み
早嶋です。
マーティン・セリグマン教授の研究によると幸福(ウェルビーイング)は次の5つの要素からなるといいます。
P (Positive Emotion) :楽しい、嬉しいといった感情
E (Engagement) :無我夢中に没頭できること
R (Relation) :他人との関わり
M (Meaning/Purpose) :取組の目的や意義
A (Accomplish) :達成感
20年以上会社経営に取り組んでいた経営者A氏は、ここ数年なんだかモヤモヤしていると相談がありました。色々と話しを聞きましたが、安定した経営、連携し自立する組織、そして素晴らしい顧客と一見、恵まれている状況でした。しかしA氏は何か違ったのです。
そこで上記のパーマに当てはめて見ました。日常的な仕事も、プライベートでも常に楽しい感情が強く、経営陣や社員との関わりも良好です。それから家庭では家族とのコミュニケーションも地域の集まりなどにも顔を出し充実していました。起業した当時からの目的意識も高かったのです。
しかし、話を掘り下げていくと、昔のように何かに取り組む際に夢中に成れること。なかなか達成しないけれどもチャレンジする取組になんとなくモヤモヤを感じていることがわかりました。
つまり、P、R、Mに対しては非常に良好な状態でしたが、EとAに対してはA氏に取って不足している状態でした。
そこでこれまでに無我夢中で取り組んできたことについて様々な視点から質問をしたら意外なことがわかりました。それは、例えば、経営陣や顧客からのリクエストや無理難題がリスト化されて、それらに対して対応している時です。10年頃前は、そのリストを見ると俄然やる気が出ていたそうですが、ここ数年はこんなにもあるのか?と憂鬱になるときが時々あったというのです。
しかし、いざ取り組むと無心になり、あっという間に夕方になり、いつものルーティンをこなし家路につくそうです。
そこで私。それってまさにエンゲージメントですね。と。A氏「・・・・」しばらく時間が立ちましたが、認識を変える質問になったと思います。つまりここ数年嫌だと思っていたリストの山は、実は自分がエンゲージメントを高める要素だ!と思うようになれば解決するということです。確かにA氏は、そのように解釈すると憂鬱な気分が吹き飛ぶと言うのです。
それから達成感です。起業して10年程度はどんどん自分が発案してプロジェクトをお越し、そして小さな事業をやがて大きくして、独立した部門として経営するまでに育てて行きます。今は複数の異なるドメインにおいて事業が回っており、それぞれは執行役員が実務を管理しているため、A氏から挑戦することが少なくなったそうです。
そこで私。だったら一緒に取り組む何かをつくりましょう!と。A氏「・・・・・」しばらく時間が立ちましたが、やがて度重なる経営コーチのなかでA氏が話しているキーワードを整理して、そこから「実は***」を取り組みたいのでは?と提案したのです。その取組は一見すると現在の事業から程遠いとA氏が勝手に棄却されていましたが、そんなことはない。***と****の事業をつなぐ架け橋にあんり、将来A氏の事業の主力になる最初の一歩ですよ。という内容を整理したのです。
A氏と議論を繰り返しながら、モノゴトの視点、どのように捉えるか。そして、いざ自分が何かに陥った時に、如何に異なる視点からモノゴトを見ることが大切なのか?ということを改めて考える時間を私も持つことができました。
セリグマンのパーマの枠組み。自分の気持を整理する際も、他社の考えを整理する際も、非常に使い勝手の良いツールだと改めて感じたのです。
教育を見直してみる
早嶋です。
義務教育の目的はなんだろうか?私は、将来なりたい自分を考え、それに向けて自分で考え行動しフィードバックできることだと思う。そのために、学校ではベースとなる日本語で考える技能を身に着け、物事の観察野仕方、人との接し方、困難な状況は当たり前であることなどを総合的に身につける。
では、今の義務教育の目的はなんだろうか?教育基本法(平成18年12月22日法律第120号)(抄)では以下のように記述される。
ーーー
第5条
国民は、その保護する子に、別に法律で定めるところにより、普通教育を受けさせ る義務を負う。
2
義務教育として行われる普通教育は、各個人の有する能力を伸ばしつつ社会において自 立的に生きる基礎を培い、また、国家及び社会の形成者として必要とされる基本的な資質 を養うことを目的として行われるものとする。
3
国及び地方公共団体は、義務教育の機会を保障し、その水準を確保するため、適切な役 割分担及び相互の協力の下、その実施に責任を負う。
4
国又は地方公共団体の設置する学校における義務教育については、授業料を徴収しない。
ーー
とある。1)ポイントは各個人の有する能力を伸ばしつつ社会において自立的に生きる基礎を培う。また、2)国家及び社会の形成者として必要とされる基本的な資質を養うこと。だ。
子供の義務教育の内容を見ている限り、2)に関しては概ね提供されているように思うが、2)については私が受けた義務教育と大きく変わらないのではないかと思う。各個人の有する能力を伸ばしつつとあるが、学校のテストの点数に応じて科目自体が変わる。個々人も有する能力に応じて学校や教育内容そのものが変わる。あるいは先生や生徒が変わるなどという発想がそもそも無いと思う。
各自は、全く同じ土台で、20年、30年前と同じような教育内容で雁字搦めに教育を受けさせられている。確かに、2)においてはベースで共通部分のプラットフォームとして一律は有りかもしれないが、1)については大いに再考すべきだと思う。
今後、IT関連の知識は無視できない。ここは経験の無い先生が位置から学び教えたところで意味がない。であれば、資本金100億以上とか、従業員500人以上とかのIT関連の企業において、入社5年目から10年目以上の実務経験を積んだ社員に出向頂き、2年間程度のサイクルでITを義務教育の先生として教えてもらう。そのバーターとして税金を一部免除するなどを考える。というように一方的なテストで受かってきた公務員任せにするのではなく民間も一緒になって教育をするのはどうだろうか。
STEAM教育においても然りだ。日本の外を見渡すと企業が採用する人材は基本、STEAM教育のディプロマを持っている人材だ。日本の場合、文系と理系の人材の割合が7:3なので、企業もその割合に応じて採用しているがありえない。今後、科学や工学や数学やコンピューターサイエンスへの理解がなければ、なかなか企業で活躍するのは難しいのだ。なので、この業界からも時々学校に一時的に来てもらい、現在の様子や過去から今までの推移などをその専門家の目線で話してもらう機会を準備するのはどうだろうか?
数が少なければ、市町村単位などの意味のない枠組みは壊し、最小でも件単位、場合によっては九州、西日本などで共同で行い講演者の話をネットで配信してQAをリアルタイムでそのエリアの小学生や中学生を交えて行うことで、地域間を超えたところでの刺激を互いに提供することもできる。
昭和の発想で全ての教育を学校単位でクローズすることにもはや意味が無いのではないかと思う。
それから考える力を養うためには地域の歴史や文化を相当深堀りすることも大切だと思う。皆口々に少子化の影響を訴えている。しかし、教育に対しては、良い大学を出て、良い企業にはいることをゴールだと捉えている。そしてそれは暗黙的に中央の大学を出て中央の企業に入社することになるので、地方の労働人口の現象は自治体自らが加速しているのだ。ここに気づく必要がある。地域を愛して、地域の特徴を理解して、その資源を活用しながらそこで産業を生み、地域に税金を返して反映させることが大切であるメッセージを出しているエリアや学校は明らかにすくないのだ。
ラクな事業は存在しない!
早嶋です。
ラクな事業は存在しない。チャリンチャリンモデルは空想。隣の芝は青く見える。M&Aをして新規事業を買ったところで、その企業に圧倒的な経営力がなければ、買ったときが花で、後は企業価値がピークから下がるのみです。
過去の事業モデルで今収益を上げている企業は自分達で努力しても先が見えないということで、M&Aを含む資本政策を打ち出す場合があります。そして経営企画にM&Aの検討を指示するなどで、トップが動かずに部下任せの構図です。M&Aは買い手が自分たちで案件を探して、いきなり資本交渉をするのではなく、業務提携等で互いの実力や関係性を構築して徐々にマイノリティ出資をしながら資本関係を構築するセンシティブな一面もあります。
しかしはじめて取り組む企業は、そのような活動は意識もせずにブティックに相談したらなんとかなると思っています。そもそも年間に取引される件数はせいぜい4,000件です。そして企業の数は数百万。如何に案件が少ないかは数字を見れば明らかなのです。
そのため、M&Aで成功をしたいのであれば、お金にモノを言わせるのではなく知恵を使う必要があります。そして僕が最も大切だと思う部分は案件探しです。もし、ここを大手M&Aブティックに依頼した場合、もちろんM&Aそのもの、つまり企業を買収することは実現できるでしょうが、自社のそもそもの戦略の実現、引いては自社の将来の企業価値を高めることとイコールかと言えば疑問符がつくことでしょう。
M&Aのビジネスモデルは、買い手の数と良好な売り手の数に差があります。常に売り案件が不足しているのです。そこでM&Aを商売に考えるブティックは良質な案件探しが鍵になります。いい案件があれば、良い値段で売れるからです。M&Aブティックにレーマン方式で売買価格に応じた成功報酬を頂くので、不動産と同様に高く売れた方がブティックとしてもうるおいます。
そのためブティックは一生懸命に案件を探しているのです。本来M&Aなどのビジネスは資本政策で上場するなど意味が無いのですが。集めた資本を使って広告宣伝と営業マンを囲って、徹底的に案件を探すという、本来ではない活動に力をいれます。実際、本誌の読者でも度重なる有名M&Aブティックから「御社に興味のある会社がいます!」「積極的に業務資本提携を望んでいる企業がいます!」などとM&Aの宣伝がくることが多いのでは無いでしょうか。
買い手は常に、案件を求めているため、M&Aブティックは営業資金を投じても案件さえ獲得すると後でキャッシュが得られると思うのです。売り案件をグリップできたら、適当な企業を3社から4社ピックアップして、競わせます。ブティックは案件獲得に相当の費用をかけているので、アドバイザリー方式(片手)を取らず仲介方式(両手)を取りたがります。買い手からもM&Aの手数料を頂きたいのです。
世の中、欲しい人と提供したい人のバランスが崩れると、数が少ない方が強くなります。そのため案件ありきの取引は常に買い手は通常のバリューよりも高い値段で買う結果になります。そうしなければブティックから売り物件を買えないのです。
本来は、売り手が合理的な価格で買い手にオファーしたとしても、その合理的な価格は既に、マーケットが評価した価格よりも若干のプレミアムを売り手がのせています。買い手は、その金額よりも多くの価値を生み出すことができると判断した場合、交渉が成立します。そのため通常の合理的な取引だけ観察しても、買い手は買った時点では最も高い値段で買うことになるのです。
買い手はM&Aはゴールではなくスタートです。自社の戦略を埋めるために資本を投じて、時間を買うか、何らかの不足する資源を補います。それからこれまで自社で行っていた事業とマッチさせてシナジーを生みだします。そのため事前にそのシナジーを予測できそうにない買い手は、本来は高すぎて、その案件を買うべきではないのです。
ブティックの話に戻しましょう。ブティックが案件をソーシングして売り手を見つけた場合。合理的な価格に加えて、更に高いプレミアムが乗っかります。3社か4社が競うことでウィナーズカースになってしまいオークション効果で更に買い手が高い価格をつけることを知っているのです。
もちろん、それを覚悟の上で購入することは何ら問題ありません。その金額を考えても、自社で案件を探せないのであれば、合理的に金銭でバーターするのは良い選択肢です。しかし、メカニズムを知らずに後になってブティックに文句を言うのは筋違いでしょう。
もし、本当に文句があるのであれば、自社の戦略ギャップを埋めるための案件を明確にして、そのギャップを埋める候補の企業をリストアップして見てください。当たり前ですが、思った以上にそのような企業は少ないのです。本来、一緒になって事業を伸ばせる感覚があれば、そこは敵対せずに、有効的にその企業に接触して、自社の戦略はこうだ、ここが不足している。おたくの経験とノウハウが欲しい。そこで、この事業エリアで提携しないか?とも近ければ、これは通常の営業です。
そのような取り組みや発想をせずにM&Aと考えている企業は、今一度、成功している企業の取り組みを研究することをおすすめします。
大切にしたい第二領域
原です。
タイムマネジメントでは、重要度と緊急度の2つの軸から4つの異なる領域を考えます。
多くの人は、重要度と緊急度の両方が高い第一領域に集中し、バタバタした時間やストレスの高い人生を過ごしているように思います。
一方、緊急度は低いけれど重要度の高い領域を第二領域と言います。
第二領域は、将来を考えると重要なことだと分かっているけど、緊急なことを優先してしまいがちなため、実行しないまま日々が過ぎていく傾向があります。主体的に計画的かつ優先的に実行しないと人生を変えることができなくなります。
私は、30代後半で働きながら経営に関するビジネススクールに入学しました。当時、ビジネススクールで学ばなければ生活できないわけでもなく緊急なことではありませんでした。
しかし、成熟化やグローバル化していく経済環境を考えると安定に対する将来の不安もあり、30代後半からでもビジネスに関しての学びは必須であるのではないかと真剣に考えました。つまり、私にとっては緊急ではないけど重要な領域だったのです。
当たり前なのですが、自分自身で学費を支出し働きながら早朝と深夜、休日、隙間時間を有効活用して2年間を過ごすことで第二領域の目的を実行しました。
その後、この2年間の学びをベースに多才なビジネスパートナーにも恵まれ、経営コンサルタントや研修講師として微力ながらも企業や組織の問題解決に取り組んできました。
今後は、社会の問題をビジネスで解決する仕事。自然との調和のある生活。経済的価値だけでなく社会的価値に労力と時間をシフトして、私が目指すべき第二領域を進んでいきます。
コロナ禍、複雑かつ曖昧な社会だからこそ、目的を明確にして生活や仕事の第二領域を考え実行することで、誰でもより豊かな人生を過ごすことが可能になるのではないでしょうか。
皆さんの緊急ではないけれど最も重要な第二領域とは何でしょうか。
そして、その第二領域の内容は、今年のスケジュールに記載されているでしょうか。
そして、スケジュールに記載されていることを実行されるでしょうか。
1つでも良いから、自分の第二領域を見つけ労力と時間の使い方をシフトみてはどうでしょうか?そこから、人生の変化が起こります。
買ってもらいやすい購入動線の設計
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回は「買ってもらいやすい購入動線の設計」というテーマでお届けします。
商品サービスを買ってもらうために色々なプロモーションが工夫されています。普段、私たちが気付く・気付かないに関わらず多くの売るための仕掛けは行動経済学で説明できます。前月に引き続き今回もいくつかの例を示し、今後のビジネスのヒントになればと思います。
まず「行動経済学とは?」の復習です。
2017年にリチャード・セイラ―教授(シカゴ大学)がノーベル経済学賞を授賞したことでも有名ですが、一般的な定義として「経済学の数学モデルに心理学的に観察された事実を取り入れていく研究手法」です。
もっと簡単に、「人間の非論理的な心理的作用やそれに基づく判断を活用したアプローチ」(引用:楠本和矢著「トリガー」より)と言えます。
さて、私たちが買うかどうしようか悩む時、その躊躇する理由は「買って失敗したら嫌だな」、「思っていたのと違ったら困るな」と考えることが多くないですか?そこで「もし商品サービスが気に入らなければ全額返金しますよ」という申し出が「全額返金保証」です。それなら躊躇せずに購入できますよね。
化粧品やシャンプー、育毛剤、ダイエットサプリ、家電商品、布団やまくら、パーソナルトレーニングから葬儀に至るまでありとあらゆる商品サービスで「気に入らなければ全額返金」保証が付いています。
アメリカの有名なマーケター、ジェイ・エイブラハムは著書「ハイパワー・マーケティング」において、「断ることができないオファー」として全額返金保証をリスク・リバーサルと言って導入を勧めています。
行動経済学では【損失回避性】で説明できます。人は得をすることよりも、損をすることに過大に反応してしまう傾向があります。つまり購入することで得られるメリットよりもお金を支払うリスクを過大に感じてしまいますので、その躊躇する気持ちを減らすことを狙います。
ですから、もし新商品や今までにないサービスを売りだす時、また会社やブランドの知名度が低い時、新たな客層に売りたい時など、顧客の購入ハードルを下げるためにこの全額返金保証の施策を導入すれば良いのです。もちろん返金リスクを事業者側が持つことになりますが、返金リスクと得られるメリット(売上など)を比べるとメリットが上回るケースが多いとされているので検討する価値はあります。
また私たちが商品サービスを購入しようとする時、選択肢が多すぎると「どれがいいのか分からない」、「選ぶのが面倒になってしまう」という理由で購入を躊躇することがあります。
いっけんお客様の立場なら選択肢が多い方が自分に合ったモノを選べるので、より購入してもらえるように考えられますが、実際は違います。行動経済学の理論で【決定回避の法則】で説明されるように、人は選択肢が多くなると選ぶというストレスを感じ始め、購入に至りません。
だからスマホの料金プランを「シンプルS・シンプルM・シンプルL」と3つに絞り、わざわざシンプルという名前まで付けていたりします(笑)。ラインナップを多くすれば、必ずしも買ってもらいやすくなる(売上が上がる)わけではないということです。
選択肢と言うと、昔からよくある話でレストランのコース料理を「松・竹・梅」と3つ用意すると真ん中の竹コースが最も売れます。
行動経済学の【極端回避性】の応用です。両極を選ぶことにリスクを感じ、真ん中にあるモノを選ぼうとする傾向です。
また【おとり効果】も使っています。値段設定を松コースが極端に高く、竹コースの値段は梅コースの値段に寄って設定されています。すると竹コースに「お値打ち感」が出て、より真ん中の竹コースを買ってくれるようになります。明らかに選ばれる可能性の低い選択肢、極端に高い松コースをわざと設定しておくことで、より竹コースがお得に感じられて私たちは購入してしまいます。
このように何か新しい商品サービスを売り出す時には、3つの選択肢を用意し、かつ一番買ってもらいたい商品サービスを真ん中の価格に設定、しかも低い方に寄せた値付けをすると、お客様に買ってもらいやすくなる可能性が高まります。さらに全額返金保証まで付けると完璧ですね。
行動経済学を使ったプロモーションは身近にたくさんあり、実際に私たちも影響を受けています。ぜひ自らのビジネスにも取り入れたいものですね。
営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。
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