国内の制約メーカーは、意思決定が遅い。多くの製薬会社のケースを読んでいる時に、プレジデントの記事を読みました。

萬有製薬元社長、英グラクソ・スミスクライン（GSK）日本法人専務から武田にヘッドハンティングされた平手氏のコメントから、入社当時の心象がありました。「社内手続きが煩雑。こんなスピードでやっていたら、全部他社に持っていかれる」と。幾つかの製薬会社の記事を読んでいて、これは日本企業の特徴かな？と感じました。合議制、稟議で皆できめるため、全員の納得度は高いが極めて遅い。

プレジデント（2012年5月13日配信記事）
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20120513-00000301-president-bus_all
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20120513-00000302-president-bus_all
武田薬品工業HP
http://www.takeda.co.jp/about-takeda/corporate-philosophy/article_61.html

ストーリーとしての競争戦略を参考に、武田のSPとOCを整理すると以下のようになるでしょうか。

SP:
① ブロックバスターを狙わない。ミニバスターで売上を積み上げる。
② 優れた医薬品の創出を通じて人々の健康と医療の未来に貢献する。
③ First in Class だけを目指さない。Best in Class でも患者のためになるならよい。
④ 薬以外しない。
※ブロックバスターとは、特許を自社が持ち1000億円以上の売上を狙う薬です。2010年問題、多くの製薬会社が保有する特許の年数が切れるため、一気に売り上げが減少する。製薬業界での痛々しい構造的な問題の基となる薬です。

OC:
① 優秀な人材
② 研究開発ノウハウ
③ 贅沢な資金による重点領域分野の買収
④ 未開拓市場（新興国）への販売チャネル拡大
⑤ グローバル開発（重点疾患領域を中心）
⑥ タイムリーな意思決定

記事の内容は、「2015年に売上がピークだった2008年と同じ水準に持っていく」「グローバル化」という目標から逆算して、「今、何をやるべきなのか？」「来年は・・・」と今行うべき行動を明らかにしています。

これの考えをベースに武田は一貫した戦略を取っています。特徴は、武田の弱みでもある新興国進出の遅れを補いながら、社員の意識改革を役員レベルを含め徹底して行っていること。そして、OCの強みを活かすための外資系幹部のヘッドハンティング。

また記事に、「患者視点の商品へと進化させることで、薬は新たな製品へと変化する」とあります。これは製薬会社であれば、皆考えることだと思いますが、「買収・ヘッドハンティング・創薬部門の改革・タイムリーな意思決定」とつなげて考えることで、「誰に・どのように」だけでなく、「“なぜ”・“どこの”」まで深堀された戦略になっています。これは武田のみの強みなのでしょう。

武田のキラーパスに相当するコンセプトは、ブロックバスターやブティック型を目指す製薬会社が多い中、ミニバスターでいく方針を明らかにした事でしょう。成熟した国内製薬市場の「守り」から「攻め」に転じ、世界の５番目のポジションを目指す武田。

兄コメッドの買収劇にも長谷川社長のストーリーが明らかにあったのでしょうね。何もしないことがリスク。今の世の中にこのような意思決定を強烈に行えるリーダーは多く存在しないですね。

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