早嶋です。
日経の記事に、ダイドーがおむつを扱う自動販売機を全国で200台まで増やすとありました。
そもそもの背景は、日本が自動販売機天国になりその後、コロナによって状況が変わってきたことを説明しています。しかしコロナはきっかけで、元々から自動販売機事業そのものが低迷しつつあるようです。
1962年にコカ・コーラが日本にはじめて導入。都市部では半径100mに必ず自動販売機がある!というくらい普及するまでになっています。しかしコンビニの台頭によって自動販売機は状況が変わってきます。自動販売機のピークは2013年で設置台数はピーク時よりも今は7%程度減少しています。また、売上比では同年と比較して現在では5.8億ケースと13%程度減少しています。
コロナの影響により人の移動が制限される生活が当たり前になれば、自動販売機が良く利用されていた駅やオフィスの需用は減少されるので今後はますます厳しくなるでしょう。
そのような状況下でもこれまで投資を続けて来た背景は定価での販売ができていたための利益率の良さです。設置や補填やゴミの処理を鑑みても一定数がコンスタントに売れるビジネスモデルは企業に取って魅力的だったのです。
しかし、今回のコロナで今後の方針が大きくかわりはじめます。そこでIoTを活用した取り組みをかけ合わせて自動販売機で売れる商品を提供しよう!とこぞってIoTとの組み合わせを皆模索しているのがどうも背景のようです。
●ダイドーはデジタル化で売れ筋商品を管理
●コカ・コーラは飲料の補充などの業務を見直し
●サントリーは無償の健康管理アプリを配布して自販機ビジネスとの組み合わせを提案
●アサヒは上記のような取組を提携会社とすすめる
と業界大手は皆、自動販売機を活用した次の事業モデルを模索しています。ただ私は思います。自動販売機がたくさん売れる場所やコンビニがたくさん売れる場所は、上述したオフィス街や駅近くなど立地の良い場所。一方で住宅街や普通レベル以上の人々が生活する場所では基本自動販売機で購入することをせずにスーパーで購入して自宅でコップで飲むなどの行動を取ると思います。
したがって、飲料以外の商品を自動販売機で揃えたところで物量が出るわけでもないし、ましてやおむつのようにかさ張る商品は自動販売機の回転率が上がれば補充の手間が増えるだけで利益が得にくいのではと。
結果的に自動販売機にIT投資をしようとしても最終的には人の移動とともに市場規模はシュリンクしていくのではと思います。
実際、機器メーカーの撤退の動きは始まっています。パナソニックは2月に自動販売機製造から撤退。別の大手であったサンデンHDも自動販売機の製造を手掛ける会社を投資ファンドに売却しています。こちらの事業判断が私は懸命なのかな?と思います。
人の移動が一定数あったから活用されていた事業モデルで、人の移動が制限され基本家庭にいるのであれば、はじめからネットで注文してデリバリしてもらう。という商品を選択していくので、自動販売機の需用をIoTで工夫しても、うまくいかないと思うからです。
‘マーケティング’ カテゴリーのアーカイブ
自販機のビジネスモデル
問題解決の実践には、覚悟と思考力と実行力が必要
原です。
私は、企業や組織の問題解決コンサルティングや人材育成の研修講師に取り組んでいます。
コンサルティングや研修では、問題解決の型や技術を活用しクライアントや受講生と一緒に対話を通じて考えながら進めていきます。使用する体の機能は、思考(頭)と伝える(口)と聞く(耳)の首から上の身体部分です。
問題解決には、戦略的に考える思考力が重要です。
しかし、どんなに品質の高い問題解決策を立案しても、それだけでは問題は解決しません。
当たり前ですが、問題を解決するには「実行力」も必要です。
それから前提として、問題解決に取り組むチームメンバーが、主体的に問題解決策を考え実行し、失敗しても逃げずに工夫を繰り返しながら解決していく「覚悟」も必要です。
つまり、問題解決の実践で使用する体の機能は、「頭と心と身体」ということになります。
現在、私自身や地域住民がリーダーシップを発揮しながら問題解決を実践中です。参考事例として以下に内容を記載いたします。
●問題解決テーマ:自然災害からの里山復興
●主体者:原秀治(私)、地域住民(専業や兼業農家など)
●背景(現状)
10年前に受け継いだ自己所有の農地を、7年前の水害と3年前の山崩れの2度の自然災害により、地域と共に大部分が壊滅状態に陥りました。
その後、行政支援による災害復旧工事が進みました。しかし、無人重機やドローンなどの最新技術の導入も期待外れの結果となり、農地再生などの現実的な復興には当事者のマンパワーがなければ無理な状況が続きました。復興をあきらめる住民もいました。
私は、ゼロベース(もしくはマイナスベース)からの再開発のスタートを覚悟しました。
●問題
・今後、地域の自然生態系が維持できない
・農地が荒れたまま、農家の消滅
・里山の消滅
⇒自然災害により農地や山林などの自然生態系が荒廃しており、里山で暮らす住民の生活が困難となる。
●原因
・人口減少高齢化による復興への人手不足
・地域住民には、再生できるリーダーが不在
・数回による自然災害によりモチベーションの低下
●課題
・復興への覚悟とリーダーシップの広がりが必要
●解決策
・実行度:私と兄が休日を利用して、計画的に中長期的な復興に取り組むことで、周りの農家の模範となる。
・影響度:地域住民との励まし合いにより、個人から家族、家族からチーム、チームから地域コミュニティへと広げていく。
・コスト:機械はフル活用するが、機械の共同利用、中古購入、自力での修理など、できるだけコストを抑える。
●これまでの実行内容(直近3年間)
・中長期的な再生モデルを構想。
・私と兄が復興の模範を行動で示し見本となる:休日やコロナウィルス感染休業を利用し、計画的に農地の8割を再生済み。
・農地売買による復興仲間の確保。
・農地を脅かす悪意の第三者への対応。
・各農家の親が子に(または知人)へ農業承継することで、農業の継続と復興の和が広がりました。
●今後の取り組み
短期:再生済み農地に種蒔き。残り2割を農地転用などにより再開発。
長期:山林の再生(間伐、植樹)。里山ファンとの地域ビジネス創出。
●以下、私が問題解決の実践に取り組む中で再認識した3つのこと。
①問題から目を逸らさずに問題解決に取り組む「覚悟」
②戦略的な問題解決の考え方
③考えを実現させる実行力(行動と工夫の繰り返し)
※私は、以上の3つを重点にした問題解決型コンサルティングや研修講師に取り組んでいます。
電力会社が見出した新たなジョブ
ジョブ理論の実際の事例を解説しています。今回は電力会社の事例です。従来の電力会社の取組は、電力を発電して、電気を送り配電して、そして小売するというものでした。しかし、昨今の電力の自由化によって、電力会社も競争の波にさらされています。
近年、電力会社は電気を売るという事業を更に追求して、本来企業が掲げていた企業理念にのっとって、顧客により沿う形の取組をはじめています。今回は、そのような事例を今後行うであろう東京電力の話を絡めて説明しています。
ポイントは、電力メーターの情報をジョブ理論の発想の前は「請求するためのデータ」と捉えていたのが、ジョブ理論の発想の後、「顧客の生活を豊かにするためのデータ」と捉え直したことです。
こうすることで、スマートメーターを活用して電力のデータに加えて、水やガスなどこれまで電力会社が関係なかったデータを一緒に整理することで、より顧客に寄り添ったジョブの解決ができるようになるのです。
見せかけのジョブの対応
早嶋です。
顧客のジョブを解決する商品。はじめは飛ぶように販売出来ていたのに、途中からだんだん売れなくなる。そんな時、実は解決するジョブが徐々に変わっていき、見せかけのジョブになっている場合が多いです。動画ではWeb会議を事例に解説しています。
ーー動画の紹介ーー
「Web会議システムいかがですか?」という営業をしていて、「今検討中です」という顧客の声をうのみにしていませんか?
実際、コロナ禍の中、多くの企業はWeb会議システムに対しての必要性はあるでしょう。正確な統計はありませんが、2019年時点での国のテレワークの実態調査では14%の企業が導入済で、導入してない企業の多くが検討中でした。当時は、オリンピック期間の7月、8月が移動が出来ないだろうから、テレワークの導入を進めなければならないというインセンティブだったので、導入企業は少ないなと思っていました。
しかし、去年の12月頃から今年の1月にかけて、世界は一転しましたね。少なくとも、これまでの状態での仕事が成り立たなくなるからです。では、そのような状況下で、テレワークの実態はどうかと言えば、強制的にテレワークになっているだけで、自宅にいる社員に対して仕事をしてもらえる環境も整っていなければ、その体制もない。というのが結構聞くところによる実態のようです。
中小企業からすると、実に理解できないのですが、大きな企業は一定の方々実は真面目に仕事をしていけば、他の人が仕事をしなくても、そこそこ回っているといる実験が行われているわけです。
話を戻します。このような中、ではテレワークは進んでいるかと言えば、私の感覚で、実際の導入は2割程度と変わっていないのではないかと思います。そして、今まさに、残りのメインストリームの市場に各社が提案を進めている状況なのでしょうが、中々営業が上手くいかない。そのような状況ではないでしょうか。
もちろん、物理的な営業が出来ない。というのもあるでしょうが、実は見せかけのジョブに騙されていると思うのです。どういうことかと言えば、先に書いた事例で中小企業の経営者が「検討中」というのは、何を意味しているかが解らないということです。本当に真剣に検討しているのか?実はセキュリティを気にしているのか?あるいは、ソフトだけではなく会社や環境のPCやマイクやヘッドセットのことを気にしているのかを営業側が掴んでいないからです。
本来、営業マネジメントは、そのような突っ込みを入れて部下の営業パーソンをコーチングして本来の顧客のジョブを把握するように教育すべきですが、そこまで能力がない方も多いでしょうし、他の仕事で忙しくてかまけてられないのかもしれません。
今回は、そのような状況においての考え方や打ち手について話しています。
新しい商品を提案するためには?
解決したことがないコト。提案したことがないコト。新しい取り組みに対しての提案。正に今の状況下での事業にかんしてですが、皆さんはどうしますか?ということについてのヒントをジョブ理論を絡めてお話しています。
事例は、企業研修ですが、具体的な事例(現在進行形で答え無し、現時点で)を知ることで他の事業や他の商品に転用するイメージを持っていただければと思います。
(動画の中身の解説)
with コロナ、after コロナなる言葉が浸透しつつありますが、多くの企業が将来の取り組みに対してどのようなアプローチを取ればよいのか不安な状態だと思います。これまでの状況は企業が何かを提案する際に、顧客の前提として、その顧客がどうしたいのか?つまり、「顧客が成し遂げたい進歩」が明確だったと思います。顧客の希望がある程度分かっていれば、現状やこれまでの取組を参考に、ある程度決まった枠組みでの商品の提案や取引が出来たからです。
しかし、現在の状況はことなります。今後の取組や今後の状況が全く読めないのです。従って企業も「成し遂げたい進歩」そのものが分からないため、いわゆる問題が発生していないように思えてしまいます。そのような場合、本来は、先のビジョンを示して強烈な未来を構想して、そこに向けて組織一枚岩になり進むのでしょうが、かなりのリーダシップが必要になり、実際とても大変な仕事になります。
そこで、企業として何らかの価値を顧客に提供して事業を行っている場合、今後どうすればよいのかを、ジョブ理論のフレームワークを使って解説しました。
ポイントは、不安定な状況の場合、現在問題のアプローチではなく、将来問題のアプローチで行うこと。そのために、再度、企業(つまりは顧客)の置かれている状況に加えて、その前後の背景をしっかりと把握して整理すること。その上で、その企業が向かうべき姿を示す、或は向かうべき姿を創造する過程に寄り添うことです。
確実に将来問題のアプローチになりますので答えはありません。その場合は創る、あるいは一緒に創りあげるのです。
通常、提供する側の方が、商品を提供される側よりも、その商品を使う状況について豊な情報を持っているはずです。そのため、顧客に対しては、現時点でのケーススタディとして他社の事例や他業界の取り組みを示しながら、その先のイメージを一緒に見ていくことが大切です。その際に鍵となる理解は、ウォンツを作りための学習と経験です。
メーカーが衰退を防ぐための方法
早嶋です。
GW期間に著書の解説を9日間にわたってあげていきましたが、事例がなくてピント来ないよ!とかもっと聞きたいよ!とか様々な声をメッセージやメールや電話で頂きました。ということでしばらくジョブ理論の概念や取り組みや成功事例や失敗事例を継続的に上げていこうと思います。
今回は、メーカーの取り組みを続けた場合、ひょっとして危ないよ。という内容です。
※是非、チャンネル登録をして「ジョブ理論」ギークになりませんか?
メーカーと言うように、名前の通りモノ(商品)を企画開発する企業です。経済が成長して市場が伸びていることは良かったと思いますが、昨今は市場が成熟して縮小しはじめています。そのような時期に、いまだに造ることに集中している企業は少なからず規模が小さくなる可能性があります。もちろん、EMSのように製造することを生業として戦略的に取り組む企業は別です。
消費者はそもそも「なぜ」購買するかについて考えるよりも、企業の多くは「何を売るか?」を先に考えているように観察できます。実際は、顧客のジョブに寄り添うのですが、どうしても販売と共に売上がたってしまうので、中々購買後のフォローまで追いつきません。
一方、近年のテックカンパニーはモノを造ることは出来ない一方で、購買した顧客の使用履歴を解析したり、顧客の他の要因を紐解きながら、顧客は何に困っているかを徹底的に研究しています。その結果、購買をひとつのコンタクトポイントと捉えて、その後の顧客の満足や顧客のジョブの解決に向けて取り組む活動に重きを置いています。
組織によっては、明確にカスタマーサクセスというチームを作って、顧客に寄り添っているのです。本来メーカーは顧客のあったらいいねを形にする取り組みを行っているので、原点にもどって顧客の使途にフォーカスする。ジョブ理論でいうリトルハイアに重きを置く活動が成長のヒントになるのです。
保険とジョブ理論
早嶋です。
保険商品の多くは、販売するまで一生懸命で、その後のフォローはほとんどない。あったとしても契約更新か、保険の手続きをするくらいでした。ジョブ理論でいうところのビックハイアで顧客のジョブの解決から程遠い商品だと思います。
その理由は販売インセンティブにありました。保険の手数料体系は通常、大きく分けて2つあります。1つ目は成功報酬で販売した初年度に受け取るインセンティブと2年目以降継続的に入る手数料収入です。ポイントは、初年度に入る料率が契約額の3%から5%と高く、2年目以降の料率は0.1%程度とぐっと下がります。従って保険の新規をどんどん契約しないとハッピーにならない設計になっているのです。
そのような中、りそな銀行は売って終わりを見直し、売ってからが始まり、というモデルにするために、販売手数料の料率を見直しています。初年度に受け取る料率を2%に下げ、その代わり2年目以降の料率を0.5%前後に上げてもらうのです。当然、保険会社は当初は驚いたことでしょう。
この狙いは当然、契約継続です。しかし、マーケティングの発想からしても、りそな銀行は顧客に寄り添う重要性を理解していると言えます。継続のインセンティブのり率が高まることで、営業も顧客と接点を持ち、積極的にコミュニケーションを取るようになるでしょう。実際、これまで放置している営業パーソンは急にコンタクトポイントを与えられても対応できませんが、今回のインセンティブの変更は、営業の行動を長期的に変えていくことは間違いありません。
第2段階の顧客モニターマーケティング調査(解説)
原です。
今回は、第2段階の顧客モニターマーケティング調査(テキスト分析)を事例により解説します。
事例内容は、前項の第1段階顧客マーティング調査で実施した中堅小売業者の料理スクールビジネス調査です。新規顧客の集客に向けたニーズ把握を目的に、1回目調査結果を参考に2回目調査に取り組みました。
2回目顧客モニター5名は、1回目調査と同様に安心安全の食材や料理に興味がある方を新規に募集したところ、20代大学生とOL、40代パートの全て女性が集まりました。1回目と同様な顧客モニターが集まった事実から考えられることは、20代から40代の女性は、安心安全の食材や料理に関心が高いことが考察できます。また、1回目調査時に子育て中のママは、「幼児と一緒に参加できる環境があれば、もっと子育て中のママは参加しやすくなる。そうでなければ、参加の意欲があっても参加できない」と話されました。
モニター体験とグループインタビューは、以下の「1回目調査と異なる点」以外は1回目調査と同様の内容で実施しました。
■1回目調査と異なる点
・1回目調査結果による短期的な改善策「料理体験での作業の役割分担、流れが明確で円滑なイベント進行」についてもモニター体験とグループインタビューにより調査しました。
以下に、1回目グループインタビューからのテキスト分析を説明します。
(1)主な語の出現回数
グループインタビューよる発言キーワードからは、「考える」、「思う」といったワードの出現回数が多い。次いで、「時間」、「必要」、「レシピ」、「説明」、「友人」が多く、新サービスのことを話すうえで、これらの語にグループインタビューに参加したモニターの関心が高い。
※(1)主な語の出現回数
(2)共起ネットワーク
共起ネットワークからは、「清潔」、「交通」、「必要」、「ホワイトボード」、「健康」、「ビューティ」などの単語と共起しているグループの存在が確認されます。
(共起ネットワークのグループごとの解釈)
※(2)共起ネットワーク
(3)テキスト分析からの課題と提案内容
①「清潔」、「明るい」が共起されており、イベント会場の評価は高い。
②「交通」「便」、「場所」「遠い」などが共起されているグループがあり、交通アクセスへの配慮が必要。
上記①と②の課題から、以下の「会場の評価・留意点」について提案
・高評価を得ている清潔感を感じさせる雰囲気を引き続き重視した運営
・交通アクセスの確保(アクセスしやすい人、またはアクセスを気にしない人を対象としたイベント開催)
③「必要」「考える」「レシピ」「説明」が共起されており、参加者が考える時間の配分、説明内容やレシピ提供の順番などの改善が求められる。
④「ホワイトボード」「多い」「分かる」が共起されており、情情報を絞り込んだわかりやすいホワイトボードの使い方が求められている
上記③と④の課題から、以下の「イベント進行の改善」について提案
・「参加者が考える時間」を考慮した進行の時間配分
・レシピの配布のタイミング
・ホワイトボードの使い方(提供する情報の絞り込み)
⑤「健康」「友人」などが共起されており、健康志向の人にお勧めと評価
⑥「ビューティ」「企画」が共起されており、美に関心がある人向けと評価
⑦「自分」「野菜」「選べる」、「組み合わせる」「作れる」が共起されており、野菜が選べ、組み合わせて作れることは好評
上記⑤から⑦までの課題から、以下の「ターゲットを絞った企画作成」について提案
・多様な人をターゲットとしているため説明量が多くなり、適切な時間配分ができていない可能性あり
・対象を絞り込み、ターゲットにあった情報提供、スムージーの材料選択、効果的な時間配分を検討
・参加者が自身の食生活を振り返り、理想の食事を考える機会を提供
以上、1回と2回の合計10名による顧客モニター調査により、課題発見と解決策への提案に取り組みました。
ミラーリング効果
早嶋です。
1999年、米国にの心理学者ターニャ・チャートランはある実験を行っています。大学生を集め写真をみて、その内容をペアの相手に言葉やジェスチャーで伝えるというゲームを行います。写真は敢えて説明できにくい抽象的なモチーフを使っています。
ペアの女性はしかけ人で、説明者と同じ動きをするAと、説明者の説明をただ聴くというBのペアで実験を行っています。実験後、ペアの相手をどの程度好ましく思うか、どのくらいスムーズに進んだかなどを10段階で評価しました。結果、自分のジェスチャーを真似たAがBよりも平均的に高感度も、プロジェクト進行具合もスムーズだと捉えた結果になりました。
ジャスチャーや話し方が自分とにていると人は親近感を持つのです。これはミラーリング効果と呼ばれ同じ行動をする人は性格も近いだろうと親近感が高まると考えられます。ミラーリング効果はカウンセリングや営業、マーケティングにおいて活用できます。
商談を上手くすすめたい場合、相手がよく使う単語をこちらも使ったり、相手の言葉を繰り返して話をすすめるなどの方法です。商品の販売促進活動の一環で試食や試用をする際に、体験者が話した言葉や動きを嫌らしく無い程度に真似して商品の説明をすることで、相手に親近感を抱くなど、様々に活用できます。
マーケティングでは、顧客を心理状況や思考特性によっていくつかのセグメントを作り、そのセグメントの特徴を活用してプロモーションなどを行う場合もあります。例えば物事を判断して感情を表に出さない人に対しては、商品のメリットを簡潔に整理してプレゼンすることが大切です。逆に物事を断言せずに、感情を表に出す人に対しては、リスクが無いことを丁寧に説明することが大切です。
マーケティングで顧客を分析する際に、ミラーリング効果の力を活用するイメージをはじめから持っておくとアプローチの仕方と、取組に対してのアイデアが様々に生まれてくることでしょう。
単純接触効果
早嶋です。
営業活動において、積極的に営業する方がいた場合、最後はその人の熱意に折れて契約をする。なんて話になることはありますね。もちろん、提案する商品が悪くなく、顧客もその商品を欲していたという前提はあるとしても、積極的な営業が何らかの決め手になったことは否めません。
1968年、米国の心理学者ロバート・ザイアスはある実験を行っています。学生72名に対して様々な写真を繰り返し見せ、後でその写真の中の人物の高感度を調べる実験です。結果、見せられた回数が多い人をより好ましいと感じる傾向が強いことが分かりました。
当然人は好みがあるでしょうが、それ以上にたくさん接する回数がある方をより好ましく感じるのです。この実験は人物以外にも図形や外国語の単語、意味のない抽象的な概念など様々な対象でも同様の効果が得られています。
上記は単純接触効果、若しくはザイアス効果と呼ばれます。接触回数が多い対象は無意識に記憶します。記憶とは、認知形成のための準備状態のことで、記憶によって認知するスピードが早くなるのです。そこに脳がミスリードします。これだけ早く認知できるから自分に取って好ましいものに違いない、と。
企業がマスに向けてテレビコマーシャルをヘビーで流したり、マス広告を大量に行ったりして単純なブランド名や商品名やイメージを繰り返す目的はここにあります。記憶させることによって認知的流暢性、つまり勘違いを起こさせ購買に結びつけようとしているのです。
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