早嶋です。
グランドセイコーはターゲットをミレニアル世代に一部フォーカスしているようです。ブランドの先入観がなくグランドセイコーに対しては機能を語りたくなるそうです。ロレックスはオヤジ時計。そんなスイス時計とは違う顧客層を狙うと中村社長は何かの記事でコメントしていました。
まぁ、実際は従来のスイス時計、高級時計の層に対して直球でアプローチしてもまだかなわないということを素直に認めているのでしょうね。そこで若者や女性や従来の高級時計を身にまとわない顧客セグメントにフォーカスをする。というのは上手な言い方だと思います。
ただグランドセイコーのブランドイメージを急に広げている印象を受けて、やっぱり昔のセイコーがブランドを作っているんだろうな。とちょっぴり残念な気持ちになる部分も否めません。スポーツモデルも、レディースも。メジャーリーガを起用してアピールする。どこに芯をもっているのかなーと思う場面も多々あります。が、それを含めてグランドセイコーが世界に勝負をしているところは嬉しいですよね。
グランドセイコーのブランドコントロールの中で特に残念だと思う点は利益率を向上させるために部品を共有化する。と宣言している点です。1万円の時計を売っている人たちの発言で100万円とか1,000万円の時計を売る人は言っちゃいけない発言だと思います。一方で、職人が秘境でじっくり手間暇かけて組み上げている作品が他方ではコストカット。まだまだセイコーの冠が抜けていないですよね。
海外の高級時計の多くは独立系ではなく高級ブランドを牛耳るコングロマリットの傘下です。従って、それぞれの時計の部門がどのくらい売り上げて、どのくらい利益を出しているのかを知ることができません。業界の人からすると時計とその作り方や中身や本数を見ればお財布どころは分かりますが、それを出さない品の良さを知ってほしいと思います。半導体向けにコストカットしている部隊の隊長が高級時計の管理をすることはよろしいことでしょうが、その取組を広報するとは、”やばい”でしょう。
ともあれ私はグランドセイコーは大好きですし、今後も日本を代表するブランドになってほしいと思います。ただ、技術はグランドセイコー、宝飾はクレドールとした場合、機能の追求だけで2,000万円だったら良かったのかな?と思いました。ダイアやサファイアは綺麗だけど、そっちの方向性はクレドールかなと。
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グランドセイコー③
グランドセイコー②
早嶋です。
3年前グランドセイコーはブランド革命をはじめます。セイコーの時計ブランドはチープカシオのようなセイコー5。GPS時計に代表されるアストロン。ダイバーズモデルのプロスペック。他にもルキアやブライツやプレサージュなど非常に沢山ポートフォリオを持っていました。ここにグランドセイコーも含まれましたが、それを切り分けたのが3年前です。
当初は、販売網や広告を一緒にしていたと思いますが、徐々にその整理が結果を出しています。これまでは直営に加え、いろんな卸にグランドセイコーを提供していたようですが、ようやく流通の制限も管理できるようになっています。加えて米国とフランスに現地法人も作っています。ブランドコミュニケーションもセイコーとは切り分け、グランドセイコー独自のWebサイトを立ち上げ、ロゴにもSEIKOの文字を外すなど一通りのセオリーを踏襲しています。
プライシングについても明確です。従来は20万円前後のエントリーモデルもありましたが、価格帯を50万円前後をエントリーモデルにするなど引き上げています。更に言えば、グランドセイコーを体現するスプリングドライブやザラツ研磨の技術ももっと使用範囲を狭めて他のセイコーとの違いを出せば良いとも思いますが、難しいところでしょうね。
興味深いのはクオーツ式を出して低価格化を招いたセイコーが世界の機械式時計の体力を弱らせた。しかし、そのメーカーの復活によって、セイコーは逆に体力を失う。そして再度、機械式に手を出してスイスを凌駕しようとしているセイコーがいるということです。そして価格に対しては安くしない。という徹底ぶり。素敵ですよね。
時間を見るための道具としての時計はもはや不要です。皆スマフォを持っているし、時計型のコンピューター、いわゆるスマートウオッチはバイタルの管理や気圧や天候の把握まで出来てしまう天才です。そこに時間を見るためだけに100万円以上の価値を出すこと自体狂っていると思う人もいるでしょう。
しかし私は思うのです。今何時だろうな。という時間は古代から人が制したいと思っていても、なかなか出来ず、正確に刻むことは出来ても早めたり、遅くしたりすることは出来ない概念なのです。その時間は今後も人が追求してもなかなか解明できないし、その時間を止めることも出来ない。
1,000円のチープカシオでも時間は分かります。スマフォを見れば超正確な時間を知ることができます。でも、自分がずっと使っていた愛着のある機械がある程度正確な時間を教えてくれる。そしてその時計は100年も200年も前から時間を刻み続けている。ひょっとして、それは自分の父親が同じように使っていたかも知れない。時間をコントロールすることは出来ないけれど、世代を超えても同じ機械が同じリズムで歯車を回して時間を告げてくれる。そんな感覚は半導体からは来ないでしょうね。それが時計の世界なのです。
皆が2000万円の時計を買うことは無いでしょうし、物理的に難しいです。自分がいいなと思った時計。できれば壊れても修理ができる。半導体の交換という概念ではなく物理的な部品の交換で100年も200年後も一定の技能を持っている人だったら動かすことができるアナログの技術。使い捨てが当たり前になっている今、同じものを大切に世代を超えて使い続けるという物語は年齢を問わず受け入れられると思います。
グランドセイコー①
早嶋です。
ーー2020年3月5日 日本経済新聞 抜粋
セイコーホールディングス(HD)は6月、主力の高級腕時計ブランドの「グランドセイコー(GS)」から過去最高額となる2千万円(税別)のモデルを発売する。これまでの最高価格(800万円)の2.5倍だ。3年前からブランドの再構築に取り組み、既存のブランドの価値観にとらわれない20~30代の「ミレニアル世代」の新興富裕層に着目した結果、ウオッチ事業の収益力は上向いている。スイスブランドの牙城は果たして崩せるか。
ーー抜粋終了ーー
100円、800円の商品があった場合、100円は安く感じて、800円は高いと思います。ここに、100円、800円、2000円の商品があった場合800円の商品は高いという感覚が鈍くなりますよね。2000円の商品が800円の価値を変えてしまったのです。コントラスト効果といって、ヒトは絶対的な比較が苦手です。そのため提示された範囲内で比較して価値を図る傾向を無意識に行います。100円と800円では700円の差を脅威に思い、800円を「高!!」と感じるでしょう。しかし2000円の登場で800円がなんだか普通に見えてくるのです。
グランドセイコーは前回のブログでもコメントしていますが最高です。今回のプライシングとさらなる高級路線への舵切りはいいですね。大好きです。2千万の時計の販売数は10本ですから販売できても2億です。長野の特別な工房で特別な職人が手作業で組み立てている。手間と暇と技術の塊です。セイコーの19年3月末の売上は1400億で利益は100億
(※1)ですので、10本という本数はあくまでも象徴的な商品にしているに過ぎないですね。
時計の見た目はサファイアとダイアをあしらっていますが、精度を更に詰めている点も凄いと思います。最大持続時間が8日で精度は平均月差10秒。2019年に発表された800万円のモデルは最大持続が3.5日で平均月差が15秒。時計の世界でこの躍進は大変すごいと思います。
腕時計の世界において、実に面白いことが起きています。1980年代ころまではスイスの機械式時計が最高峰でしたが、セイコーが開発したクオーツ式時計の技術と普及によって一瞬は高級クオーツ式時計が一世風靡しましたが、やがてこの機構はコピペがきいて量産が聴くようになり最終的には時計の部品としては100円から1000円くらいで最高の精度の時計がつくれるようになったのです。
そこにスウォッチが登場します。10,000円程度のクオーツ式時計をパリコレやミラノコレクションの様式を真似て、時計の本体ではなく、ケースやベルト、時計全体のデザインを頻繁に変えて年に何本も新しいモデルを出し続けたのです。これはブームになスウォッチは莫大な富を得ました。その富は、当時クオーツ式の出現によって衰退していく機械式メーカーの買取原資に充てられました。スウォッチは、機械式メーカーに資本を投じ、開発やブランドコンセプトには口を挟まずに、グループの参加に入れて時計業界全体を盛り上げる取組を行ったのです。
バブルが終焉し、日本のパワーも低迷した2000年代、世の中がITの世界に突入すると、徐々に昔から変わらない機械式時計が世界中で注目を集めるようになってきました。スウォッチなどのコングロマリットは、ブランドの価値を高めるために自分たちの存在は消し、それぞれの機械式メーカーの良さを全面に出すことで、機能追求から価値を追求する人々に広く受け入れられたのです。
当然、セイコーは自身が開発したクオーツ式のモーブメントが不調になり始めます。そこで再び力を入れたのが機械式の技術です。ただそこはセイコー。機械式の技術とクオーツ式の技術を融合させたスプリングドライブという機構を開発したのでした。グランドセイコーはこの機構を使って、機械式だけど極めて正確。でもデジタルではないというポジションを構築しはじめます。
当初は、セイコーの廉価版の時計と部隊は同じ、少なくとも違いを付ける取組をグランドセイコーは行っていなかったと思いますが、数年ころより本格的にグランドセイコーを一つのブランドとして、セイコーから切り離す取組を開始しています。
再びセイコーの売上をみてみましょう。2019年3月末で連結で2500億円で時計事業は1400億円をしめています。何よりも連結全体の利益は90億で、時計事業単体の利益は100億ですから、他の事業が足を引っ張る状況になっているのです(※1)。セイコーとしては半導体設備の投資低迷で電子デバイス事業が停滞。一方で近年の時計事業の躍進が明らかになっているのです。
続く。
こちらの参照(日本勢の時計の売り方)
トイレットペーパーと物流
早嶋です。
トイレットペーパーが不足しています。一連のコロナウィルスに乗じたデマがSNSで拡散され、見えない恐怖と戦う社会が反応したためです。
一方、経済的な見方をすると、他にも要因があります。2020年3月3日の日経新聞によると、その本質は物流にあるとのことです。
ーー引用ーー
メーカーに在庫はあるのになぜ店頭で品薄なのか。同工業会は「一時的な注文の集中に卸などの物流が対応しきれていない」と解説する。日用品卸大手のあらたによれば、在庫はメーカーや卸などの倉庫で分散保管される。「紙製品はかさばるため一度にトラックに積める量が限られ、補充には時間がかかる」と明かす。
ーー引用終了
◾見た目の原因
* トイレットペーパーやその他の原料が中国輸入に依存しているため品薄になるというご情報がSNSで拡散し、それに反応した消費者が買いだめ行動をおこした。
* 政府や業界団体は「在庫は十分にある」と火消しをするも店頭では品薄が続き、結果、消費者の買いだめを助長する。
◾新の原因
* 注文の急増に対応するも工場から店舗までの物流が機能していない。
◾解説
トイレットペーパーなどの製造を行う大手の情報によると主要工場はフル稼働状態が続きます。一連のトイレットペーパー騒ぎもありますが、今の時期は花粉の時期。そのため通常のフル稼働に加えて更に在庫を抱えて製造しているメーカーもありました。
政府も沈静化を図るためにトイレットペーパーの在庫も原料の仕入れも十分にある説明をされています。実際、19年の国内出荷に占める中国からの輸入製品の割合は1.3%程度です。
トイレットペーパーに関わるサプライチェーンは、
①原料⇒②製造⇒③倉庫⇒④物流⇒⑤店舗⇒⑥消費者
となっています。現在、⑥消費者と⑤の店舗で不足しており。①原料はOK、②製造もOK、③倉庫もOKという状態です。ということで③倉庫と⑤店舗の間を結ぶ④物流に問題があるのです。
メーカーは商品を作ったそばから販売するわけでは無いので、作り置きをするか、卸のような流通業者に一度提供するかで需要のコントロールをします。この機能は物流の大きな役割の一つです。しかし企業は徹底的に無駄をなくすために効率追求しますので、製造と在庫と流通のバランスを常に調整しています。
今回の店舗での一時的な品薄状態が短い期間で発生したことにより通常の流通で設計されている届ける機能が麻痺しているのです。そこにトイレットペーパーという商品の特徴も影響が大きいと思います。
形状を考えると、そこそこ体積がある。軽い。しかし、その割には安い。紙製品はかさばるために一度にトラックに詰める量が限られています。紙の需要があると言ってもすぐにトラックに乗せることが難しいのです。
加えて3月は引越しシーズンです。物流業者も紙のみを専業で運搬するわけではなく、やはり資源としてのトラックを最大限活用してリターンを得るためには、その時期に最も単価が高い仕事に振り分けるのが経済合理性でいう筋です。そのため今は引越にトラックが集中しているため、紙が不足しているからといってトラックの枠がなかなか確保出来ないのです。
報道等の様子を鑑みると、小売店からトイレットペーパーのメーカーや卸には通常の4倍の注文がきているそうです。通常の4倍を余裕を持って確保している物流であればその時点で成り立たないでしょう。ということで物流が完全に機能していないということが原因です。
◾今後の予測
となれば、物流が滞るということをベースに考えると、トイレットペーパーと同様の商品は徐々に同じように店舗への流入が滞る可能性があります。そこで又誰か心無い人がデマを流して一時的な過度な需要を創り出すとその商品の需給バランスが崩れ、更に流通が滞ってしまう。という悪循環が想定されます。
小中学校の休校が始まって3日間程度ですが、この状況が2週間続き、春休みに突入します。季節の緩みと同時に気の緩みも出ると思いますが、ここは皆が協力しあってクリアして、次の明るい将来に備える時期としてじっくりインプットするなどをしないと、予測出来ない困難が次々に発生するかも知れません。
法人営業の商品は顧客の商売繁盛
早嶋です。
法人顧客が提供している商品は、そのメーカーや商社が実際に販売している商品そのものではなく、対応している顧客(法人)の商売が上手くいくお手伝いです。
例えば、クライアント先で肥料を提供している会社があります。この法人のクライアントは農家を顧客にする小売店です。すなわち法人営業で形態はBtoBtoCです。
肥料提供会社(B)⇒小売店(B)⇒農家(C)
上記の例に例えると肥料提供会社が提供している商品は肥料そのものではありません。小売店が農家に対して事業を展開するお手伝いをすることです。つまり肥料提供会社が提供する商品(肥料)を小売店に卸すことで、小売店は農家への販売が容易になり、更に農家の収入が増えることが言えればすべてがハッピーになります。
例えば、肥料提供会社の社員に対して商品(肥料)の特徴を効くと次のように回答があります。
1)肥料をコートしている素材が特殊
2)肥料は一定期間の間同じように土壌に染み込む
3)初期の根がある時期に効果が高く収穫まで持続する
等々です。これは確かに商品説明としては正しいですが、肥料提供会社が説明すべきは、小売店が農家に販売できる理由です。つまり顧客のメリットを最大限明確にする必要があります。この時の顧客は、小売店と農家を分けて明確に示すことがポイントです。
実際のクライアントの商品は上記の1)から3)のような商品特徴がありますが、他社の肥料を100とした場合、クライアントの肥料は250の価格です。クライアントの営業はその価格差2.5倍に対して説明が出来ず、高いから売れないといいます。
しかし、例えば標準的な畑で1から2反程度の畑できゅうりを栽培しているとします。通常の肥料だと、その畑で10袋分の肥料を使って、収穫できるきゅうりは15〜20トンです。そしてクライントの肥料を使えば、同様の規模だとやはり10袋必要ですが、収穫できるきゅうりは25〜30トンです。
通常の肥料は10袋で20,000円程度に対して、クライントの肥料は10袋で50,000円します。これまで商品説明をしても小売店には納得されず高いと一蹴されていました。しかし、一方でその肥料の良さを理解して農家に販促している小売店もいたのです。
その理由は、単位面積当たりの肥料の量やまく回数は同じでも、収穫できる作物が通常の1.5倍〜2倍になるという実績を知っているからです。普通の相場でのきゅうりを考えると、20トン程度の売価は500万円程度ですが、これが30トン収穫できると750万円程度の売上を確保できるのです。
つまりエンドユーザーへの顧客のメリットは十分にあるのです。肥料は3万円の価格アップですが、売価のギャップが250万円もあることを考えると非常に投資効果が高い肥料と言えるのです。
一方で、小売店にもメリットがあります。通常の肥料は20,000円で販売しても小売店に残る利益は1割り程度の2,000円程度です。しかしクライアントが販売する肥料は2割程度の利益があるため、同じ10袋の販売で小売店は5,000円から10,000円の益を獲得することができるのです。
総合して考えると、見た目のコストは高いのですが、小売店にとっても農家にとっても非常に割の良い商品だということがわかるのです。それでもクライアントの営業は、はじめは値段が高いから売れ無いと思っていました。
しかし、実際は商品知識だけ、あるいは技術的なことは理解して営業されいましたが、小売店の実態やそのさきの農家の収益までを言及して考えていなかったことで、販売ロスを過去から繰り返していたのです。
商品説明では売れません。法人営業が顧客に提供する商品は、商品そのものではなく、顧客の商売繁盛なのです。
第1段階の顧客モニターマーケティング調査(解説)
原です。
今回は、第1段階の顧客モニターマーケティング調査(テキスト分析)を事例により解説します。
事例内容は、料理スクールビジネスをスタートして間もない中堅の食品小売業の調査です。新規顧客の集客に向けたニーズ把握を目的に、顧客モニターマーケティング調査を実施しました。
1回目顧客モニター5名は、安心安全の食材や料理に興味がある方を募集したところ、20代の大学生から40代主婦やOLの女性が集まりました。
モニター体験とグループインタビューは、依頼企業の店舗内で実施しました。
調査当日は、企業担当者から料理スクールのコンセプトを説明。モニター参加者からの質疑応答を終え、実際に1時間のスムージー作りを体験して頂きました。その後、モニター参加者5名と弊社司会者によるグループインタビューを2時間実施しました。
以下に、1回目グループインタビューからのテキスト分析を説明します。
(1)語の出現回数
グループインタビューよる発言キーワードからは、「体験」、「参加」といったワードの出現回数が多いです。次いで、「材料」、「作業」、「美味しい」「表示」が多く、新サービスのことを話すうえで、これらの語にグループインタビューに参加したモニターの関心が高いです。
語の出現回数(図)
(2)共起ネットワーク
共起ネットワークからは、「体験」、「参加」、「作業」、「材料」などの単語と共起しているグループの存在が確認されます。
(共起ネットワークのグループごとの解釈)
共起ネットワーク(図)
(3)テキスト分析からの課題
①「体験」、「短時間」、「帰れる」、「特典」が共起されており、コンパクトでお得感のある体験が求められる。
②「参加」、「子供」、「作る」、「企画」が共起されており、子供を交えた企画も求められている。
(4)課題からの短期的改善策
・作業の役割分担、流れが明確で円滑なイベント進行。
・交通アクセスの確保(アクセスしやすい人、またはアクセスを気にしない人を対象としたイベント開催)。
(5)テキスト分析結果からのターゲットを絞った展開
③「体験」、「短時間」、「帰れる」、「特典」が共起されており、コンパクトでお得感のある体験が求められる
④「参加」、「子供」、「作る」、「企画」が共起されており、子供を交えた企画も求められている
⑤ビューティ企画は華やかなイメージ
⑥「作業」、「流れ」、「役割」、「分担」が共起されており、イベント時の円滑な進行が重要
⑦「駐車」、「車」、「無料」、「広い」が共起されており、交通アクセスが重要
■上記③から⑦のメインターゲット層イメージ
●食の安全と健康への関心がある層
・リタイア後の男性(60代~)
・20代後半から40代の幼児を育てるママ
●自己投資に関心がある層
・美意識の高い30代以降の独身女子
以上、第1段階の顧客モニターマーケティング調査分析結果から、短期的な改善策「料理体験での作業の役割分担、流れが明確で円滑なイベント進行」を取り入れ、第2段階の顧客モニターマーケティング調査でテストすることを検討しました。
マーケティングを考える④
早嶋です。
SNSなどの台頭によって、企業は顧客とのタッチポイントを活用した取り組みが進んでいます。一方で、昔からの企業は未だにタッチポイントをマーケティング会社に丸投げしている状況を観察できます。そもそもタッチポイントとは、顧客が初めてその商品にふれるとき、その人が得る初めての印象からスタートします。
一方で、スマフォ経済がこれだけ盛んになっても、大きな企業はそのタッチポイントをスタートとして捉えないで、顧客への販売をゴールと捉えています。タッチポイントまでを一つの目的として行動を取っているのです。
サービス業では、タッチポイントは一瞬ですので、それがバイトであれ社員であれ、その体験がココロに残れば顧客は次の購買の動機がたかまります。しかし、タッチポイントいこうに対しての人件費のかけ方やマーケティングコストのかけ方はどこの企業もまだまだ低いです。未だに良い商品を開発することに集中しているのです。
顧客満足もしかりで、実際に顧客が満足するためには、タッチポイント以降の革新が必要で、そこにはココロを動かすことができる従業員が必要になります。そのため従業員の満足を上げることが大切だと気がついている企業もなかなか本気度がみられません。
実際は、もっと総合に尊敬しあう姿勢が大切だと思います。上と下の関係は役割の違いであって、本質的には同じ。現場に最も長くいる方々が自由に声を発してアイデアを出していくことができれば現場はもっと良くなる。責任の違いはあれど、。同じ土俵で考えて顧客をよりハッピーにすることを一緒におこななっていく。そんな姿勢がマーケティングでも大切になっていると思います。
データによって人の行動は理解できるようになりますが、人のココロはまだまだテクノロジーが進んでもダイレクトにみることができません。そこにはタッチポイントを上下させる従業員のココロが大切になってくる。そう考えると、近年のマーケティングは感動体験の共有という方針は理解しやすくなりますね。
マーケティングを考える③
早嶋です。
人の85%は無意識の世界に生きているといわれるように、実は顧客は購買する時にあれこれ考えていないのでは?というのが最近のマーケターの主張です。そのために行動データを分析すると同時に、その人がなぜ買ったのか?というのを、その人以上に知ろうとするマーケターの欲求が非常に楽しい世界に入ってきています。人は感情で購入する。ココロとアタマがあったら、アタマで考える以上に、ココロの決定によって左右されている。だったら、自然とココロを操っていこう。というのがマーケターの密かな思いなのです。
群衆をいかに動かすか。というテーマで言えば、戦時中に多くの人を動かす心理に似たような学問がマーケティングにも活用できる。正しい真理を普及させ、多くの人をその心理の虜にしようとする宗教活動にもにています。でも感情を扱うようになると、創造の世界が更に膨らむことは間違いなく、高度な技術と取り組みが要求されるようになってきます。
基本、機械の進展やAIなどのデジタル技術の融合により企業が提供する商品は、はじめこそ違いがあるでしょうが、普及期にはその違いは素人にはわからなくなります。違いがわからなければ価格の差で勝負が付きます。そうすると合理的に安く提供できる企業が必ず天下を取ることができます。はじめに始めた企業は時間的な経験値でコストを下げることができるでしょう。大量に提供する企業は規模の経済で安く提供することがでいるでしょう。結果的にその業界で資本が大きい、あるいは規模が大きい企業が生き残ります。
でも、これは感情がなかった機能の世界だけの話。そもそも商品の違いがわからないのに、高い価格でも売れるものは売れ、安くても売れないものは売れなくなる。今、そんな自体が観察される時代です。商品の印象や企業に抱くイメージによって同じ商品が、同じ機能が違って見えてくるのです。アタマで考えたら分かりませんが、ココロで捉えてみると、なんとなく解ったつもりになる分野です。
それは細かい気配りかもしれません。それはその企業の社員の独特の文化かもしれません。商品を作る際の環境に配慮した取り組みかもしれません。でもその何かが確実に機能以上に価値を創り出す功績を残しているのは事実です。それは何でしょうか。
しかし、ここで言えるのは、その価値を表現すること、そしてその価値を感じれる人に対して、正しく伝え続けること。その2つの取組みが大切になってきているのです。マーケティングの4Pの中で商品、価格、流通、販促の4つがありますが、商品戦略と価格戦略はどちらかと言えば価値を創り出す分野です。小売に対しては、その商品の展示や届け方を含めて商品でしょうし、営業のトーク一つとっても価値の創造になるでしょう。
一方で、それらをどのように顧客に対して伝えていくのか、どのように双方の考えを取り入れていくのか。これはコミュニケーションに関する取り組みです。感情は顧客に芽生える概念なので、顧客が感じれるように情報提供することが極めて大切になってきています。
顧客起点の捉え方もだいぶ考え方と手法が異なってきているのはこの感情を扱うようになった背景があると思います。
マーケティングを考える②
早嶋です。
日本人は自分の考えを整理して第三者に話をすることが苦手だといわれます。一方で米国人は話すぎると。他方から見れば欠点で一方から見れば利点になります。自分の状況を整理してありたい姿を規定する。そしてそこに向かうためのペインを明らかにして、打破するための策を考えて行動する。行動する前に何らかの策があるから、行動した結果、実際に有っているかいなかを確認することが可能になる。そしてブラッシュアップして、その学びを次に活かしていく。
このような術を身に着けていけば、たとえそれが他人の経験や行動で有ったとしても自分ごととして捉えて自分の思考を都度整理したり視点を変えて擬似的に考えることができます。他人の体験を疑似体験として自分のものにできるのです。マーケティングは本から学ぶと思っていましたが、実際に上記のような思考や考え方に陥れば、実は身近なものから、日常的に学び続けることができる分野だと気づくのです。
デジタル化が浸透しても、我々は1日に3,000から5,000ものメッセージを企業側から受けているといわれます。皆企業のマーケティング担当者が議論して考えただろうメッセージです。どのようにターゲットユーザーに届かせ、どのように認知を得て、どうやって購買の動機を誘い出すか。あるいは、購入者に対して、あなたの購買は正しかったという購買後の満足を引き出すか。等など。世の中はコミュニケーションにあふれていますが、それを意図的になんでそのようなことをするんだろうか?と問いかけ自分で考えるだけでマーケティングを学ぶことが出来てきます。
マーケティングは仕組みつくりです。その魅力は応用範囲が広いことでしょう。日常でも活用できるし、もちろん企業の戦略部門でも企画部門でも、スタッフ部門などでも、コストセンターである経理や製造だって同様に活用できる学問です。企業の価値を考え、商品の価値や立場を整理する。顧客の集合体である市場を創造して、いかに彼ら彼女らにハッピーになってもらうかを考える。市場を調査して、気が付かなかった気づきを言語化していく。顧客は何を考えているのだろうって。何を欲しているのだろうって。そもそも価値ってなんだろうって。
色々ものを買っていくと機能の違いよりも作りての想いが気になってくる。アップルのパソコンはスペックは確かに高いけれども、値段以上の機能スペックはあるとは思えない。でも買ってしまう。それってなんだろうって。しかしアップルの商品を沢山買う人は、その人から勝手にアップルの情報を引き出してかってに自らアップルのことを知るようになる。価値を提供するだけでなく、その価値を購入した人や興味のある人に届ける工夫もしなければならない。
顧客と言っても人口の数だけウォンツがある。しかも顧客の殆どが実際の自分の欲求を正しく言語化できていない。インタビューしたとてわからないし、実際に聞き出した内容は、あなたがインタビューしたからその場で思いついたのよ。というのが正しいかもしれない。だからと言って毎回、その人オリジナルの商品を提供していたら価格は恐ろしい値段になってしまう。
そこで市場を細分化する方法が考えられました。その人は何がほしいのか?なぜ買うのか?そのようなことを考える人はどんな特徴があるのだろう。似たような人を集めることができて、そのような人にリーチすると商売がしやすくなるし、その人達のウォンツを叶えることがでいるのではないか。双方に取ってハッピーだぞ。
マーケターはそれを実現するために、試行錯誤して、最終的にシンプルな言葉に整理していく。これは以前のブログでプロパガンダの手法でもあるのだけど、シンプルに、わかりやすいメッセージを繰り返すことで、その層の人達の記憶に残りやすい状態を作ることができやすくなります。
マーケティングに世界ではUSPと表現します。独自の売りのポイント。市場を分ける際に、分ける切り口が無ければ、独自のユニークなドメインを開発するのも一つの手です。エナジードリンクのレッドブルは日本での普及に栄養ドリンクでは歯が立たないことを理解して、独自ドメインであるエナジードリンクを創造しました。顧客の隠れた欲求を言葉にして、そこを結びつけて上げるのが上手なマーケターです。
マーケティングで市場の研究を徹底するのは、独自のドメインを開発することがゴールです。セグメンテーションでは市場を定義して、ターゲティングで狙うべき層を研究する。そしてポジショニングで独自のドメインを抽出、あるいは創造するのです。サントリーの黒烏龍茶は食べても食べた分くらいは太らない。という独自ドメインを獲得することに成功しています。健康食品の分野なのに食べても良いよ。という絶妙なポジションです。
STP戦略はいろいろなやり方があるけれども、それを独自に自分なりにアレンジして考えるのも楽しいものです。伝統的なデモグラフィック指標以外にも今はデジタル化の並で行動データに関連するデータを駆使してセグメントの切り口を自由にみつけることもできます。行動データだけでは見えない消費者の心理データを探るために実際の行動観察やインタビューを重視するマーケターもいます。どれが正解かは目的によって異なると思いますが、切り口がたくさんあって、メリットとデメリットが沢山ある。それらを自分なりに整理出来て使い分けることが実に楽しい学問です。
しかし、はじめから決めつけでターゲットを決定すると自分の思いつきから外れることは無いので、市場が無いか、有っても小さすぎの場合が多いです。ニッチで攻める場合は別として、通常の企業がマーケティングするには小さすぎることが一般です。論理思考ではモレなくダブりなく考えるでしょうが、STP戦略の考え方も同様です。最初から絞らない。自分の仮説をもちつつも、市場の研究ではできる限り視野を広げていく。そして分析と直感を行き来しながら絶妙な独自ドメインを創り出すのです。
そのためにセグメンテーションの切り口や変数を様々に変えるということをします。そのために、マーケターはいろいろな切り口を持ったほうが良いから、同業だけではなく他者や他業界、場合によって全く関係ない正解の事例や切り口を持ち出して融合して市場を創造していくのです。
ここには完全に自由な発想があり、遊びココロがある。しかし、一定のゴールや戦略の定義はしっかりと忘れないで、制約条件を見た上で思考を張り巡らせていく。実に高度でワクワクする遊び、いや仕事なのです。
マーケティングを考える①
早嶋です。
視点が変わると普段みている景色が変わる。そのためにアンテナの数を増やして複数の視点で見れるように日頃から訓練をする。MBAで最もワクワクした時に当時のマーケティングの先生、平久保先生が話していた言葉。マーケティングはものをみるためのレンズを変え、レンズを変えることで、対象物の心理まで捉える学問。そのために様々なフレームを知っていると便利だよ。と。
フレームワークには賛否両論あるけれども、それは知って使える上で言うべき議論で、知らなくて、使えないのにネガティブポイントを炸裂するのはあまり建設的では無いと思います。コンサルの会社を起こして15年位たち、様々な会社の戦略担当者や経営者と会ってきました。地頭で考える人もいるけれども、多くがバラバラの思いつきで、漏れだらけで、合理的でありません。従って、なんで上手くいかないのか。あるいはなんで上手くいっているのかを自分含めた他者に説明することができません。
経営は、ある種の再現性が必要でしょうが、それが分からないと継続は難しいですよね。確かに数億程度の売上であれば、何とか経営者の力技でこなせるでしょうが、富の分配を考えて、事業を継続しようと思えばある程度の再現性と標準化はあったほうが良いと思います。その時にフレームワークは役に立つでしょう。
ただし、フレームワークは万能ではないので、あくまで話を整理するきっかけや、漏れや抜けをだがすためのきっかけとして使い、一つのフレームで全てをまとめて整理すると考えないほうが私は無難だと思っています。そうすることで、経験や勘のみで進めてきた経営が整理され、考えの筋道が見えることで自分以外の第三者にも理解ができるようになります。
当然、百戦錬磨の経営者は、無意識の内に繰り返し考えて、それができるようになっているのでしょうが、それは日本の道(武道、華道、茶道など)と同じで、ある種の守破離です。型を知らないで型破りというのは有り得ないのです。型を知っているからこそ型を破ることができます。無いよりは有ったほうがよく、理屈もある程度は大切のなのです。
MBAは100年以上の歴史があり、米国だけでも10万人以上は排出され続けています。無駄であるはずは有りません。確かに教科書だけで、人の様々なケースを学ぶことは実践に役に立たないと考える人もいるでしょう。しかし、それを知っている人が実践を試行錯誤することを考えると、知らない人よりも少しは優位にたつのでは無いでしょうか。理論の重要性は、その理論を外しながら他に転用できるということです。
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