早嶋です。

サハリンのLNG開発への投資が活発になってきています。森元首相のロシア訪問で平和条約及び北方領土問題の解決への下準備がすすんでいます。この流れ出は今後の安部首相とプーチン大統領との平和条約調印式が絵に浮かびますね。

その結果、ロシアとのビザの簡素化、交流の活発化、ビジネスチャンスの拡大となると思います。ロシア人は旅行好きとして知られる国民ですから、観光事業に関しても明るいニュースになるでしょう。

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早嶋です。

サッチャー元首相は小さな政府に対する研究を10年間行い、その後首相になっても怠らず、イギリス病の根治を実施しました。その根本には、強烈なビジョンと信念があったのだとおもいます。一方、日本はサッチャー革命の入り口にも到達していない、多くの政治家がもっと真剣に勉強しながら行動を起こす時期でもあります。

彼女の取り組みはにわか的なものではありません。企業から若手の精鋭とロンドン大学の先生を週一度集めて、週に一度半日を彼らとディスカッションする議論に費やしたそうです。そして小さな政府を実現しながら毎週議論とフィードバックを行う。

こんな時間の使い方をするトップは実に希有な存在だったとおもいます。これは日本企業も見習いたい内容ですね。影の取締役会のような若手のエースを集め、トップが現場感覚のある若手と半日議論することができれば、随分と違った未来志向の企業改革が生まれるのではとおもいます。

もっと言うならば、年功序列や儒教の考え方を一部取りやめ、若手であっても、本当に優秀であれば普通にCEOやボードメンバに入れる、あるいはGMに就かせ、日常的な意見交換ができる場を提供するのもひとつですね。

先日、意見交換をさせて頂いたシンガポールのビール会社の役員は、３０代、４０代が普通。今後１０年も１５年も会社に務めて、未来に対する責任を持つ人間が役員を行うのは至って普通の考え方だと思います。若手も企業経営を引っ張るか、少なくともシャドーキャビネットに若手の力を取り入れていく動きがあっても良いかもしれませんね。

サッチャー元首相は、信念を曲げないことでとても有名でしたが、やはり筋を通している部分は素晴らしいですね。彼女は、「自分の意見を信じ例え敵が何人いても恐れる必要はない」という言葉を次のように言っています。

「多数に追随するな。自分自身で決断せよ。そして人々をも納得させ、リードしていけ。」常に自分の意見を信念をもって貫く。そしてチームをリードしていく。そのための自己研鑽を惜しまない。

表面的に形だけではなく、しっかりと実施しながら、更にブラッシュアップする姿勢と取り組み。そして、多忙な中のタイム・マネジメント。偉大だと言われている人の行いは、非常に学びが多いですね。

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限界って自身の未熟な常識が勝手に作り上げている。

3キロが長いと思ってたら5キロ走ってみる。3キロなんて短いと思う。

5キロが長いと思ってたら10キロ走ってみる。5キロなんて短いと思う。

10キロが長いと思ってたらハーフに挑戦する。10キロもそう長くない。

ハーフが大変だと思ってたらフルに挑戦する。ハーフが楽になる。

そしたらウルトラに挑戦する。フルも何となく大変ではなくなる。

今の経験値を常に高めて挑戦する。経験を重ねることで考え方が変わる。

自分の可能性を否定しないことが人生をハッピーにする。

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早嶋です。

新華社通信が日本人が好きな中国料理ランキングを発表して、そのトップは四川風麻婆豆腐だとコメントがありました。

–引用
中国と日本はいずれも、独自の伝統ある飲食文化が発展してきた国だ。日本料理といえば、新鮮な素材を活かした淡泊な味が特徴だが、日本人が最も好きな中華料理は、それほど「淡泊」ではない。日本の某大型ネット掲示板がこのほど発表した「日本人が好きな中国料理ランキング」によると、日本人が最も好む中国料理は、四川風麻婆豆腐だった。環球網が報じた。
–終了
参照：http://www.xinhua.jp/socioeconomy/photonews/339033/

で、なんでこんなの発表するの？と思わず考えました。意味はない、とすると展開出来ないので、何らかの意図があるという前提で考えます。

発表元が新華社なので何らかの政府の意図があると考えます。習近平国家主席が就任後に初めて日本の要人である福田元首相と会談したことに対する花添なのでしょうか？一方で、抗日運動で様々な内容をメディアを通じて未だに報じているので矛盾もあります。

楽観的に捉えると、ニュートラルなニュースのテーマを持つことで中国も尖閣諸島に対する加熱ぶりを覚ましましたよ、もっと友好的な関係になりましょう！というシグナルでしょうか。であればテーマは何でも良かったのでしょう。和訳の原文を見ても、日本を皮肉る表現もなし。かといって中華が日本料理よりも優れているというニュアンスもありません。冷静に日本との関係を見始めるイメージを提供しているのでしょうか。

習近平国家主席に変わり、日中関係を徐々に修復する。市民感情をなだめるいともあるのでしょうか。従って、日本の何かを直接的に褒めることをせず、中国の味がわかるとは、日本人もまあまあだな、といった雰囲気を作って共産党の抗日路線と矛盾しないようなメッセージを送っているのでしょう。中国政府が、尖閣問題による反日暴動、高騰する人件費、陰りが見えてきた中国経済等々、中国に嫌気がさした日本企業が、中国から出て行かないように、気を使っているのとも取れますね。

が、ある程度矛盾を持った国でもあります。対外的な顔と国内向けの顔を使い分けているのかも知れません。

で、なんでこんなの発表すると？と思わず考えた次第です。

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早嶋です。

SXSWでも相当話題になっているグーグルグラス。非常にイノベーティブな提案ですよね。これに関して、運転中の着用を禁止する州法改正提案がされています。イノベーティブな商品の出現を歓迎しない組織が必ず出てくる。これも興味深いですね。利用にあたっては議論がなされるでしょうが、ドラゴンボールのすカウンターが実現の世界になっている。素晴らしいですね。

参照：ついにベールを脱いだ噂のグーグルメガネ型端末プロジェクトグラス

ついにベールを脱いだ噂のグーグルメガネ型端末プロジェクトグラス

参照： 運転中の「グーグル・グラス」装着を禁止する州法改正を提案
http://www.cnn.co.jp/tech/35030030.html

参照：「スマホの次」 グーグルは眼鏡、アップルは…　
http://www.nikkei.com/article/DGXNASGM2102U_R20C13A3000000/

参照：ニュース – Google、SXSWでGoogle GlassのAPI仕様について詳細を説明
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20130312/462713/

近年、このようなイノベーティブな商品は米国企業が多いですよね。特にgoogleのように20％ルールなどを設けて、リソースの確保の義務付けと、そこでの成果も評価する仕組みの両輪で設計されている。このような人事制度は素晴らしいですよね。企業は一つの商品に対して継続的な技術追求を行いますが、この制度は敢えて破壊的な技術を考えだす時間を与えている。その着目点も素晴らしい。

ーー引用
そもそもGoogleの「20%ルール」は義務であり，その成果は人事評価の対象となるものだ。つまりGoogleは真剣に20%からの革新的イノベーションを期待しているのだ。そして「本業以外の業務」の意味するところは，既存ビジネスモデルや製品の破壊を暗黙的に意図している。シンプルに言うと，Googleは8割のパワーで「持続的イノベーション」を開発し，2割のパワーで｢破壊的イノベーション」を創造しているわけだ。

参照：Googleは20%ルールによってイノベーションのジレンマを回避している
http://blogs.itmedia.co.jp/saito/2009/12/google20-9d35.html
ーー終了

Googleもですが、将来の期待性に対して、企業のイメージを創りだすセンスも真似したいですね。アップルもクラウドの発想を誰よりも上手くエンドユーザーに取り入れてビジネスモデルをつくっています。クラウド自体の発想は随分前にありましたが、顧客に自然に取り入れるセンスは抜群でした。この手法はB2CのみならずB2Bにも重要ですね。コーニングというガラスメーカーのイメージビデオは一般消費者向けではない部品メーカーにもかかわらず、その用途や使途をかっこ良く伝えています。

参照：コーニング社

日本もスマートグリッド、スマートシティ、スマートハウスなど、素晴らしいコンセプトが山のようにあるのに、直観的にワクワク伝わるプレゼンが皆無です。ぐぐっても何か小難しい。おそらくその発想の発端が未だに商品にあって、最終消費者まで視点が届いていないからでしょう。

上記で紹介した企業や商品は、製品やサービスそのものを描写宣伝するのではなく、ライフスタイルを提案しています。従って、余計な言葉や文字情報を排除して受け取る側の創造力をふくらませる余地をたくさん残しています。楠木さんのストーリーとしての競争戦略ではないですが、コンセプトが限界まで練られると、今度は輪郭がかってに浮かび上がってストーリーがドンドン広がっていくのでしょう。結局、戦略立案の分野においてもシンプルに表現することの重要性が今後も求められるのでしょうね。そういう意味で、企業にクリエーターを確保することは、重要な資源戦略の一つとなる。

ところで、ハイコンテクストな文化を持って雰囲気で分かり合える日本がこのような手法が苦手で、ローコンテクストでなんでも言葉で明言するアメリカが得意というのは不思議ですね。自分が伝える時は雰囲気で伝えるのに、媒体を介すとローコンテクストになってしまう・・・。いっそのこと、アニメのクリエーターに商品の説明をして、自社のPRを考えてもらう、など、これまでのやり方を変えてみるのも良いと思います。ハリウッド映画で将来の描写はとても旨い一方、日本のマンガ文化も見る側に考えさせるテクニックが沢山つまっていますから。

今回はだいぶ発散しました。

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早嶋です。

２０４０年の人口統計予測が発表されました。

参照：http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20130328-00000089-san-soci

都市部を含めて４７都道府県の人口が全て減ってしまう。人口はそのまま経済活動の衰退を意味します。従って、早く打ち手が必要ですが、その議論は進んでいません。私は、移民の重要性を強く感じます。が、移民という言葉に対して、島国根性的にアレルギーを示し、議論することなく、考察することなく、一方的に排斥する。やや時代錯誤を感じます。

先週の日経新聞に法人税ゼロ特区のニュースがありました。例えば、この施策は優秀な移民の受け入れのテストとして、活用できると思います。日本での意思決定は長らく議論して大きく始めます。従って、既に時代遅れになっている割にはコストをかけすぎて成果が見えません。方向を修正するのも一苦労です。それよりも実験的なプロトタイプの積み重ねもあっても良いと思います。今回の特区は、そういう意味でスモールスタート、クイックフィードバックが可能です。

参照：外資誘致へ法人税ゼロ特区　競争力会議で提言へ　http://goo.gl/b7fQ8

上記に関して東京が動いています。虎ノ門から新橋にかけて外国企業の呼び込みができる開発です。ここでも特区についての議論がありました。法人税は２８％程度、さすがにゼロは難しいようですが、動きがあることはよいことです。

印象として残っているのが、２００８年、２０１２年の世界の都市ランキングです。日本は４位（１位から３位はＮＹ、ロンドン、パリ）のとこ、２００８年には１０位以内に入っていなかったシンガポールとソウルが２０１２年には５位と６位にランクをあげていることです。

シンガポールの象徴の一つになりつつあるマリナベイのCEOは、「海外から企業や顧客を呼び込むために大規模な展示施設や宿泊施設、娯楽施設などを全て集中して用意することが戦略のコンセプト」と語っていました。アジアのハブを何処にするのか？北米やヨーロッパからすると、シンガポール、ソウルと比較されることは間違いないですね。

参照：http://www.tv-tokyo.co.jp/zipangu/backnumber/20130401/
参照：東京都アジアヘッドクオーター特区
http://www.chijihon.metro.tokyo.jp/ahq_project/japanese/

追い上げを見せる他の国と日本の違いはなんでしょう。一つに長期的なビジョンがあると思います。シンガポールは１０年先、２０年先の計画をしっかりと組み、その実現に向けて確実に行動を遂げています。韓国も１９９７年のIMF危機以降、国が変わりました。かつてリー・クアンユー元首相は「日本みたいに移民を拒むと全てが無になる」と言っていました。外からみると日本は移民を拒んでいるようにみえるのです。

シンガポールの出生率は日本と同等の１．２。このままでは、２０２５年頃より人口減にはいります。そこで、現在人口５３０万人を２０３０年までに６９０万人に増やすことを国会で承認されています。議論のレベルの違いが分かります。

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早嶋です。

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ブリヂストンはグループのタイヤブランドのすみ分けを明確にする。1988年の米タイヤ大手ファイアストン買収後、地域によって同種のタイヤでもブランド名が混在しており、新製品の投入が遅れることがあった。グループのブランド戦略を統一することで、新興国を含めたグローバル展開を加速する。
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参照：http://www.nikkei.com/article/DGXNASDD270M1_X20C13A3TJ0000/

ブリヂストンが、価格、分類ごとにタイヤブランドの住み分けを行う理由はなんでしょう。タイヤは単体では売れず、車メーカーと技術的な基準をベースにタッグを組んでビジネスを行ないます。車の性能に適したタイヤの仕様をタイヤメーカーにお願いして生産してもらう。なので自動車メーカーや車種によってタイヤが決まっている車は多々あります。従って、エンドユーザーである顧客がタイヤメーカーが考える程、タイヤのブランドを意識していないのでは？と私は考えます。

テレビCMでタイヤメーカーの宣伝はよくみます。多くが機能的な説明でタイヤ技術が進化していることを訴求しています。が、今、自分の車がはいているタイヤは？と質問されると、答えられないのでは？とおもいます。

一方、エンドユーザーがタイヤを意識する時期は雪の時期では無いでしょうか？どのようなタイヤが良いか？のイメージは無いので、この時は直ぐにブランドを意識すると思います。エンドユーザーに対してのブランド力を高めていく場合は、先ずはスノータイヤのイメージを高めることは意味があるとではと思います。

一方で、車にも興味がある方々は、タイヤのブランディングについては興味があるのではないでしょうか？一般的なタイヤブランドのイメージですが、ある程度のポジションが定着しています。

ミシュラン：メルセデスやアウディーの純正として使われる為高級なタイヤ
グッドイヤー：F1への供給実績が多いためスポーティーなタイヤ
ファイヤストーン：近年の剥離事故が想起されるため危ないタイヤ
クムホ：とにかく安い

となると目的は内部でしょうか。エンドユーザーや法人顧客向けの話題作り目的よりは、内部統制や内部の士気を上げる目的、インターナルマーケティングが目的でしょうか？

雑多な考察で目的がわかりませんでしたが、皆さんはいかがお考えでしょうか。因みに、タイヤメーカーが意識されないのは、車の一部であり、どれも遠目で見ると黒いタイヤだからでしょう。仮に、赤いタイヤとか色があれば、アイデンティティが出てくるのかも知れません。

実際、タイヤメーカーは着色を考えているようですが、着色するとゴムの強度が低下すること、タイヤは黒が良いという観念があることで、ハードルは高いようです。ただ、今回のブリヂストンは既にある程度の着色技術は進めているので、ブランド統一の次のステップになんてこともあるかも知れませんね。

参照：http://www.bridgestone.co.jp/corporate/news/2012011301.html

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早嶋です。

起業した年齢は２７歳。そして現在、今年の９月で３６歳になります。TIMEに起業する平均年齢がアメリカでは４３歳という記事がありました。そしてその年令は、徐々に高齢化しているようです。

起業家といえば、若い人がメディアに取り上げられる例が多いことと、自分の経験から、もっと若い印象を持っていました。しかし、ファクトデータでは４３歳。しかも実際の２０代、３０代の起業家は比率では一貫して減少傾向です。

参照：中小企業白書2011年版
http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h23/h23_1/110701h23_gaiyou.pdf

ちなみに日本の平均年齢については、下記ブログ内で日本政策金融公庫の調査結果が掲載されてました。結果は以下の通りであり、米国とほぼ同様に推移していることがわかります。
参照：http://taka-solution.jugem.jp/?eid=77

＜平均開業年齢の推移＞
1990年・・・38.9歳
2000年・・・41.6歳
2005年・・・43.0歳
2006年・・・42.9歳
2007年・・・41.4歳
2008年・・・41.5歳
2009年・・・42.1歳　

若い頭脳の柔軟な発想も大事だし、経験に基づいた知恵とスキルも大事だし、が必要だということでしょうかね。私も１つ目の研修教育会社は、年齢が２回りも離れた凸凹コンビで起業しました。ベテランと若手が一体となると強い部分がありました。２つ目のM&Aの会社も多少年齢が離れていますが、互いの出来ないところを上手く補ったチームで経営しています。

野球でも若手を中心としながらも、その中に上手くベテランが入るとチームとして上手く機能したり、反対にベテランを中心としながらも若手が入ることでチームに勢いが増したりします。大切なことはバランスだと思います。また、夫々の力を補完することがチームでできている、それがたまたま年齢の差にあっただけかもしれません。

どこかで、若い企業家に、ベテランの人を補佐役としてつけることでベンチャー企業家を支援するベンチャーキャピタルの話をきいたことがあります。ライフネット生命の出口社長と岩瀬副社長のような組み合わせは、非常に良い事例だと思います。

年齢でいえば、キッザニアの住谷栄之資社長も60歳過ぎての起業でした。社長はフランチャイズ専門だったのでオペレーションは得意だけれど、マーケティングは苦手。そこで創業間もない頃に４０代の若手を入れたそうです。得意分野を責任分担してやれる素質もアントレの要素なのかも知れません。

経済産業省の資料で、以下は興味深いです。男性と女性の違いについてのデータです。
参照：第3－1－25図　「男女別起業家の年齢構成」
http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h23/h23/html/k311200.html

こちらによれば、女性起業家が男性起業家よりも、３０～４０歳代の年齢階層で割合が高いです。一部の女性は、結婚・出産・育児を機に労働市場から退出するため、１５歳以上の人口に占める常用雇用者の割合は一時的に低下します。しかし、裁量労働等が可能な自営業主の場合、割合は低下していないのです（第3-1-26図）。このことから、結婚・出産・育児のために常用雇用者として働きにくい女性にとって、起業という選択がライフステージに合った働き方を可能にしているといえるのでしょう。

妻も、結婚するタイミングで退職しました。しかし自分のライフスタイルにあった時間の使い方と行動をしながらパティシエールとして、お菓子の開発から製造、販売までを一人で行なっています。今は子供を育てながら、将来のシナリオを考えながらも、無理の無い範囲で頑張っています。とても素晴らしいことです。

ということで、起業に言えることは年齢でも性別でもない。自分が思ったことがあれば、規模の大小は関わらず、先ずは始めることでしょうね。

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早嶋です。

普段はSuicaを使っています。関西に出張の時は使え得ないことにびっくりして、都度券売機で切符を購入していました。これでようやく不便さから解放されると思いきや、まだ先のようですね、ICOCAとの統合は。

更に、たまに使うポートライナー（三ノ宮からポートアイランド、神戸空港をつなぐ路線）での相互利用はH２６年からで、PiTaPaの電子マネー利用もエリア外ではまだです。関西をスルッと抜けるにはまだまだ時間がかかるようですね。

しかし、JR同士は隣同士が仲が悪いですね。東京駅の駅員さんに新幹線のことを聞くと、JR東海だから、東日本ではわかりません！的な対応をされることがあります。新幹線の駅にある自動販売機もICカードの境界を感じることが多々あります。ネットで関西から東京間の新幹線の予約をしました。発見はJR九州の駅でも可能とのことだったのですが、座席の変更は、なんと不可能。JR西日本の窓口に行って下さいとのこと。

行政の共通番号制ではないですが、うちわの話を基準にするのではなく、顧客を基準にして欲しいものです。そもそも「はじめからやって！」って感じですよね。結果的に顧客視点にたったほうが、無駄なコストも時間のロスも少ないはずですから。そして、常にその漬けはユーザーに回ってくる。

国民性なのか、構造の問題なのか。民間でもいいのでどこかが主導権を持って共通プラットフォーム化を進めることが最終的には理想ですね。互いに競争して互いに違うモノをつくる。初期の段階は技術の発展等が考えられるので良いですが、ずっと平行線をたどるのは優れた発想ではないですよね。

日本人は初期投資とオペレーションコストを天秤にかけて冷静な判断をするのが苦手なのでしょう。また、途中で辞めるということに対してもアレルギーがあるのでしょう。でも、ダメなら途中でやめて、ながいものにまかれる発想も重要なのだと思います。

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早嶋です。

パナソニックは2014年にプラズマ撤退の判断をしました。遅いのでは？と思います。その背景はトップの意思決定かな？と思い歴代トップ３を見てみました。連結純利益が低迷を続けている中、実態はあまり変化していないことが分かります。

　　　　　　　会長／副会長／社長　連結純利益（百万円）
０８年度末：　中村／松下／大坪　　　　　-378961
０９年度末：　中村／松下／大坪　　　　　-103465
１０年度末：　中村／松下／大坪　　　　　 74017
１１年度末：　大坪／松下／津賀　　　　　-772172
１２年度末：　大坪／松下／津賀　　　　　-765000（見込み）

会長と社長が変わったりしていますが、中村氏、大坪氏、津賀氏ともにAVCネットワークス社 ・社長出身で、自分の息のかかった人達を後継に選んでいたのでしょうか。12年度の連結純利益も7650億円の大幅赤字のようなので、経営トップ陣の思い切った人事変更が必要なのかもしれません。

企業の意思決定のスピードは、役員の不仲もあるのでしょうか。大手企業の経営陣はパナソニックに限らず、シャープ、東芝、NEC、富士通も経営層の内輪揉めがたえないとききます。

大手企業を見ると役員同士が一枚岩とは思えない企業が多いです。更に、誰と誰が不仲という話も絶えません。階層が上に行けば行くほど、実力よりも社内政治が重要になるという理屈も理解できます。本来は企業の将来に関わる意思決定が重要なのに、やはり自分の保身が重要になってくるのでしょう。

外部との競争に勝てないから社内政治でうっぷんを晴らす。極端な話ですが、自分の得点ばかり気にして、ユーザーの考えそっちのけの戦略は多々あります。沈みゆく船の中で揉め合う実に滑稽な姿ではありませんか。

アップルやアマゾンといった企業はユーザーエクスペリエンスに集中し、しかもその判断はトップが行います。トップがユーザー視点を失ってしまえば、今後は生き残るのが難しいのではないでしょうか。日産のゴーン氏やIBMのガースナー氏がそうであったように、ある意味、似たり寄ったりの経験や能力の持ち主が保身しながら身内で戦うよりも、経営のプロに権限を集約して導いてもらうのが良い時もあります。

日系企業は帝王学やリーダーを選抜して育成する仕組みが不十分で、横並びで育成する仕組みがまだまだ強いと感じます。高度成長期の市場が右肩あがりの時は良かったと思いますが、現在のように窮地に陥った時は適さない考え方だと思います。

うーん、日本企業の経営層と外国企業の経営層の差異は、そもそも、｢質｣なのでしょうか？｢数｣なのでしょうか？日本企業の経営に携わる役員数は海外企業と比較して極端に多いです。こちらの要因で内ゲバを繰り返すのであれば数を減らせばOKですね。｢質｣に問題があれば、上述のようにリーダー育成システムにメスを入れる必要があります。

上記問題は、内部の組織で取り組むとしたら時間がかかるわりに中途半端な結果になりやすいと思います。非常に悩ましい問題でしょう。更に、国民性や社風とも密接な関係がありますので、必ずしも改革が好影響をもたらす保障もありません。

結局、どれだけ組織全体で危機感を共有し続けることができるか？が鍵なのでは無いでしょうか。不思議なのは、成功して成長し続けている企業であれば危機感に疎くなるのも分かるのですが、厳しい経営環境にありながら危機感を共有できていない根本的な原因は何でしょう。自分たちの危機を他人事のように捉えているのでしょうね。

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