早嶋です。

前回のブログ（尖った人材調達は新人一括採用では無理）で、新入社員の採用とイノベーティブな社員についてコメントしました。これは採用の話しなので、仮にイノベーティブな社員を採用した場合にマネジメントができるか？という点について考えます。というのも、仮にそのような状況になったとして、上司や周りの同僚がその社員を受け入れて、一緒に革新的なことをする！という流れになかなか今の大きな組織はならないのでは？と思うからです。

実際、対応の仕方としては次のようになります。
１）既存の組織に通常の社員と同じように受け入れる
２）既存の組織の中からイノベーションを推進する組織を作り、その中に受け入れる
３）全く新しい組織（別会社）を作り、その中に受け入れる

自社の資本傘下での受入を前提とした場合、上記の方向性が考えられます。仮に、上記の１）から３）の方向性で何らかの成果が出て、今度はそれを本丸に適応しようとした場合、考えられるのは組織の抵抗です。考えられる方向性は、
１）反対を表明して、受け入れない
２）反対を表明するが、受け入れる
３）賛成を表明して、受け入れない
４）賛成を表明して、受け入れる
でしょう。

１）が大きな勢力になれば、多くの組織はその方向に動くでしょう。実際に、他の人は仕方なく賛成となり受け入れる素振りを見せても、実際に行動をしなければ、２）か３）の状況になり、結局組織の行動は変わりません。

上記から分かるように、イノベーションを興すには、２つの方向性を常に検討する必要があります。つまり、イノベーションを興す取り組みと、イノベーションを推進する取り組みです。前半はイノベーションを興すためにどのようにすると良いのか？それを採用や教育の視点で議論する組織は多いです。一方、創造されたイノベーションを組織にどのように受け入れて、どのようにマネジメントするかという後半の取り組みは、組織ではあまり見かけません。どちらかが重要というわけではなく、どちらも大切です。特に、後半の取り組みが無ければ折角出来上がったイノベーションの方向性が組織に受け入れられなくなるからです。

イノベーションは、通常は１）新入社員、２）大きな組織の場合は組織間の異動の時、３）そして退職の時に生まれやすいという話は有名です。そこで、例えば企業の中で次のようなルールを決めると良いと思います。

新入社員や中途社員や異動社員が発生したタイミングで、できるだけ早い時期に、その組織の良い点と悪い点、こうしたらもっと良くなる点などを既存の社員に何らかの方法で共有、周知、意見交換するような場を設けるのです。特に技術的な部分に関しては、否定をせずにその社員が言っている本質を再度検討し直す取り組みを行うのです。

組織に変革を起こしたい場合、外部の考えは極めて重要です。定期的に外の刺激を組織に植え込む。そういう意図での外部との交流、外部講師のトレーニングを計画的に意図的に導入するというのもありでしょう。かつて大きな組織に入った時、入社した時に抱いていたアイデアは後に、発言力、政治力を身に着けた時に、実際に実行して高い評価を得たことがありました。当時の経験ですが、新入社員の時に一番更に会社のことを客観的にみることができました。何も知らないからです。勤めて数年立った時、その課、或いは部、或いは事業のことを知るようになりその企業に浸かってしまいます。すると新入社員の時のような発想が少なくなるのです。これは同一の組織の中でも異なるグループに異動するときも同じでした。従って、効率の対局になりますが、意図的なジョブローテーションも一定の効果があるのでしょう。

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