早嶋です。

何年か仕事を取り組んで、節目節目の時、ふとした瞬間に、「仕事が楽しくないな」とか「周りの同期は活躍しているな」とか「あの先輩は生き生きとして仕事しているよな」とか考えて、マイナスのオーラをガンガン出しているあなた。その理由分かりますか？

今回のテーマは仕事を楽しむ方法論です。基本的には、仕事は相手のために成果を出すという前提で捉えた場合に、自分が何をすべきか？を考えると自ずと答えは出てきます。

やっぱり仕事は周りの評価によって得られるわけですから、自分がしたい仕事を追求するのではなく、自分が出来て、周りから評価される仕事に没頭して時間を割いた方が結果的に自分の立ち位置もあがり、評価が後からついてくるので徐々に楽しくなります。

思考のパターンを変えることで、自分が変わります。

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早嶋です。

少数決原理なるものがあります。多数決ではなく少数決です。何かに強烈に強い意思や想いをもつ少数的な集団がたとえ全体の数％であったとしても、全体がその少数に従わざるを得ない状態ができる現象です。

グローバルな会議の場で、ランチの準備を考えていました。会議の参加者にはユダヤ教徒やキリスト教徒など様々な宗教を信仰する参加者がいました。ホストがアタマを悩ませるのは、参加者一人ひとりに料理をカスタマイズすべきか？あるいは大多数の人が食べることができる料理を提供するかです。でも、このようなときは意外にも少数派に従う傾向が暗黙的に強くなります。

例えばユダヤ教徒は戒律が非常に厳しく、コーシャ食品しか食しません。その場合、ホストはすべての食事をコーシャにする選択をするのです。全てをコーシャにすると会場の食べ物のどれを食べてもユダヤ教徒の参加者が困ることはないのです。理由は簡単でコーシャ食品を食べる人はコーシャ認定意外は食べませんが、それ以外の人はコーシャ食品を食べても何ら問題が無いからです。

例えば、そばアレルギーやピーナッツアレルギーを持つ人は、少しでもそのような原材料が含む食べ物があったら絶対に食べないでしょう。しかしアレルギーを持たない人は、そのような材料を含まない食品を食べることができます。そのため、アレルギーを含む食材は、航空機の機内食などでは積極的に使われなくなります。同様に学校の給食などでも基本的に使われなくなるのは同様の理由です。

この原理をうまく活用した戦略にオーガニック食品があります。通常のノーラベルの食品に例えば、農薬や除草剤などが含まれていて、ある一定の割合で人体にとって有害と考える傾向が強い人がいたとします。

一方で、遺伝子組み換え食品を用いて莫大な富を得ようとした組織は、莫大な費用を使ってロビー活動を行い、あからさまな科学的なプロパガンダを行い、遺伝子組み換え食品の安全性を訴えたとします。つまり経済的な力で大打数を抑え込もうとしたのです。しかし結果的にはオーガニック商品が市場を席巻するポジションになっています。

これも少数原理の法則を考えると明快です。遺伝子組み換え食品食品を食べて何も感じない人は、同様にオーガニック食品も食します。しかしその逆は成立しません。オーガニック食品しか食べたくない少数の一派によって、遺伝子組み換え食品は市場に普及しなくなったのです。

車の世界でマニュアルが減りオートマが増加したのも実は少数原理の法則かもしれません。確かにオートマ派便利ですが、いつしか世の中にオートマしか運転出来ないドライバーが数％増え始めると、マニュアルが運転できる人でもオートマの車は運転できることから結果的にマニュアルが淘汰されたかもしれません。

昨日から福岡市内の学校が再開されました。学校はクラスをAとBにわけ分散登校という術で開始されています。教室は、皆マスクをして既にクラスを半分に分けているにも関わらず生徒同士の会話を禁止しており、休み時間にも外で遊びことを禁止する厳重な管理下でのスタートとなりました。

先生たちは非常に努力して再開を目指したと思いますが、やはり一部の過度にウィルスを主張する親たちが、なにかあったらどうするんだ！的なコメントを学校に対しておくっているのです。その結果、常識で考える以上の取組が行われるようになったと推測できます。

もし、全てを禁止して再開するのであれば、給食は廃止すべきです。食べる行為が集団感染の中で高い割合で危険視されているのは現時点でも認められています。しかし何故か給食は再開されました。その背景も、給食をこれ以上止めるとおそらく再開がますます困難になるなどの事情もあるからです。

結果、少数の強烈に主張をする一派の存在によって、大多数のそこまでしなくて良いだろうと思っている人々が新たなルールやしきたりに従わざるを得なくなっている状況が観察できるのです。

だったら学校での授業を全てオンラインに置き換えて、Zoomなどを駆使して自由にオンラインでたくさん話しをして、たくさん議論をできる形で再開したほうがよっぽどストレスが無いと思います。今まで家の中でのびのび遊んでいたのが、学校に行ったとたん、全てが禁止で会話もしてはいけない。休憩時間は過度な先生の監視が続き、トイレ以外は教室も出れないような管理下では、きっと別の病気でココロが参る子供が続出するのでは無いかと思ってしまいました。

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早嶋です。

モノづくりを中心とした企業は、研究開発や製造に資源を投入しており、下流工程の販売やその後の顧客のフォローには資源が薄くなっていきます。場合によっては、下流工程は別会社であったり代理店であったりします。

ジョブ理論では、顧客のあったらいいねを解決するわけですから、その解決する時間軸は、購買ではなく、購買から顧客がその商品を使い続けている間になります。そう、リトルハイアに重視することが最も大切になるのです。

確かに、企業にとってはビックハイアの瞬間に売上が入ってきますが、これはモノを販売することに重きを置いた価格設定といえます。ジョブ型の４P（商品、価格、流通、プロモーション）だと価格設定はサブスクリプションが最も相応しい形になります。

いやいやうちの組織はそんな体制になってないからできないよ。と感じた方は、そこが盲点です。組織は遅効性で後から出来上がり、一度出来たらこう着してなかなか変化をしません。戦略やマーケティングで顧客に寄り添うのであれば、過去にできた組織は当然、今や将来の取組に対してフィットしているわけがないのです。

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早嶋です。

会社に入って希望するスタートアップ（様々なオイルプラントの現場に行って2年から3年かけてプラントを立ち上げる仕事）事業部の仕事に就けなく、実はその会社の花形であるR&D（研究開発）の仕事についた。その時は、研究は嫌だなーって思っていたのに、ある時、本気で自分事として捉えてみた。最初は何が何だか分からなかったけど、徐々に色々考えては行動して調べて失敗してを繰り返す。上司も先輩も含めて意外と失敗には厳しく無くて、むしろプラスの評価をくれた。なんだろー。人って本気で取り組む人には評価をしてくれるんだな。と思った。そんな原体験から、何かを考える時は自分事か？聡史。と問うようにしています。

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早嶋です。



リアルで1日研修を行う場合を整理すると、
　１）インプット
　２）事例
　３）演習
　４）フィードバックやQAや解説
　５）まとめ
となります。通常は、上記を1日の研修の中で2回、場合によっては数回繰り返す場合もあれば、2回程度でインプットを分けて、総合演習、その後発表振り返りなどの流れもあります。

もし、オンラインで研修を行う場合は、上記の１）インプットは確実に動画で事前に視聴という取り組みが可能になります。動画でインプットをするメリットは、
・研修の時間を短くすることができる
・事前事後の復習ができる
・個別に理解のレベルが異なるのでそれぞのペースでインプットができる
など多々あります。

選抜研修などでは、個人のタイムマネジメントも可能なので、事前の演習などの各自で行ってきて頂き、考えをアップデートした状態で研修に参加するなどの立てつけも可能です。

そうすると、最終的には1日の研修は見直しの可能性が十分にあり、結果的には3時間程度の時間で問題なく実施できるようになるのではと考えています。

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2020年5月1日時点で、企業研修において動画を活用する方法等についてコメントしています。弊社は、2006年11月より、中堅企業様から大手企業様向けの企業研修の企画立案、実際の運営、講師派遣等を行っています。

動画などの活用は2012年頃より開始しています。弊社代表はオンライン講座で先進的な立ち位置である株式会社ビジネスブレークスルーの動画コンテンツの作成や出演もしており、同社の企業研修の講師としても長年の実績があります。

現時点でリアルの研修が出来なくなり困っている人事担当者は沢山いらっしゃると思います。一方で4月の新入社員トレーニングは、とにかく実施された企業も多数あると思います。

今後の階層研修や選抜トレーニングなどの取り組みについて検討している方に見て頂ければと思います。

基本動画を使ったコンテンツは、
１）補助教材として使用することでリアルの研修が強力に補完できます
２）集合研修のマイナス点だった個別のナレッジ調整が容易になります
３）今後は、オンラインとオフラインの境が無くなりより目的を達成するための取り組みが多数出てくると思います
となると現時点で考えています。

前編では、上記を理解するために、企業研修の基本的な作り方や考え方を共有させて頂いています。既に人事部として経験を積んでいる方は飛ばして中編から見て下さい。



中編では、動画を活用した直近の事例と効用について共有しています。本編のメインディッシュに相当します。




後編では、少しアドバンスとして、今後動画を活用していく際に、業者に向けて動画コンテンツ作成を依頼する場合に参考になります。また、自分たちでコンテンツを作る際に、動画のコンテンツのモジュール化を進めることで、今後の活用が楽になる手法について整理しています。人事やコンサル、そして動画編集者に対して旨みのある内容です。

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早嶋です。

毎年2月末から転職や起業の相談が相次いつぎます。年齢が40前後の方々については、少し大きな企業にいながらリスクを取らず、週末起業や定時後の取組でテストマーケティングをしてから会社を辞めるなり、準備をすることをお勧めしています。「なまっちょろい！」と思うかも知れませんが、特に家庭を持っている方についてはそのようなアドバイスが多いです。

一方で、年齢が若くて、守る者が少ない（無いとは言っていません！）方に対してはリスクを犯してでも起業や休職して違う世界を体験することを早い段階に取り入れることを進めています。長い会社生活を何も知らないで続けることと、敢えて色々体験しながらも会社にいる方では、思考や行動に差がでると思うからです。

相談を色々伺っていて、ヒトの特徴として、自分の評価を高めに出す傾向が強いと思います。私もそうですが、一節には他者の評価の2割り増しくらいで自分を評価するそうです。そして、そのことを意識している方と意識していない方では転職や起業やチーム形成において様々なミスマッチが起こることが研究されています。

40代前後のミドル層は特にその傾向が強く、自己評価と他人評価のギャップが顕著に現れた場合、評価に対しての不満という形で露呈します。この不満が起業や転職の動機になっている場合は、考えを改めるようにしています。特に大きな組織では、当たり前にできることは、実はその事業の仕組みで補われていることが多く、個人の能力が顕著に発揮されていることが少ない場合もあるからです。

10年以上同じ組織に務めていて、成果を上げている場合は当人の実力は確実にあると思います。一方で、その間に他流試合をして同じ組織以外のヒトと客観的に何か取組を行った中で自分の実力を客観的に評価する経験は限りなく少ないのです。ある程度同じ組織に長年いれば、組織の癖や仕組みの癖を理解していて、それを把握上で仕事の成果が出せている場合もあります。

しかし、一旦外に出れば、社風は全くことなるし、これまでの常識が通じないことも多々あります。大きな企業から中堅くらいの企業に転職して役割が上がった場合も注意が必要です。大企業の社員であれば指示した内容を鑑みて、ある程度の成果を出すことが前提でしょう。しかし規模が小さくなるとその当たり前が通用しなくなります。指示しても動かないし、話している内容を理解して頂けないかも知れません。

報告連絡相談なんて当たり前だと思っているかも知れませんが、きっちりできる人材は1／1000程度だと思ったほうが良いかも知れません。いやいや言い過ぎというかも知れませんが、そのような世界が広がっています。

世の中に大企業は約1.1万あります。上場企業4000程度と残りです。中堅企業が50万社程度で残りは小企業で330万社程度です。スタートアップと意気込んでチームを作ろうとしても、良い人材は同じ志を持つヒトのみで、資金調達がうまくいかない場合は、背に腹は代えられなく、そこそこのスペックを諦めることになります。

そうなると最後は、起業した本人が全て行う時期が当面やってきます。それが起業で、その苦しみと楽しみを超えて、要領が徐々に出てきてよくある組織の一つになり始めるのです。

ギャップが有ることが当然ですが、自分を試す前に、テスト的に試すことをおすすめします。

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早嶋です。

やる気のコントロールにピグマリオン効果があります。ギリシャ神話に出てくるピグマリオンは、ある時、女神の像に心惹かれてしまいました。しかし彼女は石。そんなことお構いなしに毎日ラブコールをピグマリオンが送り続けたら、なんと、女神が動き始めたのです。

こんな神話からピグマリオン効果の名前がついたとされますが、思えば叶うという心理的な作用をさします。

1968年、米国の心理学者ロバート・ローゼンタールは、同程度の知能指数の小学生をランダムに選出して、1年間教育を施して頂きました。その方法は、先生に対して、選抜した将来伸びる子供たちだ。と告げたのです。

結果、選抜された子供たちの知能指数が高まったのです。先生は、将来伸びることを信じていたので、その意識が日常の行動に伴って褒めたり、相手のやる気を無意識に引き出すことを行っていたのです。まさに根拠の無い期待を1年間続けることでピグマリオン効果が観察できたのです。

やる気に対しては、他にも承認欲求といった、あの人に認められたい。というのもあります。親子にとっては当たり前ですが、部下上司だと、上司がやはりある程度の人間性を持っているなどする必要があります。また、ある程度の関係が構築されていなければ承認を期待するような行動を部下が取ることも少ないですよね。

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早嶋です。

外発的動機づけと内発的動機づけを部下の営業成績に例えてみます。受注につながる行動に対して営業マネジメントが褒める、あるいは叱るというアメとムチで部下をコントロールします。部下は仕方なく営業活動に力を入れようとするでしょう。

伸びる部下は、次第に自分は良い成績を取り褒めてもらいたいという想いが強くなり、商品知識や顧客情報を積極的に分析して成績をあげようと努力をはじめます。更に、そのよな取組や過去の事例を研究しては実務に生かしていく取組を進んで行うようになります。

部下は、営業以外にもプライベートの生活を充実することや他の活動をしたいという欲求も生まれてくるでしょう。しかし、営業成績を高めるためにもっと頑張ろうという気持ちが強くなるかも知れません。すると徐々にココロの葛藤そのものが薄れていきます。その結果、みずら営業活動に専念して自分の成績を高めること自体が一定の快楽状態になるのです。つまり内発的動機づけの状態にたどりつきます。

ここからがポイントです。一定期間、内発的動機づけが自分の中に身についた時に、ご褒美によって、急にやる気を奪うことが分かっています。

1971年、米国の心理学者エドワード・デシの実験です。大学生24名を2グループに分けて当時流行した立体パズルに3日間取り組んでもらいます。立体を組み合わせて、様々に形を作るゲームです。

1日に30分のパズルセッションを2回行います。その間8分間の休憩を取ります。実験の目的は、この休憩時間にどのくらいパズルを続けているかを見ることが目的でした。休憩時間に続ける傾向によってパズルへのやる気を計測しようと考えたのです。

2つのグループは基本的には同じ条件でパズルに取り組んでもらいます。ただし片方のグループには、2回目の取組に対してパズルの完成に対して一定の金銭を提供する報酬を与えます。そしき金銭の報酬は2日目のみで、3日目は報酬を与えない設定で実験を行いました。

結果、金銭的報酬をあげたグループは1日目より2日目のほうが休憩中の取組が長くなったのですが、3日目はその取組が減少したのです。一方、はじめから報酬がなかったグループは1日目より2日目、2日目より3日目と休憩中に取り組む時間が長くなったです。

ここからわかることは、自発的に行った取組に対して、報酬を与えて行動を強化させようとする取組は逆効果になるということです。自発的な取組が、ある時、外部から報酬をもらうことで、行動の目的が報酬を得ることにすり替わってしまうのです。従い、報酬が得られ無くなると行動を抑制する動きに変わっていくのです。

やる気がある人に対して、報酬が余計なものになる場合があるということです。

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早嶋です。

やる気を出すためのメカニズムはいくつか研究が進んでいますね。小さい頃は「アメとムチ」が一般的でした。外部的な働きかけ、いわゆる外発的動機づけです。なにかの取組に対して出来たら褒める、あるいは出来なかったら叱るという取組です。

では、この場合、ほめることと、しかることでは、どちらが効果が高いのでしょうか。1925年、米国の心理学者エリザベス・ハーロックの研究です。9歳から11歳の子供80人に対して算数のテストを行います。結果を返却する際に、

A：「試験の成績が良かった！」とほめる。
B：「試験の成績が悪かった！」としかる。
C：「何もいわずに渡す」

と3つのグループに分けて、試験を5回繰り返して変化を見る実験です。

結果、初回のグループごとの成績は同じ程度で、2回目はAとBが同じくらい伸び、Cは変化なし。その後、Aが順調に成績がのび、Bの伸びが鈍化したのです。

ここから叱ることに対しては瞬間、あるいは一時的な効果があるけれども、Bグループの伸びが鈍化したことから、効果の持続が低いことが分かりました。一方で褒めるて伸ばす方法は確かな効果があることが分かりました。また、Cグループを見ると何かに対してのフィードバックを行わないと変化しないということも言えるのです。

近年の研究では外発的動機づけよりも、行動すること自体を楽しいとする内発的動機づけが優れた動機づけだと言われています。しかし一方で、報酬による取組が全否定されるわけではありません。褒めて伸ばすという外発的動機づけがきっかけに、内発的動機づけが生じることがあるからです。

報酬の役割には、行動を操作することに加えて、あなたの取組を褒め称えていますよというメッセージを与える機能もあります。結果、自分はできる人間だと意識しはじめて、行動が変わっていくのです。

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