シニア・コンサルタントの原です。

私は、時々、お客としてスターバックスに行きます。
行く理由は、コーヒーを飲むためよりはリラックスできるからです。
スターバックスのミッションは、「人々の心を豊かで活力あるものにするためにひとりのお客様、一杯のコーヒー、そしてひとつコミュニティから」です。
つまり、スターバックスは、「私たちは人々のお腹を満たしているのではない。心を満たしているのだ。コーヒービジネスではなく、ピープルビジネスを追求」しているのです。

ミッションとは言葉の定義上では、「使命や目的」、「何のために働くのか」です。

私はコンサルや研修時、社長さんや社員さんに「御社の経営理念やミッションは何ですか？」と質問することがあります。
社長さんは即答できるのですが、社員さんの多くは答えることができないのです。答えることができない理由は、「伝えていない。伝わっていない。意味を理解していない。覚えても何の役にも立たない」など多様です。
もったいないですね。社長の想いや会社の存在意義が理解されていないまま日々の業務が過ぎ去っているのです。
つまり、お客様や取引先や社会に対して自社の存在意義が伝えられていないということになります。結果、お客様や社会との関係は希薄になり、顧客が減り売上も下がっていくことになります。

私は最近、大手子会社様から「ミッション」をテーマとした研修と「ミッション作り」への数日間ワークショップを依頼されました。
既に経営理念やミッションは作成されているのですが、再度、新たに作り直したいという要望です。
理由は、経営者と社員が納得できるミッションを作り、お客様や社会に伝えていきたいということです。創業時だけでなく創業からの経過により、経営理念やミッションは編集していく必要があります。
そして、最も大切なことは、会社内での壁掛け用ではなく、お客様に自社の存在意義を伝えていくことです。
そのためには、新入社員研修だけでなく朝礼や日常でも、経営理念やミッションの言葉が飛び交うような習慣づくりが必要だと考えます。

「経営理念、ミッション、ビジョン作り」に関するご質問やご相談は、弊社までご連絡お願いします。

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安藤です！

厚生労働省が「キャリアコンサルタント能力要件の見直しについて」3月26日発表しました。

内容は、『キャリアコンサルタントに求められる社会的役割について、その拡大・深化を踏まえ、関連制度・施策の効果的運営、「働き方改革」や「人生100年時代構想」などの新たな政策的重要課題に関する役割の発揮、利用者のニーズやキャリアコンサルタントの活動実態といった視点から明確化するとともに、関係機関のヒアリングを通じて制度運用上の課題を把握し、見直しの具体的な事項を検討した』とあります。

労働政策研究・研修機構の調査によると、『キャリアコンサルタントは人事部門や他の従業員支援の部門と連携してＥＳ（従業員満足度）を高める。そのことが、組織開発につなげ生産性を上げていくという役割を担っている。また、企業内キャリアコンサルティングを導入している企業の多くは、人材育成の一環としてキャリア開発研修が導入され、個別対応の必要性から個別キャリアコンサルティングを実施している』と報告しています。

一見、経営者からみると直ぐに生産性アップに繋がらないように考えがちですが、組織は個人の集合で、その個人のモチベーション含め活性化することは中長期で考えると組織の業績アップにつながると考えます。
集合体の研修だけでは把握できない社員の問題を個別のキャリアコンサルティングを取り入れることで、本当の意味での組織の問題・課題が明確になるのではないでしょうか。

若年者の離職率が高い、労働者不足で悩んでいらっしゃる企業においては、特に表面的な問題・課題で対策を練るのではなく、内部では把握が難しい人間関係の悩み・職場では把握しずらい問題について、一人ひとりのキャリアコンサルティングを通して、環境理解の支援、自己理解の支援、未来構築の支援を行い、上司への支援・介入、職場への介入いわば調整役を担い、組織開発の機能として活用していただくとよいのではないかと考えます。

外部キャリアコンサルタントによる企業内キャリアコンサルティング、組織にキャリアコンサルタントを養成したいなどのご相談がありましたら、弊社にご相談くださいませ。

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シニア・コンサルタントの原です。

弊社は、2017年度事業として福岡県内の中小企業20社を対象に、マーケティング支援の一環としてグループインタビュー調査を実施しました。

事業実施の目的は、商品・サービスが思うように売れない原因を探り、企業に原因と解決策となる仮説を提案することで、売れる商品・サービスを創りだすことです。

私は、新規事業（商品開発・サービス開発）のコンサルティング業務を支援することがありますが、経営者の想い、企業の技術力、原材料のこだわり、商品・サービスの価値がお客様に分かりやすく伝わっていないために、本来は売れる商品・サービスが売れていないという残念な結果を目の当たりにします。
更に、「お客様は誰で、お客様は何を求めていますか？」というシンプルな問いに対して、具体的に即答できる企業が少ないことも実感しています。

そこで、企業側の価値を整理し、お客様の生の声を分析して企業とお客様との価値のギャップを発見することの必要性を企業に提案しています。

提案内容は、ギャップ発見でのマーケティング技術に「グループインタビュー調査」があります。
ターゲット層や一般消費者を５名程集め、あらかじめ聞きたいテーマについてインタビュアーが座談会形式でヒアリングしていきます。
例えば、「その商品が、なぜ、ほしいのか？なぜ、ほしくないのか？」といったことを聞きながら原因を掘り下げていきます。
そして、ヒアリングした言葉をテキスト分析することで、売れない理由の本質的な原因を発見し、マーケティング戦略となる仮説提案を行います。

私は、支援した企業から「目からウロコ」となる言葉を受けます。つまり、「お客様は誰で、お客様は何を求めていますか？御社の商品・サービスは、お客様のウォンツを満たしていますか？」を問い続ける仮説と検証の繰り返しが重要なのです。

インタビュー調査についての相談は、弊社にご連絡お願いします。

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早嶋です。

ヨガの人気に乗じて、トラブルが急増している。そんなニュースが流れている。ヨガは日常の動きからかけ離れた動きをするために、知識不足、トレーニング不足の素人には当たり前だが注意が必要だ。しかし、流行りに乗じてついつい過度に行ってしまうのだ。

同じような現象は10年前にもあった。当時のマラソントブームだ。走りはじめて3ヶ月から6ヶ月頃に膝の痛みや、腰の痛みを訴えるのだ。筋力が弱い状態で走れるもんだと勘違いして、筋肉のピークが超えて急に故障につながるのだ。

まぁ、どちらにしても、そのような暇な時間を如何に楽しく過ごすか、という文化が日本にも出てきた証拠だと言える。江戸時代は400年の間、時間をかけて遊びの文化が定着した。しかし、今の日本人は、急にやってきたその時間をどうやって過ごせばよいかがわからないのだ。そこでブームに乗り、ヨガやマラソンや流行の取り組みをやってみる。しかし自分で試行錯誤して取り組むのではなく、言われたままに始める、気軽に習いにいき、気軽に続けるという行動をとる。もちろん悪くはない。

こには商機が発生する。こぞってインストラクタービジネスが誕生するのだ。昔と比べて、簡単に顧客にアプローチできるし、投資が少ないがゆえに簡単に始めることができる。ノウハウもネットを検索すると結構出てくる。すると、適当な知識や経験を持ったなんちゃってインストラクターが横行する。はやりをうまく取り入れ、インスタ映えを狙った「やから」のような方々も増殖しはじめる。本質から外れていく。

何度も言う、悪くはない。それを見極めることが出来ない大多数の消費者は、プロの姿をイメージして、筋トレや基礎運動力が出来上がっていない状態で過度にやりすぎて結果的に怪我をするのだ。プロは簡単そうに取り組むが、その域に達するために過酷なトレーニングを行っているし、今も今後も継続する。それの姿はもちろん見れない。だから簡単にできると結構勘違いするのだ。

ということは、そろそろ、基礎体力を強化するトレーナーが星の数ほど出てきてもよいのかな。と思う。がここはかっこよくないので大衆には受けないのかな。

もちろん、世の中本気のプロ、経験と知識を都度ブラッシュアップしてリスクを理解しているトレーナーも星の数ほどいる。が、数の理論ではナンチャッテが多いのだ。

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早嶋です。

自転車にはじめて乗れた記憶はありますか？私は、兄に持ってもらって漕ぎ始めた経験を明確に持っています。漕ぐ時は、兄が支えている。離すと乗れない。ちゃんと抑えていて欲しい。その気持がいつしか自分の力で漕げていることを知ると急に大きな成長を遂げた雰囲気になる。

先日、息子はその経験をしました。昔と違い、キックバイクというペダルが無い自転車のような乗り物で随分とバランス感覚は出来上がっていました。が、ペダルをつけてもしばらくはキックバイクと同じようにペダルを使いません。

そして、同じように私が自転車を抑えて漕ぐ感覚を教えて、徐々に離す。すると数回の練習でスーッと走りだしました。その感覚を彼も覚えたのでしょう。ちょうど、妻と弟と一緒に公園で遊んでいるときでしたので、その瞬間を皆で見ることができました。

これまで出来ないと思っていたこと。でも実際は練習をして、その状況を出来る能力はもっている。しかしちょっとしたきっかけがなければ出来ることも出来ない。その菊花っけを与えることができた。子供の頃に与えたのは私に取って兄でした。そして今度は自分。

更に、それを見ていた妻が、自分も勇気を持ったと。これまでけ避けていた自動車の練習。自分もはじめてみようという気持ちになりました。その力。人を前に進める力。子供にも大人にも非常に重要な力です。これからも自分にも、他者にも提供できる人になり続けたいです。

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安藤です！

厚生労働省の助成金が2018年は、『職場環境の改善と社員の待遇の向上』という視点から16種類に総統合されました。人材育成のための助成金活用は、本来の目的は、企業が取り組むべき課題を明確にしてから着手することが望ましいことです。

しかし、現状は、問題・課題を整理しないまますべきテーマを決め進めている組織が多いのではないでしょうか。

問題を見極めるには、そこで働く人達がどのようなことを問題としているのか、不平・不満があり仕事に能力を活かせていないのか等、現状を知ることが必要です。

そのためには、個々にインタヴューを行い”生の声を聴き”　現状分析をすることは有効です。

社内で相談窓口などで実施している場合もありますが、本音で話すことは難しいと考えれます。特に人間関係については話せません。そうすると実態が見えない状況の中、研修や諸々のことが進められることになります。外部の力を借りることで問題・課題を整理することが必要となってきます。

助成金活用ほか研修他などを考えられる前にぜひ、自社の課題整理を行ってみてはいかがでしょうか。

ビズ・ナビ＆カンパニーでは、個別のキャリアコンサルティングを行っています。
お困りのことがありましたらお問い合わせください。

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安藤です。

厚生労働省は、「地域限定正社員」の導入企業に要請する考えを明らかにしました。学生の就職後のミスマッチを防ぐのが狙いのようです。
キャリアパス等の待遇に関する情報開示についても求めていく考えで、3月中に若者雇用促進法に基づく指針等を改定する方針です。

限定正社員はあらかじめ勤務地を絞る「地域限定」、業務を特定する「職務限定」、所定の労働を超えない「勤務時間限定」の主に3種類があります。
このうち企業の導入例が少なく、学生の希望者が多い「地域限定」に照準を合わせています。

その背景には、就職活動を始めた大学生に調査したところ、72，6％が地域限定志望。文系の女性に限れば85．3％に上っています。
また、各企業に置かれている状況も様々です。背景には、1つは、正社員の要員不足に伴う女性の活躍推進、無限定正社員区分に属する正社員の移動範囲の拡大、国内製造拠点の維持等が挙げられています。

労働者不足の中、なかなか若手の社員の採用に困っていらっしゃる企業様も多いのではないでしょうか。

一方、若手社員は上記のデーターの通り、最近の傾向は転勤を嫌がる、地元を離れたくない傾向があるのは確かです。

採用もますます課題が多くなってきます！

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早嶋です。

近所付き合いが昔と違って軽薄になっています。とある地方を活性化する取り組みを行っているときの雑談です。挨拶が少ない、目を合わせないなどの人と人のつながりが軽薄になると、軽犯罪が増えていきます。自転車の窃盗やちょっとしてモノが盗まれるなのです。

街の商店でも同様で、店員と目線を合わせない顧客が増え始めると、万引きの横行が始まります。店舗の対策としてカメラを設置すると、今度は万引きの被害額が増えていくといいます。人のつながりがあり、互いが挨拶をしているお店では、万引きは確かにしにくいでしょう。一方で機械的に管理された仕組みの中では、なぜか窮屈になり、犯罪を犯してしまう雰囲気が出来てくるのでしょう。

当たり前ですが、地方の良さは人の良さや自然です。人の良さは、たとえ知らない人であっても、互いに声をかけ、互いに助け合うコミュニティです。もちろん、そうやって昔からよそ者に対しては、一種の警戒心を持っていたのでしょうが。挨拶、声掛け、アイコンタクト。当たり前の取り組みですが、その取組が薄れて来た時は、その地域を再生させるには時間がかかると私は感じています。

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早嶋です。

何事もゼロから立ち上げた場合、計画の３割いけばかなり良い方で、実際は１割り程度進んだかと思えばまたゼロリセット。場合によってはスタート地点よりも遡ることだってしばしば。当たり前ですが、新しい取り組みは、想像もつかないことがおきて前に進みません。それでも日進月歩で仮説と検証をひたすら繰り返していく内に徐徐に道がひらけていきます。

取り組みはじめて半年、１年はひたすら信じるのみで、空回りしても動くしか術はありません。ここで生き残っていれば次の２年、３年と徐々に仕組みが出来上がります。それでも常に何か新しいことにチャレンジして状況の変化を先読みしながら試行錯誤を繰り返します。これが創業の醍醐味でもあり、苦しい世界でもあります。

現在、多くの若者は出来上がった仕組みの上で何かをはじめています。しかもその仕組みは半自動化、半機械化されており、結構のことが標準化されているため、あまり知識や経験が無くても、いきなり出来てしまいます。これがある意味恐ろしいのです。

標準化や効率化は過去の先人たちの知恵の塊で、幾重に失敗を重ねた結果出来上がったものです。しかし、その過程を知らない若者は、あたかも自分たちがすごいのではと勘違いしてしまいます。従って、そつなくこなす一方、その仕事が時に作業になり、アウトプットは可も無く不可もない、無味乾燥なものになってしまいます。

また、取り組み事態が案外と簡単であるため、自分で努力することを知りません。極端な場合、泥水を飲んでも生き残るようなガッツも無いし、そのような状況になる前にくちています。非常に心配です。若い人の感性や考え方は非常にスマートで創造的な思考も確かに備えていると思います。

しかし一方で、50代、60代のおじさんたちのガッツは尋常ではありません。自分たちの状況を理解しどん底になったとしても、どうにかして前に進む術を知っているし実際に行動に移すことをためらいません。使えないという若者もまれにいますが、そのようなガッツは彼らには到底真似できることでは無いでしょう。

若者とおじさん。どちらも一長一短があり、お互いが補完できる関係なのですが、水と油のように交わりません。このまま今の若者が突き進んだとしても、そこに工夫や努力や失敗の積み重ねがなければ、それは標準化の延長でなんら面白みのない成果しか出さないのではないかと。私もおじさんの思考になっています。

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ーー日本経済新聞2018年2月28日抜粋ーー
一律だった新卒社員の待遇を見直す企業が増えている。フリーマーケットアプリ大手のメルカリ（東京・港）はインターンシップ（就業体験）の実績を入社後の年収に反映させる制度を導入する。人材の獲得競争が激しくなるなか、3月1日から本格スタートする就職活動でも、実力に応じた柔軟な待遇をアピールする企業が増えそうだ。
ーー

と、ようやく世の中（日本）は当たり前の議論が始まったのかな、と思う。そもそも新入社員一括採用は1970年代の高度経済成長のモデルであって、今の時代には合わない。当時は、トップが示した方向性が正しく、業界の中での模倣は米国にあった。従って、ひたすら効率よく、決められたことを正しく処理する人材が優秀とされた。そしてひたすら追い越せ追い抜けだ。当然、そのような人材は学歴や偏差値である程度ふるい分けができ、ある程度教育の正解で一定以上のレベルをあげることができた。

が、今は違う。世の中が成熟して企業の多くは10年も20年も前のビジネスモデルにしがみついて生きている。そしてこの先何をすることが正しいのかだれも解をしらない、答えが無いのだ。このような先が見通せない世界に対しては平均的な能力の高い集団よりも、極めて尖った人材や変わった人材が数名いれば組織の方向性を変えることができる。

また、当時と状況が違うことに情報と物流がある。ことITに関しては世の中がスマフォセントリックになり投資が小さくても一気に世界化できるビジネスが可能になった。また、全てを自前で保持しなくても、必要なことに特化して、あとは他の組織の資本を活用することでビジネスが進む時代にもなった。明らかに世の中の構造が変わっているのに採用に関しては変わっていないのが現状だ。

大企業をみてみよう。2000年の採用も、2017年の採用も見た目は少し変わっているが、中身に代わり映えはしない。相変わらず大学の先輩が大学を訪問して、めぼしい学生を見つけてエントリーシートの数を競う。しかし、就職担当者は、会社の戦略を紐付けた人事戦略をもつのではなく、ただ採用人数というKPIに翻弄して、優秀だという学生（ここでは偏差値、大学、人柄）を闇雲に探すのみだ。

従って、採用しても新人社員の教育にも大きな変化がなく、超優秀な人材も、そこそこの人材もまとめて、幼稚園生程度のレベルの低い集団教育を施し、社員の士気を一気に低下させる。結果、超優秀な社員は数ヶ月でその組織に見切りをつけて去っていく。

OECDの資料を見てみる。1995年当時の名目賃金を100とした場合、日本は2015年現在では100を割っている。従って賃金そのものは上昇どころか下がっているのだ。一方、米国やユーロ県の企業は190前後の数値を示し、当時と比較して給与が倍になっているのだ。

日本は一生懸命に生産性を訴え続けている。が、そもそも仕事の成果に対しての定義もあいまい。そして挙げ句の果てには労働時間一辺倒で労働の質を測る始末。そもそも生産性は、労働の成果にたいして、どの程度の入力（時間、カネ、人、モノ）を投入したかで決まる。従って本質的な議論は出力である成果と入力の両方をする必要がある。が、現在は入力、しかも時間のみだ。

日本生産性本部が示す資料を見てみる。日本の一人あたりの労働生産性は7.4万ドルだ。ギリシャですら8万ドルを示しており、1位のアイルランドは15.4万ドル、米国は12.1万ドルと差がかなりついている。

物事は平均で考えてはいけないが、大企業は個々人の成果を明確に決めて測定することが難しかったか、行いたくなかったか。結果的に賃金に差をつけることをあまり行っていない。経済成長がいけいけで、みなが同じ方向を向いていた時期はよかったが、やはり2000年以降の世の中の構造変化の中ではこの制度事態がやや苦しい。

報道であるようにIT関連は、個人個人の労働生産性の質は全くことなる。従って、適切にその方々の成果を規定できれば給与差を10倍以上つけても会社としては問題ないはず。ただ、この動きは一部のIT企業やベンチャー企業にとどまると考える。

大企業がこの仕組みを導入すると、本体の人事評価そのものを見直す必要があるし、長年働いた方々の給与よりも新入社員の給与がいきなり高い状態がでてきて塩梅が悪いからだ。ちなみに、日本の大手大卒の月収は20万円（私が2000年に新入社員だった頃と変わらない）。ファーウェイは40万円。深センの優秀なエンジニアは80万円。アマゾンの新本社が発表した新規採用5万人の平均は95万円（年収う1130万円）。インドの優秀なエンジニアは125万円。グーグルやマイクロソフトの初任給は160万円。

この数字をみたた多くのサラリーマンは理解できない数字だ。しかし、新に尖った人材やグローバルで突き抜けて戦うポテンシャルに対して支払う金額は上記が当たり前なのだ。

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