早嶋です。

2019年12月頃より武漢を震源地として発生したパンデミックは、2020年4月、2021年1月、そして2021年6月に3度の緊急事態宣言を起こしました。その期間、企業は2回の新入社員研修と従来の階層教育や選抜教育を実施しています。当然、各社試行錯誤で開催し、中には間引いたり、全ての研修をキャンセル企業もありました。

covit-19は幸か不幸か、研修のあり方をゼロベースで再考する機会をもたらしました。従来は研修会場に講師と参加者が集合する集合研修が中心の形態から、Webツールを活用したオンライン研修、動画を活用した研修、レポート提出などで研修を置き換えるなど様々な形態ができています。今回は忘備録として、今後の可能性について2021年6月14日時点での研修について整理します。


基本的に研修の提供形式は、集合研修とオンライン研修があります。

（集合研修）
講師と参加者が研修会場に集まり、研修期間中、リアルタイムでインプットやワークショップなどを行う形式。

（オンライン研修）
講師も参加者もネットワーク上に集まり、研修期間中、オンラインでインプットやワークショップなどを行う形式。


また、研修内容はインプット重視、アウトプット重視があります。

（インプット重視）
期初や期中の会社の経営状況の共有や全社員向けのガバナンストレーニング、SDGs研修等です。また、新入社員や階層教育なども一部インプット重視の研修に入るでしょう。

従来は従業員を20名〜30名単位で本社や該当する拠点の会議室に集めて集合研修形式で同じ講師がインプットしていました。この手の研修は通常は一方通行だったので、今後は動画に置き換わり提供されるでしょう。

もし、全社員に対してアウトプットが必要な場合は、１）レポート提出か、２）インプットを受けて理解を深めるためのワークショップをオンラインで行う形式にシフトするでしょう。

リッチな研修では、レポートに対して講師が赤ペン先生を行い受講者にフィードバックする。或いは、ワークショップで議論を深め、インプットを担当した講師、或いはワークショップ専用の講師がファシリテーションを行います。ワークショップの提供形式は受講者の移動と会場のを鑑みるとオンラインにシフトすると思います。

（アウトプット重視）
選抜研修や階層研修のうち役員研修や管理職研修、或いは将来のリーダー育成研修などが相当します。これらはインプットも行われますが、研修の比重はアウトプット重視の研修が多いです。但し、従来は参加者の知識レベルを揃える目的でリッチに講師を呼び、インプットを行った上で、会社の将来を議論したり、何らかのビジネスモデルを作成する等のワークが課せられていました。

ここに対しても、選抜者の能力やバックグラウンド、個々人が持つディグリーに応じて、基礎インプットが不足するヒトはオンデマンド等で事前に動画でインプットを済ませて置く。そして、集合研修の時までに知識を補っておく。という流れになると思います。

選抜トレーニングの場合は、集合研修形式で1箇所にリアルで集まりワークショップを行うことを主に研修の立て付けが決まって行くでしょう。但し、この手の研修は絶対に中止や延期がしにくいので、有事の際はWebツールでも議論ができるように予め設計しておきます。

上位グレードの階層教育や選抜トレーニングは、その方々の人事のタイミングとリンクして研修のタイミングを提供するため、研修が遅れたからと言って人事のタイミングをずらすなどをすると実際の仕事に大きく影響を与えることから基本的に中止や延期は考えられないのです。


次に研修のタイミングに対してです。基本、リアルタイムの場合とある一定期間に終了させたい研修、そして受講者のタイミングで好きなときに見れる研修です。

（リアルタイム）
旬がある研修やインプットです。例えば期初や期中や期末の社長の講話などはリアルタイムが重要なので今後はオンライン配信を活用して特段業務を止めることができるヒトはリアルタイムで聴講し、何らかの理由でその瞬間に共有できない人はなるべく早い時間に録画を視聴することになるでしょう。

（一定期間）
SDGsやガバナンスなど、全社員や一定の役割レベルに共有したいインプットは、旬はありますが、必ず同じ時間に聴講頂く必要はありません。この場合は一定期間の猶予があり、個人の仕事の都合に合わせて動画を視聴するような流れになるでしょう。

（オンデマンド）
過去の経営計画発表や技術ノウハウの共有や各種インプットは、常に動画を見られる状態にしておき、条件を有する従業員はいつでも自由に見れる状態になるでしょう。

異動で新たな業種についた社員は、研修期間内外を含めて、知識インプットや過去の取組事例等の動画を見てOJT以外に自分に不足する経験を知識で補うことができるようになります。

中途採用の社員は、直近数年の社長の講話を聞くことで会社の社風や大切にしている価値観や文化を確認することができます。もちろん、その方の役割について関連のある動画を検索して見ることでその会社にフィットした仕事がより行いやすくなるでしょう。


このように考えると、従来のリアル一辺倒の研修は、動画のみ、動画＋レポート、動画インプット＋レポート＋ワークショップなどと動画を活用したハイブリット研修が当たり前になるでしょう。

この際、課題となるのが動画の扱いです。各社Webツール等で録画する動画や研修で使用する動画の管理などに苦労していることと思います。Youtubeの限定公開などの活用はURLが漏洩される可能性がありますし、誰がいつみているのかなど、人事が管理目的で知りたい情報がとれません。当然、Googleが提供するプラットフォームなのでいつ使えなくなるかも不明です。

動画は他のドキュメントファイトよりも要領が重たく直ぐにハードディスクをいっぱいにしてしまいます。テレワークが進む中、そのような動画のやり取りや管理はIT専門の人間でも、取り扱いの得て不得手が別れます。

弊社では研修やの立場から動画を活用する経験が多かったことから、動画に強い企業と連携をしていち早く動画のソリューションを実装しています。こちらの商品は1年間テストマーケティングで複数の企業で実験しながら活用しました。その内容を踏まえて仕様をゼロから見直した新たな仕組みを8月頃より順次ローンチしていく予定です。

今回のブログを読んで、ピンと来た方は、１）企業研修を担当している方で実際に動画の扱いに困っていいる方、２）研修会社ですでに研修をハイブリット化しているがコンテンツの配信と顧客毎の管理で困っている方、３）個人で動画を活用して何らかのノウハウ提供をしている方、だろうと思います。

是非、上記の方は弊社までご連絡下さい。追って担当者から連絡させて頂きます。

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早嶋です。

ESGは、環境、社会、ガバナンスの英語の頭文字をとった造語で、昨今の企業の成長においてこの3点が必要だという考え方です。当初企業は、環境や社会を鑑みないで自社の成長を考えていましたが、社会をベースに取り組む以上、結果的に社会に優しい循環型の経済を構築することが、結果的に長期的な成長とリターンを及ぼすことを学習しました。

そのうえで昨今、ESGの視点が薄い企業は大きなリスクを抱えます。長期的な成長が出来ないことに加えて、SNS等で情報が自由に開示される中、ESGに反することで非買運動がおこる可能性すらあるからです。更に、投資家の観点からするとESGに反する企業は、結果的に消費者からパッシングを受け長期的なリターンを上げにくくなることから、対象から外される傾向が強まっています。

2000年代頃はCSRが標榜され始め、2015年頃から民間を中心にSDGsが活発になります。そして投資の世界でもSRI、社会的投資責任という考えが普及したのです。

ESGに対しては諸にESG投資という言葉もあります。当初は投資対象の1つのジャンルであえて強烈に社会的に影響を与える企業に対しての投資を指していました。しかし、昨今は上述の通り社会や環境を無視した事業モデルは継続しにくく、かつESGに貢献する企業は結果的に財務リターンが高く、投資リスクが小さいことを証明する研究が多数でてきました。それを受けて起業でも持続可能性、サステナビリティという言葉を連呼するようになったと思います。

先日、フィナンシャルタイムの記事で以下のような主張がありました。

– ネスレの食品や飲料の大半は、一般的に認識されている「健康」の定義に合致しない。
– 加工食品や飲料のうち、国際的な健康基準を満たすものは、わずか37％だった。

これが2000年頃だったらおそらく問題にならなかったでしょうが、先のＥＳＧ投資という概念を鑑みるとネスレのリスクが露呈されたことになります。記事では、幹部のプレゼンの中に、「我々の製品とカテゴリをいくら刷新しても健康的にならない」とあったとのことです。

そもそも健康とか環境に優しいという概念で製品を作ると、食品であれば添加物を加えること自体がNGでしょうし、そうしなければ賞味期限など恐ろしく短くなるでしょう。当然、今の世の中にフィットした物流システムをゼロベースで見直さなくてはならない可能性も出てきます。

また、人の味覚を錯覚させるためには、油と糖と塩を通常よりも多く使用することで実現できることを食品メーカーは知っています。当然、そのような食品を摂取し続けると、普段の人間が1日の摂取に必要な量をはるかに多く取ってしまうのです。

合理的に考えて、健康食品の対極が大手企業が大量に製造する食品なのです。勿論大手企業ですから、研究所などで味の特徴を変えずに塩分や糖分、油の仕様を工夫する取組を行っています。しかし未だに、そのような製品が世の中に上市しないことは、すなわち難しいのか、大量生産に乗せるコストに合わないのかのどちらかなのです。

ネスレは、このことをボード会議で取り上げ、メディアに報告しているくらいですからまだましな方だと思います。赤い炭酸を提供している企業や甘いチョコレート風のお菓子を提供している企業。そしてお湯を注いだら直ぐに食べられる便利さを提供している企業などは、この取り組みが飛び火しないことをただただおとなしく待っているのではないでしょうか。

しかしESG投資、そしてSNSでの情報が流れ始めることがきっかけに、無視することよりも正面から対応していると出る釘になった方が賢明だと思います。いずれにせよ食品業界の闇はしばらく明けないと思いますが。

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伊藤忠商事は2020年代なかばに、世界最大級の液化水素製造プラントを中部地方に設置します。液化天然ガス（LNG）から製造する方式で、現状よりも安価に水素を製造してFCV（燃料電池車）に供給する計画、水素活用のスタートを切るエポックな取り組みです。日本国政府は2050年までに温暖化ガス排出を実質ゼロにする取り組みの中、水素活用は有力ば脱炭素エネルギーと位置づけています。そして2030年のKPIに年間最大300万トンの水素供給を掲げているのですが、現実的な水素供給インフラが課題だったのでこのニュースは評価されていると思います。

新プラントが完成すると1日あたりの液化水素はFCV4万2000台をフル充填する約30トンです。現時点で岩谷産業などが1日に約44トン生産しているので結構な規模だと言えます。

が、、、。

2030年の政府のKPIは年間最大300万トン、つまり1日に8000トン程度を目標にしています。仮に今回のプラントが完成した場合は追加30トンに加えて従来の44トンで約80トンですから、目標値の1％程度しか生産確保できていないことになります。まさにスタートの瞬間ですよね。

今回の新プラントはエア・リキードが米国ネバダ州で約200億円投じて建設している世界最大級の液化水素プラントと同規模ということです。つまり、1日8000トンの水素を供給するためには200億円で30トンですから、8000トンの確保のためにプラント投資が未だざっと5兆円程度必要なことがわかります。

もし、この水素をFCVなどに供給するには、ガソリンスタンド相応の水素ステーションが別途必要です。現時点で水素ステーションの数は140個所程度です。2030年の政府のKPIは900個所ですので、ここにも少し数字の疑問を持ってしまいます。現存するFCVは4000台。560台あたり1個所の水素ステーションの規模です。仮に900個所だと50万台程度のFCVに対応しようとする計画なのでしょうか。

今回の新プラントが製造する水素30トンでFCV4万2000台をフル充填できる規模なので、水素ステーションの設置目標が明らかに少ないのかなという印象です。一方で、もし1日に8000トンの水素を供給できるプラントが出来たとしたら、4.2万台✕（8000／30）≒1,000万台程度分のFCVを毎日フル充填できる規模になります。こう考えると水素はFCV以外の使徒があるのでしょうね。

別の方法で考えてみます。FCVはフル充填で300キロから800キロ程度走ることができるとしたら、今のガソリン車やハイブリット車の満タンとさほど変わらない走行距離数です。現在のガソリンスタンドの数は29,000個所程度で、登録されている車両はざっと7,000万台です。つまり2400台に対して1箇所のガソリンスタンドという規模で全国にスタンドがあります。昔と比べるとスタントを探すことがありますが、それでも不便なく使える規模が現在の数だとしましょう。やはり政府目標の2030年の水素ステーションの900箇所は少ないですね。

いずれにせよ、今回の新プラントは水素の供給のスタートを切った取り組みと言えます。ただ、水素の製造コストやFCVの普及、そして水素ステーションの普及を考えるとガソリン車を水素にという発想はやや難しいかな。という印象を持ちました。

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早嶋です。

2016年6月23日の国民投票におけるEU離脱の選択から4年以上の歳月をかけて、離脱協定に沿って2020年1月31日にEUを離脱しました。そして去年1年間に英国とEU間の協定や取り決め毎に対して交渉が行われました。昨年の12月24日に英国とEU間の通称協力協定に合意。2021年1月1日からその協定の暫定適用が開始されました。

英国とEU、いや欧州大陸は歴史を辿っていくと元々が違うんだと思います。なんというか少し島国である影響もあり、個人主義でどこか引いた感じを受けます。なんとなく壁を作る感じはどことなく日本的な雰囲気もします。米国を引き合いに出すと怒られるかもしれませんが英語の表現も米国と違ってストレートではありません。我々日本人と同じで根底は島国根性があるのでしょう。

欧州大陸と英国はドーバー海峡によって隔たりがあります。この海峡は難所で、過去何度も欧州大陸から英国に攻め込む国がありましたがことごとく失敗。まさにドーバー海峡は英国にとっての守護神なのです。そしてそのお陰で英国は大航海時代の後半より力をつけてきました。ポルトガルやスペインが植民地政策を行っても、欧州が戦場になれば艦隊を自国に呼び戻す必要がありました。戦力が不足するからです。しかし英国はドーバー海峡があったため欧州での争いがあっても英国に攻め入る国が結果的に少なかったのです。そのため欧州が戦いに明け暮れていた隙きを狙って植民地を増やすという行動を過去繰り返しています。また、英国は直接自分の手を動かさず、戦略的にパートナーを誰かと組み、他人の褌で相撲を取ることを得意としていました。

本稿では16世紀から17世紀、18世紀から19世紀、20世紀と順を追って英国の歴史と欧州の動きを見ていきます。事実関係はWikipediaを中心に調べていますが、ところどころ早嶋の解釈も入っています。事実とは違う分はご容赦下さい。

（16世紀から17世紀）
16世紀。日本は戦国時代から江戸の初期でしたが世界ではスペインがぶいぶい言わせていました。時の権力者、フェリペ２世はスペイン帝国の最盛期に君臨した王です。その治世は欧州、中南米、フィリピンに及ぶ大帝国を支配しており、地中海の覇権を巡りオスマン帝国をも退けて勢力を拡大します。そしてポルトガルも手に入れイベリア半島を統一し同時にポルトガルが有していた植民地も継承します。その繁栄は「太陽の沈まない国」として形容されるほどで、強みの無敵艦隊を率いて海も制していました。

そんなフェリペ２世はカトリックによる国家統合を理想に掲げます。一方当時のオランダはスペインの飛び地でした。オランダは宗教改革を行い新教カルヴァン派を国教として奉じる国になっていました。そのためカトリックに対する誹謗中傷がじわじわ始まり、やがてスペインの逆鱗に触れ結果的にスペインからフルボッコにされたのです。

その頃英国は、スペイン、オランダ、ポルトガルの交易船などを襲う海賊に支援をし、海賊行為によって得た金銭でひそかに富みを得ていました。更に、オランダに肩入れをすることでスペインの虚を突くことができると企んだのでしょう。また宗教の見地からも英国はカトリックを止めていて女王陛下を英国国教会のトップとした背景もあり、スペインに対して何か感じることがあったのかも知れません。

このような積み重なりがありフェリペ２世は英国（イングランド）に無敵艦隊を送り込むことを決めました。ロンドンに上陸してエリザベス女王を捉えて宗教裁判を起こす作戦でした。しかしスペインは英国に負けてしまうのです。英国はドーバー海峡を熟知しており無敵艦隊を海峡の狭いところにおびき寄せ圧勝しました。1588年、アルマダの海戦です。英国艦隊に敗北したスペイン無敵艦隊はスコットランドとアイルランドを迂回して帰国を目指しましたが運悪く悪天候により更に被害を蒙ります。結果約130隻あった艦隊が本国に帰国出来たのは半数の67隻だったと言われます。

スペインが衰えると次に台頭した欧州の国はフランスでした。この頃のフランスを率いたのはナポレオンです。彼はフランス革命の混乱を収拾し軍事独裁政権を樹立しました。フランス革命が起きた当時、周辺国も王国だったためフランス革命の動きが自分たちの国にも飛び火して革命と同じような動きになったら困ると誰もが思っていたことでしょう。そこに英国が乗っかって、一緒にフランスをやっつけようぜ！となったのです。

しかしナポレオンは包囲網を突破し、西はスペインから東はドイツ、そしてロシアまでをも支配する勢力を持ったのです。フランスはスペインに変わり欧州広域を統一する存在になったのです。もちろん英国は黙っていません。フランスにしかけます、1805年､トラファルガー海戦です。ナポレオン戦争における最大の海戦とされ、英国はこの海戦の勝利によりナポレオン一世の英国本土上陸の野望を阻止しました。ロンドンにあるトラファルガー広場はこの海戦から名前を得ており、広場にはネルソン提督の銅像があるのもそのためです。

ナポレオンはこの戦いの腹いせに英国経済封鎖を試みます。フランスの同盟国に対して英国との貿易を止めさせたのです。しかし英国に農産物を貿易していた国々は穀物が売れなくなり困り果てます。この影響により時のロシアでは大規模な反乱が起こりました。そしてこれが仇となりナポレオン帝国は徐々に崩壊へと向かっていったのです。皮肉なことに自分が蒔いた種によって終焉を迎えます。

決定打は1815年御ワーテルローの戦いです。この戦いでフランスは英国や当時のドイツとの同盟軍に大敗して、ナポレオンは南大西洋の孤島セントヘレナへ島送りされ、1821年にその生を終えました。英国は1840年にナポレオンの遺体をパリに返すことを認め、今でもその遺体はルイ14世が建てた廃兵院のドームに安置されています。

（18世紀から19世紀）
18世紀。農業生産の飛躍的な向上を成し遂げた農業革命に続き、世界初の工業化を達成した産業革命が英国ではじまります。英国が自分たちの生産能力を向上させた背景は植民地政策と奴隷貿易の影響が大きかったと思います。当時の英国は欧州の国々が争っている間にいろいろな国々を植民地にしていきました。ドーバー海峡のおかげで欧州の国々が英国に攻め入ることが難しく、余った戦力を世界の植民地にむけることができたのです。結果、アフリカ、中東、インド、マレー半島、オーストラリア、ニュージランドを次々に植民地にしていきました。

植民地は関税なしに英国で生産した商品を売る市場でしたので、作れば作るほど売れる。そのため生産性を飛躍的に向上させるインセンティブがあったのです。英国は当時、世界の工場と称されたのも有名ですね。英国に取っては植民地政策こそが繁栄の鍵だったのです。

そんな英国の驚異はロシアでした。ロシアの多くは氷に覆われているため常に南下政策を考えます。地中海、中東、アジアと貪欲に攻め込むロシア。当然、英国としては欧州大陸がロシアの手に入ることを恐れていたので、植民地に向けていた海軍の軍事資源をロシアとの戦いに向け始めます。直接的に戦いを仕向けない英国が相棒に選んだのはフランスでした。

1853年、ロシアは南下政策を積極化させてオスマン帝国に宣戦。英国とフランスはオスマン帝国を支援して戦争がはじまります。クリミア戦争です。結果、ロシアは敗北してパリ条約で講話、オスマン帝国の領土は保全されロシアのバルカン方面での南下は一旦抑制されました。

ロシアはインドにも向かいます。ロシアは既にイラン進出にて戦争を起こし、アフガニスタン方面にも勢力を伸ばそうとしていました。英国にとってインド植民地の権益を防衛する大義があったので英国はアフガニスタンに侵略してアフガン王国の制圧を目指しました。これがアフガン戦争です。

ロシアは中国にも南下政策を仕向けます。ロシアとしても不凍港を欲していたのが理由です。当時ロシアは上述したバルカン半島での南下政策を断念していたので進出の矛先を極東地域に向けることにしました。日本は近代国家の建設を急ぐとともにロシアに対しての安全保障上の理由から朝鮮半島を自国の勢力下に置こうと考えていました。朝鮮を属国としていた清との戦い（日清戦争）に勝利した日本ですが中国への進出を目論むロシアが邪魔だったのです。ロシアは露清密約を結び満州への進出を推し進めていました。そして英国はこの関係を観察しており日本と手を組むことで、結果的に日本がロシアと戦うように導いたのです。日露戦争です。

当時のこの戦いはグレート・ゲームと呼ばれました。中央アジアの覇権をめぐる英国とロシアの敵対関係や戦略的な抗争を指す言葉で両国の情報戦をチェスになぞらえてつけられました。グレート・ゲームは20世紀の冷戦構造と全く同じで典型的なランドパワーのロシアに対してシーパワーの英国は直接ロシアに攻め込むことなく、適宜同盟国と一緒になり間接的にロシアを封じ込めました。クリミア戦争、アフガン戦争、日露戦争。結果的にロシアは疲れはて混乱状態に陥ります。結果、萎縮したロシアが選択した1907年の英露協商で英国とロシアの互いの争いは終了しました。

（20世紀）
20世紀。新たな敵国が出現します。ドイツです。ドイツはロシアに変わる新たなランドパワーとして台頭し2つの世界大戦を引き起こします。当然英国は2回とも連合軍をつくり叩きのめしました。第二次世界大戦の時はヒトラーが群衆を率い欧州をほぼ占領します。その範囲はフランス、オランダ、ベルギー、デンマーク、ノルウェー、東ヨーロッパ、モスクワまでと、とても広域に攻め込みました。ドイツは陸軍主体の戦いが得意だったのでドーバー海峡を超えて英国に攻め込むことは苦戦していました。

それでもドイツは空軍を使って英国に攻め込みます。ロンドンは無差別空爆を受けますが、時の首相のチャーチルは絶対に屈しない姿勢を示します。ドイツは北フランスから飛行機を飛ばしたため、英国の北部まで攻め込むことができず、逆に英国は北部からダイレクトにドイツに飛ばした飛行機によってドイツを叩きのめすことができました。当時の飛行機は今ほど距離を稼ぐことができず、空の戦いでもドーバー海峡が英国に見方したのです。

ヒトラーは英国を諦め、代わりにロシアを攻め込みます。そこで英国はロシアと手を組みドイツを攻撃しようと考えました。この頃、あろうことか日本が勘違いして米国に戦争をしかけます。当時の米国は欧州での戦争をためらっていましたが日本が宣戦したことによって目覚めてしまったのです。そして英国、チャーチルすかさず米国を見方につけて、陰で日本と米国の戦争を操ることを目論んだのでしょう。

結局、ナチス・ドイツは崩壊して英国と手を組んだロシアが再び東欧とドイツに勢力を伸ばしていきます。ドイツは東側がロシア、西側を英国と米国が分断することになりました。米国はNATOを結成して独立した加盟国が外部からの攻撃に対応して相互防衛に合意することで集団防衛システムを構成します。対するロシアはワルシャワ条約を結びこの勢力に対抗しました。

当時の英国は完全に米国におんぶにだっこで本来は当時の大英帝国を復活したかったでしょうが戦疲れがあったのでしょう。その間に植民地が次々に独立していったのです。皮肉なことに、植民地の独立運動に火をつけたのは日本でした。日本が取った大東亜共栄圏の思想がフランス領や英国領だった国々を奮い立たせ、両国の植民地だった国々は次々に独立していきました。ロシアが東ヨーロッパの共産化を進めるなか、英国は悔しい思いをしたことでしょう。単独では何もできないと判断して米国と手を組みました。元々は同じ英語圏で、その昔は英国の植民地だった米国。なんとなく英国は下にみていましたが米国の助けなしに頑張れなかったのです。

そんな折、1956年にエジプトのナセル大統領がアスワン・ハイ・ダムの建設費財源を得るためにスエズ運河の国有化を発表しました。スエズ運河は1869年に営業開始、1875年に英国が買収し株主となっています。そのため株主である英国やフランスに多大なる富をもたらしていました。エジプト革命を成功させたナセル大統領は当初、アスワン・ハイ・ダムの費用援助を米国に求めましたがナセル大統領はロシア寄りの姿勢を取っていたため米国に断られたのです。結果、スエズ運河の国有化を思い付いたのでしょう。これがスエズ戦争です。

当初、英国は優位な展開をリードしていましたが、ロシアがエジプトを支援するという名目で軍事演習を開始します。本来ならば米国が手助けしても良かったのですが米国は助けませんでした。というのもロシアでスターリンが死去し米国とロシアの関係が良好になりつつあったからです。当時の米国大統領、アイゼンハワーもその関係を再び冷えた状況にしたくなかったのです。英国としてはNATOのメンバーなのに米国に助けてもらえない状況に苛立ちを覚えたと思います。

産業革命後、植民地あってこその英国。これはフランスも同じでした。自国で生産した製品が関税なしに自由に売れる市場が植民地だったので、経済を豊かにすることが可能でした。そのため英国もフランスも同じような仕組みを再び作れないかと考えました。そしてこれらが統一欧州の発想につながったのです。欧州全体を市場と捉えて自国の経済を発展させようと企んだのです。

フランスはドイツに対して二度と戦いたくないという思惑もあったと思います。歴史の中でフランスは何度もドイツに攻め込まれた嫌な記憶がありました。ドイツの怖さを十分に知っているのです。そのため英国よりも統一欧州に向けて先に動いたのはフランスでした。西ドイツとの和解というインセンティブが英国よりも高く行動が早かったのです。

欧州経済共同体（EEC）の当初の加盟国はフランス、ドイツ、イタリア、ルクセンブルグ、オランダ、ベルギーでした。英国は、これに対抗してEEC非加盟の英国、オーストリア、スウェーデン、スイス、デンマーク、ノルウェー、ポルトガルとともに欧州自由貿易連合（EFTA）を結成します。政治統合を目標とせずに、域内関税撤廃、EECと異なり共通関税の設定をしない連合体です。

どちらの組織も徐々に加盟国を増やしていきましたが、やはりフランスとドイツが手を組んだら最強でした。EFTAもスペイン、ポルトガル、スイス、北欧チームを集めて運営していきましたが上手くいかず、結果英国はプライドを捨ててフランスに仲間に入れてもらうこととなったのです。英国としては自国の経済状況の悪化には背に腹は変えられない常態だったのでしょう。工場がバタバタ倒産して、労働者がデモりまくり、リストラ反対の嵐。そして賃上げを望む労働者とストライキしまくる労働者でとにかく大混乱だったのです。国が荒れて英国病と揶揄された時代、英国としても不本意な時代だったと思います。

1973年、英国とデンマークが欧州共同体（EC）加盟に伴いEFTAを脱退。1986年、ポルトガルがEC加盟に伴いEFTAから脱退。その後アイルランド、ギリシャ、スペインも加盟して1986年には12カ国に拡大します。そして世の中は冷戦が終わり、東ドイツが民主化運動を起こしベルリンの壁が崩壊。ドイツという大国が再び誕生しました。本能的にドイツを恐れているフランスはドイツ復活を恐れたのでしょう。ドイツを取り込んで欧州全体を一つとすれば問題ないと考えました。今の欧州連合（EU）の始まりです。

ECは市場統合が目的でしたが、EUは経済分野に関して超国家的性格を持つ欧州共同体の枠組みが目的でした。共通の外交、安全保障政策、司法、内務協力という加盟国政府間の協力は画期的です。更に通貨の統合が進められ1998年に欧州中央銀行が発足、翌年から単一通貨ユーロが導入されました。

（ドイツの巧みな活動）
フランスはドイツを恐れてEUの制度を成立させましたが流石はドイツ。EUの枠組みを正当に活用して自国に利潤をもたらそうと考えます。まずは通過です。通貨がバラバラであれば富を得ている国、つまり利益を得ている国の通貨の価値が上昇します。そのため元来から米国や日本やスイスの通貨価値は高値をつけていました。

ドイツは元々ものづくりでも優等生でドイツマルクの価値も高かい状況でした。当然、他国と貿易をする際はドイツマルクの価値が上がっていたのでドイツ製品は他国に取って割高な商品になっていました。特にドイツ御三家のベンツ、BMW、アウディなどはドイツマルクの価値上昇も加わって他の車と比較しても超高級車として取引されました。ところがEUがユーロに統一することでマルクがなくなります。ユーロは仮想国家でドイツが優秀でも他の加盟国の信用はまだまだ高いとは言えません。そのためユーロの価値は相対的に上がりにく構造になっていました。

その結果、ドイツはドイツ製品をユーロで売ることで、加盟国の中では割安に見せることに成功しました。日本が円高で苦しんでいる時にもドイツはユーロ安でボロ儲けすることが出来たのでした。ドイツを恐れたEUの制度が逆にドイツを成長させるコントロールレバーになったのです。これはフランスにとっても予想外だったと思います。

ちなみにユーロにも中央銀行があり、所在地はドイツのフランクフルトです。各加盟国が出資して、その出資額に応じて発言権が強くなります。ドイツが最も出資額が多く実質ユーロはドイツが仕切っています。英国からするとここも不愉快だったことでしょうね。ただ英国はユーロの導入をしませんでした。自国通貨を手放せば通貨発行の権利を失います。多くの国々は景気が悪い時は自国通貨を刷りまくってごまかしています。もしユーロを使用するとなるといちいちドイツの許可が必要なり英国にとって不都合極まりなかったのでしょう。。

ドイツのメルケルは積極的に移民を受け入れる政策をとりました。表面的には移民に感情移入をし可愛そうだとしていましたが、経済的には移民の労働力を欲していました。当然、ドイツ国内の産業を下支えするためです。ただドイツも高齢化になりつつあり社会保障等の負担は日々大きくなります。そこでドイツは考えました。EU皆で移民を受け入れて対応しましょうと。そしてもし受け入れたくないならばその分お金を出しませんかと。

当然、移民からすると仕事があって賃金があって保障が充実するエリアにいきたいのでドイツや英国が専らいいねとなるのは自然です。SNSでこっちはこんな条件だぞ！とか言ってみんなが英国を目指し始めるのです。英国民からするとこれまで自分たちが将来のために払ってきたお金を、なんで移民に分配しなきゃいけないんだ！となって騒ぎ始めたのです。その時の首相がキャメロンで、メルケルとの交渉材料にと国民投票でEUに残留するか出ていくかを決めようと考えたのです。当時のキャメロンの思惑では五分が６対４くらいで残留が勝って、その内容をメルケルに突きつけて、あなたの要求は聞きませんよ！というシナリオを考えていたのでしょうが、ご承知の通り出ていく！という流れになっちゃったのです。そして国民の意思ということで英国政府は当然に無視できなくなります。その結果、離脱しますねとなったのです。

当時、その程度の理由で国民投票を行ったものですから、実際に英国がEUを出たらどうなるかなどのシミュレーションは殆ど行なわれていなく、出ることが決まった後に、マーケットはどうするかとか、関税がまたもどるぞとか様々な契約を見直す必要がでてくる、という感じで色々と不都合な事実がじゃかじゃか後出しジャンケンのようにでてきたのです。しかし後の祭りです。

その頃ドイツは英国は実は残りたいだろうと踏んでいました。そのことを逆手にとって英国から条件を引き出そうとあーだ、こーだ、様々な条件を英国に突きつけ、時には内政干渉と取れるようなこともしていました。なんとなくグチグチしていて英国からは嫌だなーとなっていたのでしょうね。結果、英国の保守党政権内でも離脱派と残留派が対立、EUとの条件闘争ももちろん決裂しました。最終的には保守党の離脱派、ボリス・ジョンソンが総選挙で圧勝してしまい正式離脱を表明したのです。

（ボリス・ジョンソン）
ボリス・ジョンソンは2015年の下院議員の前はロンドン市長を2期8年務めています。ニューヨーク生まれで米国と英国の二重国籍を持っており、前メイ政権の外相に起用された時点で米国籍を捨てています。ボリス・ジョンソンとキャメロンは名門パブリックスクールのイートン校からの盟友でしたがブレグジット国民投票では離脱派と残留派で戦うことになりました。ただ、両人ともEUから距離を置く伝統的な保守党のリーダーだったので本気で戦ったかどうかは不明です。

本稿でも示した英国病と形容された1970年代の長期経済低迷期、ボリス・ジョンソンとキャメロンはマーガレット・サッチャーの言動に影響を受けています。当時のサッチャーのスピーチに、次のような記録があります。「ソ連のように中央から仕切る国が今は権力分散が大事だと言っている。それなのに欧州共同体は逆行して権力を中央につけようとしている。フランスはフランスとして、スペインはスペインとして、英国は英国として独自の文化や習慣やアイデンティティを持ってるから強くなるんだ。」と。

また、二人はチャーチルの思想にも強く影響を受けていると言われています。第二次世界大戦前チャーチルのメッセージです。「英国は欧州と連携しているがその一員ではない。欧州とともにあるが、欧州は英国ではない。我々は欧州に関心を持ち、結合しているが欧州に組み込まれているわけではない。」と。

そしてボリス・ジョンソンはロンドン市長の時に「EUの目的は本質的にはアドルフ・ヒトラーと同じだ」とし、「英国はEUという超国家に取り込まれるべきではない、ユーロは生産力あるドイツに絶対的なアドバンテージを与え、その他ユーロ圏の国々はドイツに絶対勝てない仕組みになっている。」とユーロを批判していました。ボリス・ジョンソンとしてはようやく自分の考えを体現する活動が始まったのでてワクワクしているのでしょう。

（英国の分断）
国民投票の結果は興味深いものがあります。地域的に見て残留か独立かが明確なのです。スコットランドなど北部エリアは残留派が多く、イングランドは独立派が多いのです。スコットランドのウィスキーは欧州で売れていましたが関税がかかると高くて売れなくなります。英国のEU離脱によってスコットランドは英国から離脱してEUに戻る意向を示しています。

2020年12月末、ボリス・ジョンソンが示した挨拶の中で「手にした自由を最大限に活用するかは私たち次第」と強調し、「世界中と貿易協定を結ぶことができる」と、ＥＵ圏外の各国と独自に経済関係を強めていく姿勢をしめしていた時、スコットランドのスタージョン自治政府首相は完全離脱後から、「スコットランドは間もなく（ＥＵに）戻る」「私たち自身が私たちの未来を担う時だ」と相次いでツイッターに投稿しています。

英国のEU離脱は北アイルランドにも大きく影響します。北アイルランドは元々はアイルランドで全体の25%程度が英国からの移民です、アイルランドが独立する際に英国の一部になっています。英国系はプロテスタントでアイルランド系はカトリックと宗教的な対立も揉め事の背景に隠れています。これらの解決策の1つとして国境を無くすことがあり平和が取り戻されました。しかし今回のEU離脱によって、再び国境が生まれると再び揉め事の原因になりかねないのです。

今後、ジョンソン政権は欧州以外にマーケットを求める動きを加速します。保守党はマーケットとして中国もみていましたが香港問題やウィルス問題で険悪になっています。米国に関しては協定を結んで関税をゼロの方向に調整しています。そしてTPP。太平洋周辺国の関税無しの協定です。見渡せばかつては英国の植民地だったエリアで、英国との相性も良く日本にとっても実質的な日英の貿易協定につながっていきます。

EUは中国と接近し、英国は日本に近づく。再びランドパワーとシーパワーの戦いが始まるのでしょうか。

参照：
Wikiペディア、日経新聞、ロイター通信、各国外務省Webサイト

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節税に走り、BSを度外視してPLしか見ない。その結果、なにかあった際のキャッシュが手元に無くて、高い手数料と手間をかけて金融機関を走りまくる。保険やリース商品が悪いとは思いません。節税といっても実際は利益を先送りするだけで税金として支払う金額は同じはず。だったら、全うに税金を払った後で堂々とキャッシュを残せばよいのに。と思うことがあります。

起業した当時は、「あの税理士は税金が安いらしいぜ」というような話を沢山聞いたことがあります。でも、真面目に考えると同じ法律の中で税金を安くするというのは極端な話、脱税行為をしていることになります。最も、合法ラインで行っているので節税となるのでしょうが、仕組みを知れば知るほどおかしな世界だと思います。誰の約にも立たないことに時間と労力をかけるよりは堂々と利益を出して税金を払ってキャッシュを残せば良いのにね。と。

企業の経営者と話をしていても、実際にシコシコ経営をされている経営者は少ないと感じます。特に大企業は結局は大きなグループ、系列、同じブランド傘下の企業連合の中で売上を上げて経費を使って利益を出しています。多少は事業計画や投資等は行わないといけませんが、かなり決められた枠内での社長業を行っている社長が多いと思います。

中小企業の場合は、大手のFCや傘下に入り、やはりその大きな枠組みの中で売上を上げて費用を使って利益を出しています。ゼロから自分でモデルを作って、常に仕組みをブラッシュアップしている企業の経営者が意外と少ないと感じたのは最近ですが、肌感覚としてはあっていると思います。なんというか社長と言うよりは皆事業部長程度の仕事で収まっているのです。

そのため本来の意味での事業を知らない、当然に行っていないと感じるのです。国は、大手企業において社外取締役を増やす動きをして企業統治指針の概要を示しています。その趣旨は理解できますが、なんか結局は実業をしたことが無い大人が集まって、勉強ばかり行った人が意思決定した内容にしか見えません。社外取締役を実際にできる役者がそもそもいないし、社外取締役を専任する社長と取締役のレベルが既に低下していると思います。選ぶことができないのです。

社外取締役の仕事は社長の取り組みに対して、Noを言わないで、出来る限り選択肢を示して、こうしたらこうなるよ。という情報を整理する役目です。そして結局は社長が決めたらそれを続ける。ただ、どうしても3年に1回位、これはまずいぞ！となった場合に、Noを突きつける。すると、社長が今回ばかりは社外取締役もNoを言ったぞ、やっぱまずいのかな？的な考えになるので抑制が聞くのです。と考えると、そんな社外取締役が沢山世の中にいるはずがなく、制度は立派なものに見えるけど、やっぱり役者がそもそも不足しているのです。

そう考えると社外取締役を物理的に増やしたところで、なんら解決策にはなんないのかな？と思います。今日本の経営が何となく小さいな？と思うのは、様々な局面において思い切った取り組みをしない人が増えている。つまりはリスクを取り切れていないからだと思います。

例えば、本来数千億円規模の投資が必要な半導体や電気自動車関連の仕事も、ガバナンスの何だかんだでリスクを恐れて数百億の投資で様子をみるようなことをちまちま行った結果、あっさりと隣の国や中国にその覇権を取られることになっています。国の仕事を司っている方々もリスクを取れないので、なにか重要な仕事は大手企業、つまりみんながここは大丈夫だという企業に投げています。当然、そのような企業は自分たちで手を動かすことをせずに、子会社や孫会社に伝言ゲーム状態でたらい回しをして、利益だけ大手が抜いてほくほくしています。そのためやたら受注額が高いわりには、末端にはお金が回らないでしょうもない商品を高単価で買っている現状がもうずっと続いていると思います。

結局は仕事をするにも、仕事をお願いするにも、その人が意思決定できて、ある程度仕事の中身がわからないと強く言えない。そのため強く言える会社と言えない会社でますます2極化が進むのだな、と思うこの頃です。

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早嶋です。

サンサンは従業員が交換した名刺の情報をベースに、独自のデータベースと照会機能を駆使した反社チェックサービスをはじめています。確かに、最終的な反社確認などは実際できないとしても、第三者機関を使って全うに反社チェックを行った結果、反社とのつながりがあった。となれば少なくとも企業としては、そのエクスキューズを言うことができます。そういう意味で本質的に防ぐことはできませんが、大企業、特に投資家に対して説明責任がある企業からすると嬉しいサービスであることは間違いありません。

話は変わりますが、節税目的のリース会社で、特に航空機リース等を扱う企業はやはり売上が蒸発しています。しかし、FPGなど大手の数字をみると、それでも利益をまだまだ出しています（FPGをみると去年の9月の売上が266億、今年の9月は127億。それでも今年は18億出しています。）。エアアジア、フィリピン航空、ルフトハンザ、タイ航空等を見ていれば飛行機業界そのものの回復がやはり後1年以上はかかるでしょうから、売上は引き続き厳しいでしょう。しかし、それでも利益が出ているというのは正直すごい、いやいやそもそもがボッタクっている印象すら持ってしまうほどです。

しかし冷静に考えると、そもそも節税を目的にする金融スキームを売る企業が堂々と上場出来ることに対しては少し疑問に思ってしまいます。今回のコロナの影響によって、真面目にコツコツ現金を留保している企業は、その留保のお金で会社を切り盛りしていますが、一方で節税してお金に執着している企業は、あっさりと数千万のお金を実質無金利で調達できてしまう世の中。なんとなく、なんだかなーと思ったりもします。もちろん、皆ルールの上で行っていることなので誰も悪くありません。しかし、なんというか歯切れが悪い感じがするのです。

人は実力以上の現金を手にすると、急におかしくなる傾向があるのかも知れません。しっかりと地に足をついて、自分で出したお金をベースに実業を行ってきた社長がコツコツと成果を出した場合は、その本人の人格がかわり挙動が変わることは少ないです。一方で、虚業というか、私も経営していますがコンサルティング会社やファイナンスの仕組みを使って実業の世界から離れたところで一発大当たりをした経営者は突如として人格が変わっていく姿を結構観察できたりします。もちろん少ない私のサンプル数なので全てを包含することはありません。私の感覚知で語っている範囲の感想です。

それでも今回の一連の給付金に関しても、とりあえずお金を1,000万円以上ひっぱってきてBSを厚くしいてる経営者は多いと思います。しかし数年は無利息無金利ですから、何となくそのお金を万が一のためという理由でプールせずに、不動産を買ったり、別の投資に回して増やすという取り組みをしてしまいます。ファイナンスの考えでは現金を寝かせて置くのは極めてナンセンスなので当然といえば当然ですが、なんかここも行動として違うような気がします。

世の中に対して破壊的なイノベーションを起こす。確実に社会に変革を起こす。しかし、一方で信用がまだなく資金力も乏しい。だから資金調達の一つの手段として上場してキャッシュを確保していた。その資金をベースに更に世の中を変えていくことに邁進する。当然、上場する過程で、付き合う人や関係する企業が変わっていき経営者としてはよりまっとうなアドバイスと資金を手にすることができ、新たな信用を得られるのでより高い確率で企業のミッションを達成するために動きやすくなります。すごく上場は良いしくみだと思います。

しかし、一方で昔と比較して短期的にキャッシュを得ることもだいぶ”簡単”になっています。投資家からすると同じ投資額で利回りが高い企業に資金を投入するというのは間違っていないので、簡単にキャッシュフォ増やす企業に投資をするのは正論です。しかし長期的にみるとその活動はどうなのかなーと思うことも在るのでしょうね。

そういう意味で投資の世界にもESGをベースに投資判断をされる投資家が増えてきているのは、なんか明るい希望の光がみえてきて嬉しいことだと思います。

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早嶋です。

2020年12月7日現在、日経平均株価は26,547円です。一部アナリストの話では3万円台なるワードも飛び交っていますが、私は無いなーと思います。理由はいくつかあります。

まず、PERです。現在の日経平均株のPER（株価収益率）の平均値は25倍程度です。2019年12月末の数字が17.8倍から比較すると今の株価が既に異常に高いということが言えます。というのも2020年はご存知の通りcovit-19の影響で世界の経済は平均2割から3割ダウンしています。確かに一部の企業は突出した利益を出していますが日本全体を平均でみると伸びているというのは言えません。それなのに利益の25倍もの株価が平均とは言えついている事自体おかしな話ですね。

では何が起こっているのかといえば、一つは官製相場になっていることだと思います。政府が主導となり相場を牽引しているのです。政府の財政製作、中央銀行の金融政策、公的金融機関の大規模な取引が相場を牽引しているのです。特に年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）の資金運用が金融市場に大きな影響を与えていました。

GPIFは約170兆円を運用する世界最大規模の機関投資家で年金給付の原資を損なわずに増やすために、国内の債権、株式、海外の債権、株式の運用比率をそれぞれ25％程度と定めています。2014年10月に資産配分の見直しを行い、国債を減らしてその分日本株の比率を12％から25％まで引き上げています。今GPIFはクジラと称され日本株式を買い進め株価上昇の一役を担っていると言われます。今年の9月時点でその比率は24％です。

日経平均は11月に入っても上昇が続いていて11月25日に29年ぶりの高値を更新していますが、やはり官製相場としか言いようが無いと思います。一方でそろそれ25％の水準になるでしょうから、今後もGPIFが買い増しをすすめることは無いと思うので、市場の動きと反するような株高は起こりにくいと思おうのです。

先日、27日の日本経済新聞で「にユニコーン企業、2年で倍増」という記事がありました。ユニコーン企業とよぶ創業間もない企業で時価総額が1,000億円を超える企業が500社まで増えたという内容です。単純に起業する会社が増えたというよりは世界的な金余りの矛先に行ったとも考えることができるし、低金利によって高い利回りが見込める企業への投資が結果的に株価を押し上げている可能性もあります。

注目は500社の内訳です。米国が242社で最も多く、次に中国の119社です。日本はわずか4社のみで、ここから見ても日本企業が今後もイノベーションを起こして時価総額を挙げていく可能性は低いのかなと思います。

ということで、現在のPERは既に高いレベル感、そもそもが官製相場でGPIFの買い増しは国内の株式の25％をそろそろ上限に迎えるためそれ以上買い増しが続かない。よって、異常な株価はもう続く可能性が低い。加えて、将来的に日本企業のイノベーションも米国や中国と比較して遥かに規模が小さく、可能性が低い。という3点から日本の株価は上がらない。という考えです。

まぁ、実際は合理的に進まないので、基本的な投資のスタンスとしては積立、分散、長期を神様として短期的な株価の上げ下げは気にしないようにしています。

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ビジネスインプット基礎講座、「SDGsを経営に取り入れる！」の紹介です。

「SDGｓを経営に活用する」では、SDGｓの概念、それらが経営の世界で議論されるようになった背景、そして具体的に企業にどのように活用するのか？の３点について約３７分の動画で解説しています。

SDGs。最近紙面やニュースでも目にすると思いますが、今回はこのSDGsについてコメントします。まず、読み方ですが、エス・ディー・ジーズと読みます。日本語で持続的な開発目標と略され、Sustainable　Development　Goalsの略称です。

SDGsは国際社会が力を合わせて注力して2030年以降も地球そのものが持続できる環境にしようとするための課題のリストです。その課題のリストは17個あり、更に169個の詳細な目標に細分化されています。国連加盟国や国際機関、そして企業や市民が参加して皆で持続可能な社会を構築することをゴールにしています。

SDGsは、2000年に国際連合サミットで採択されたミレニアム開発目標（MDGs）がベースになっています。当時のゴールは8つの項目が掲げられていました。

ゴール１：極度の貧困と飢餓の撲滅
ゴール2：初等教育の完全普及達成
ゴール３：ジェンダー平等推進と女性の地位向上
ゴール４：乳幼児死亡率の削減
ゴール５：妊産婦の健康改善
ゴール６：HIV・エイズ・マラリア、その他疾病の蔓延の防止
ゴール７：環境の持続可能性確保
ゴール８：開発のためのグローバルなパートナーシップの推進

上記8つのゴールから見てとれるように当初は先進国による途上国の支援を中心とした思想で取り組みがスタートされています。しかし残念ながらMDGsは多くの国や地域を巻き込んだ活動だったのですが盛り上がりにかけていたというのが正直なところだと思います。

次にSGDsの動きと共に、経済界を巻き込んだESG経営について触れてみたいと思います。ESG経営とは企業が長期的な成長を遂げるために3つの要素を重視する考え方です。その要素は「環境」（E：Environment）、「社会」（S:Social）、「企業統治」（G：Governance）を指し3つの頭文字からきています。

環境は自然環境に対しての配慮で、環境汚染や生物多様性への配慮、省エネ、CO2排出削量削減などです。社会は現在社会に及ぼす影響で、労働環境や人権問題への配慮、地域社会への貢献などです。そして企業統治は経営に関する様々な管理体制のことで、経営の透明性が高い企業や資本効率化への取組などです。

こちらは2006年に国際連合のアナン事務総長（当時）が機関開発投資家に対してESGを投資の枠組みに入れる「責任投資原則」（PRI：Principles for Responsible Investment）を提唱したのをきっかけに企業に普及しはじめました。経営の世界ではそれよりも以前から「企業の社会的責任」（CSR：Corporate　Social Responsibility）が学術界から求められる動きがあり、これがESG経営に発展していましたが、当時はまだスローガンで終わる企業が多かったのが事実です。

しかし、2008年のリーマンショックの後に資本市場で短期的な利益追求に対しての批判が高まり、その動きが責任投資原則の署名機関増加につながります。機関投資家も実際に持続可能な社会を構築する取組をする企業が結果的に超的に高いリターンを出すことを確認した背景もあるでしょう。また、自然環境や地域社会なおの様々な外部要因が企業に成長に影響を及ぼすようにもなりました。無理に事業展開を行った影響で、環境汚染や労働問題や社会問題に発展する不祥事も当時の情報化と共に世間に多く露出するようになりました。2010年頃にはこれまであまり議論されなかった経済格差や自然破壊など、資本主義の負の側面も問題視されるようになりました。その結果、2012年頃にはESG経営を取り入れた企業に積極的に投資する機関投資家が徐々に増加し始めたのです。

2015年はミレニアム開発目標の区切りの年で、新たにSDGsが設定されました。その際、先進国が決めた開発目標によって途上国から出た反発などの反省等もあり、また責任投資原則の急激な盛り上がりに併せてSDGsの目標設定が見直されたのです。

その結果出来上がったのが17の目標と169個の細分化された具体的な目標です。SDGsに加盟している国は国連加盟国の193カ国で、各国は2030年に向けて各国が取組んだ成果を毎年詳細に公開して7月頃に報告会を行っています。

（17の目標）
１：貧困をなくそう
２：飢餓をゼロに
３：すべての人に健康と福祉を
４：質の高い教育をみんなに
５：ジェンダー平等を実現しよう
６：安全な水とトイレを世界中に
７：エネルギーをみんなにそしてクリーンに
８：働きがいも経営成長も
９：産業と技術革新の基盤をつくろう
10：人や国の不平等をなくそう
11：住み続けられるまちづくりを
12：つくる責任つかう責任
13：気候変動に具体的な対策を
14：海の豊かさを守ろう
15：陸の豊かさも守ろう
16：平和と公正をすべての人に
17：パートナーシップで目標達成をしよう

（具体的なターゲット目標）
1.1：2030年までに、現在1日1.25ドル未満で生活する人々と定義されている極度の貧困をあらゆる場所で終わらせる。
1.2：2030年までに、各国定義のよるあらゆる次元の貧困状態にある、全ての年齢の男性、女性子供の割合を半減させる。
・・・というように17の目標それぞれに更に細かい具体的な目標が設定される

2019年7月に発表されたSDGs達成ランキングは162カ国中、日本は15位でした。17の目標のうち、達成されていると評価された項目は「4：質の高い教育をみんなに」と「９：産業と技術革新の基盤をつくろう」でした。17の取組の中で特に日本が上げた課題は「５：ジェンダー平等を実現しよう」「12：つくる責任つかう責任」「13：気候変動に具体的な対策を」「17：パートナーシップで目標達成をしよう」の4つの項目です。

これらを受けて政府はSDGsアクションプラン2020を制定して、経済やビジネスの観点からの推進、地方創生の観点からの推進、そして次世代・女性の活躍の観点からの推進の3つを軸に4,000億円の予算をかけて取り組んでいます。

SDGsの取組は大企業や行政だけではありません。例えば小さな店舗や中小企業もこの活動を推進することで企業の信用を上げ注目を集めるきっかけを得るとともに持続可能な社会の構築を担っています。

広島県にあるパン屋さんは、食品ロスを解消する目的で週3日の午後だけ店を開け、基本的には4種類のパンのみを販売しています。シンプルなパンを提供することで食品ロスをなくし、従業員の労働時間を短縮することにも成功しています。

東京都の自由学園は教育の現場に食育を取り入れてSDGsの活動を行っています。幼稚園から小学校、中学校、高校、更には大学まで一貫した教育を提供する中で給食で提供される食事を生徒が交代で作ったり、食材を園内にある畑から調達したり、ご飯も園内の枝打ちした木々を使って薪窯で炊いています。このような活動を通じて持続可能な社会を体験して教育にも取り入れているのです。

SDGsとは普遍的な目標として世界中が取組んでいる活動です。先進国と途上国、大企業も中小企業も、皆が一緒に掲げて将来の持続可能な環境を構築、維持するための取組と意識して活動を始めることが大切です。

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URL：https://app2.gemediar.net/movies/preview/5fc8f1da-af28-4149-973c-74e0a0106aeb

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早嶋です。

店舗事業の根本的な考え方がcovit19によって大きく変わります。キーワードは、
　１）集団 VS 個人
　２）都市部・オフィス街 VS 住宅地
　３）イートイン　VS　テイクアウト
　４）大量生産大量消費　VS　少量生産即消費
　５）モノ　VS　コト
　６）オンラインとオフライン
です。

飲食店
昨対比率でピーク時は売上が9割くらい蒸発して今でも7割程度まで戻している店舗が大方のようです。そして売上を戻している傾向の店舗にはいくつか共通の特徴を観察できます。

・デリバリ対応をしている、テイクアウトのメニューを研究し柔軟に変えている
・昼のメニューを工夫している
・都市部やオフィス街よりは住宅街に隣接している
・大規模のファミリー向けや宴会用途ではなく小規模にフォーカスしている
・値段の安さではなくしっかりと価値を提供している

飲食の市場規模が従来27兆円程度あったのが今年は20兆円程度になると各種データでは言われます。一方で中食の市場規模が若干上昇しています。人間の胃袋のサイズはコビット前後で変化して無いのであれば、外食が中食にシフトしていると考えるのが自然です。

今、調子が良い店舗に行くと、昼から電話やWebでの注文が引切無しで、ウーバーや自分から商品を取りに来る顧客で賑わいを見せています。

店舗によっては、料理の注文を事前に取り完全予約制にして提供するスタイルに変えたため、夜の営業が無くても一定の売上を確保することができた店舗もあります。このスタイルの場合、前日の予約があるので、その量に応じて材料を仕入れるため食品の仕入れにロスが無くなり、夜の遅い営業も不要になったたて社員の仕事時間も適切に管理できるようになったとプラスの影響を受けています。

いち早くテイクアウトやウーバーに対応する店舗は、従来のメニューを提供することから徐々に近隣の顧客の要望を考えながらテイクアウト専用のメニュー、容器など工夫を凝らしています。そのような店舗は一過性ではなく、継続的に顧客も定着して新たな売上の柱にしています。

マクドナルドを中心とするファーストフードのナショナルブランドも好調です。こちらの層は健康に注意するということをしながら食に対してはかなり適当というと申し訳ないですが関心が薄い層でしょう。しかし確実に一定以上の層がいるため、店舗事業全体では無視できないターゲット層です。このそうに対してはファーストフードとしてチキンとバーガーは強いですね。

ガソリンスタンド
もともと衰退業界で94年末に6万強あった店舗が18年度末には3万店にまで半減しています。直近数年でも年間に2％程度のガソリンの需要が落ち込んでいることを考えるともともとが狂しい事業であると言えます。その理由は人口減少に加えて、民間自動車の燃費の向上もあるでしょう。

緊急事態宣言では、去年の同時期と比較してガソリンの需要は3割落ちています。ガソリンスタンドの事業は大きく３つの系統に分かれると思います。１）元売り系列が行っている店舗。２）地元の名士が資金力とネットワークを活用して代々行い、複数の事業の一部としてガソリンスタンドを展開している店舗。３）3ちゃんで家族経営で1店から数店舗運営している専業店舗です。

現在残っている店舗の多くはピーク時と比べて半分になっても生存している店舗ですから立地条件等は一定の強みを持っている店舗です。それでも従来のやり方だけでは今後の回復は見込めません。ただ近年の元売りの統合により競争激化の環境が減り、マクロ的な理由で燃料価格がある程度安定したこともあり1リットルあたりの販売での粗利が10円台から20円近くまで戻っているので数量が減っても粗利はギリギリ確保しやすい状況のようです。

そうは言っても、今後の工夫が必要な業態であることは間違いありません。このまま非接触が継続することを考えれば、企業や住宅地からの立地条件が良く、車を停車するスペースがある。この立地条件と敷地は工夫次第では新たな事業が可能です。車販を行う企業は、ガソリンスタンドの敷地内に車をリアルに展示して広告塔のようにしてWebショップに誘引するなど工夫をこらしています。

今後はますますガソリンスタンドへの規制も緩和され店舗に常駐しなければならない人間も減らすことができるようになるでしょう。しかし、ガソリンスタンドを経営している層は、FC形式でノウハウは元売りから買って始めた層が多いため、自分たちから進んで事業を工夫する、開発するのは得意では無いため飲食店のようなイノベーションは当分は起きにくいと思います。

フィットネス
大型店舗や施設を自由に使って複数の方々が同時に運動できるような施設では従来を100とした場合、2月末頃から比較してようやく7割程度戻ってきた状態です。しかし2月末頃の状態と比べて在籍会員に対する休会中の数が依然として4割程度あり、そのうちの4割程度は時間の問題で退会すると予測されています。これまでボリュームゾーンであった中高年の女性層が集団でのエクササイズや蜜を気にして足が遠のいているのです。

一方、小規模店舗やパーソナルトレーニングを提供している業態の店舗では現在では現在では9割り程度まで売上が戻っており、退会も少ない状況です。ただしイベントや新規集客はまだ手法を確立できていないので手探り状態は続いています。

複数のクライアントがフィットネス（パーソナル対応中心）を様々なエリアで展開しています。その状況を整理すると、都市部やオフィス近くのこれまで良しとされていたパーソナルトレーニングの店舗は既存の戻りがまだ悪く、新規の会員が極端に減っている状況です。一方で、住宅エリアの店舗では退会も少なく、むしろ男性の40代の新規が増えています。

オフィス近くでの利用の半数以上は近場で仕事をしていたOLの利用で、残りは経営者や個人事業主だったからです。OLの利用はテレワークの影響や自動化の取り組みによって需要が無くなり、結果的にオフィス近くの業績が戻りにくくなっていると思います。

住宅地近くではOLの利用よりも40代以上の若さの衰えを回復したい女性層が3割、60以上のシニア層が3割、経営者や個人の層が3割であるため、どの層も店舗までのアクセスに制限は無く緊急事態宣言以降も順調に回復を見せているようです。また大手や個人にかかわらず、いち早くオンラインでのレッスンや情報提供を行っている店舗は顧客の離脱が少なく、逆に店舗の縛りがなくなり広範囲での集客に成功している店舗も数多く観察できます。

クリニック
コロナ期間はオフィス街中心で自費を中心に展開しているクリニックが目立っていましたが、徐々に郊外型や住宅地隣接のクリニックが1人勝ちの構図になっています。

自費の場合は客単価が高額なため次の予約があればそのためにクリニックに行き治療を受けていました。そこで既存の顧客はオフィス近くの立地にコロナのときでも行っていたため見た目上の売り上げが落ちなかったたのです。しかし、当然に新規の問い合わせが激減し緊急事態宣言が終了してもオフィスの需要そのものが低迷してきたため、ジリ貧になっているというわけです。今でもオフィスに人が戻っていないエリアが多数あり、結果的に事業の根本が変わってしまっています。

一方、郊外型や住宅地で展開しているクリニックは一時期の落ち込みは有りましたが、現在ではほぼ客足が戻っています。そればかりか、これまでオフィス街で所要を済ませたかった層が利用する機会を失いました。理由は、職場の出勤がなくなる、あるいは少なくなり在宅ワークが中心になったため、住宅街のクリニックは新たな新規開拓の獲得チャンスにるという構図が起きているのです。

総括
現在、各国でワクチンの開発が急がれています。ニュースでは今年の12月頃にはワクチンが完成して順次キーパーソンや重要な方々から配布されることが報じられています。一方で、実際には現在でもスーパーコンピューターでcovit19のゲノム解析が行われています。そしてその解析目処が立つのが12月頃とも言われています。

前者のワクチンが対処療法的だとしたら後者のワクチンはしっかりとしたデータに基づいたワクチンんになります。そしてそのワクチンの開発は来年か本格的に始められ治験を含めて効能の確認までの完成への取り組みが来年の12月頃になると予想されています。そうするとワクチンの普及に1年かかる前提では、まだ2年間ほどは、今の状況と大きく変化しないと考えるのが自然でしょう。というのが私個人の見解です。

ということを前提に捉えると、コロナ前になかった非接触のあたり前は完全にブームになると考えることができます。そのため、集団にサービスを提供していた店舗は今後も経営が苦しくなるでしょう。都市部や人口密集地、オフィス街をターゲットにしていた店舗系の事業も立地戦略を見直すことになるでしょう。イートインを前提に提供している飲食は、流行がテイクアウトやデリバリになるでしょう。

従来は、集団に対して機会ロスを防ぐために大量に準備して提供していました。そのために食品であれば何かしらの添加物を入れて、足を長くする工夫がされていたと思います。しかし、ここは近年のIT化によってデータを統合することでリアルタイムに需要を予測できるようになります。となると少量で消費のタイミングに応じた提供を考えることが今後のトレンドになるのです。

昔、コンピューターのデルが消費者の要求に応じてPCを組み立てて出荷した事業モデルが、あらゆる業界に於いてデファクトになるのではないでしょうか。特に食品に於いては、免疫力を高める風潮や、そもそも健康や命を正面から捉える強烈なコロナ期間を過ごしたことで、消費者のニーズがかつてよりも高まっています。

更に、悪い情報はすぐに拡散するために、拝金主義的に製造していた手法はすぐに風評被害にさらされる結果になると思います。そのため製造業の生産に対しての方針も大きく変える転機になっていると思います。

そのように考えると、冒頭に示した対立は去年と真逆に進んでいくのでは無いでしょうか。

１）集団 VS 個人
２）都市部・オフィス街 VS 住宅地
３）イートイン　VS　テイクアウト
４）大量生産大量消費　VS　少量生産即消費
５）モノ　VS　コト
６）オンラインとオフライン

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早嶋です。

日経の記事に、ダイドーがおむつを扱う自動販売機を全国で200台まで増やすとありました。

そもそもの背景は、日本が自動販売機天国になりその後、コロナによって状況が変わってきたことを説明しています。しかしコロナはきっかけで、元々から自動販売機事業そのものが低迷しつつあるようです。

1962年にコカ・コーラが日本にはじめて導入。都市部では半径100ｍに必ず自動販売機がある！というくらい普及するまでになっています。しかしコンビニの台頭によって自動販売機は状況が変わってきます。自動販売機のピークは2013年で設置台数はピーク時よりも今は7%程度減少しています。また、売上比では同年と比較して現在では5.8億ケースと13%程度減少しています。

コロナの影響により人の移動が制限される生活が当たり前になれば、自動販売機が良く利用されていた駅やオフィスの需用は減少されるので今後はますます厳しくなるでしょう。

そのような状況下でもこれまで投資を続けて来た背景は定価での販売ができていたための利益率の良さです。設置や補填やゴミの処理を鑑みても一定数がコンスタントに売れるビジネスモデルは企業に取って魅力的だったのです。

しかし、今回のコロナで今後の方針が大きくかわりはじめます。そこでIoTを活用した取り組みをかけ合わせて自動販売機で売れる商品を提供しよう！とこぞってIoTとの組み合わせを皆模索しているのがどうも背景のようです。

●ダイドーはデジタル化で売れ筋商品を管理
●コカ・コーラは飲料の補充などの業務を見直し
●サントリーは無償の健康管理アプリを配布して自販機ビジネスとの組み合わせを提案
●アサヒは上記のような取組を提携会社とすすめる

と業界大手は皆、自動販売機を活用した次の事業モデルを模索しています。ただ私は思います。自動販売機がたくさん売れる場所やコンビニがたくさん売れる場所は、上述したオフィス街や駅近くなど立地の良い場所。一方で住宅街や普通レベル以上の人々が生活する場所では基本自動販売機で購入することをせずにスーパーで購入して自宅でコップで飲むなどの行動を取ると思います。

したがって、飲料以外の商品を自動販売機で揃えたところで物量が出るわけでもないし、ましてやおむつのようにかさ張る商品は自動販売機の回転率が上がれば補充の手間が増えるだけで利益が得にくいのではと。

結果的に自動販売機にIT投資をしようとしても最終的には人の移動とともに市場規模はシュリンクしていくのではと思います。

実際、機器メーカーの撤退の動きは始まっています。パナソニックは2月に自動販売機製造から撤退。別の大手であったサンデンHDも自動販売機の製造を手掛ける会社を投資ファンドに売却しています。こちらの事業判断が私は懸命なのかな？と思います。

人の移動が一定数あったから活用されていた事業モデルで、人の移動が制限され基本家庭にいるのであれば、はじめからネットで注文してデリバリしてもらう。という商品を選択していくので、自動販売機の需用をIoTで工夫しても、うまくいかないと思うからです。

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