早嶋です。

外資コンサルから転身、アパレル企業のターンアラウンドマネージャーとして仕事をされてた彼は、そのままオーナーに気に入られその企業の社長に。そしてリスケが終わる直前に解雇。ということで、久々にゆっくりと互いの情報をアップデートしました。

話は、外部から社長を選ぶ際の留意事項。企業規模がある程度大きく、社歴も長い場合、従業員とマネジメント層の関係性が悪くなると、特に日系企業はその後のマネジメントが極端にしにくくなります。従ってヒューマンスキルは基本的な要素として重要です。

しかし、世の中様々なスペックを持ち合わせている人材はどの業界でも引く手数多であり、事業再生をしたくとも、M&Aをしたくとも、現在の社長を変えたくとも中々次の人材が見つからない、見つかってもパーフェクトではない、という悩みを良く聞きます。

例えば、商社出身の社長候補。一概に言えませんが傾向として上から合理的な指示を出すタイプが多いと感じます。大企業や外資であればまだ問題ありませんが、中堅規模の企業や地方の企業は、社員が肩書や経歴にビビってしまい。初めから言うことを聞かずに、時間と給与ばかりが出ていきうまくいかないケースを良く観察したり、聞いたりしました。

例えば、コンサル出身の社長候補。社長としての実務の経験が乏しい場合、口先ばかりで行動を伴わないと社員に思われがちです。それこそ優秀なスタッフや右手、左手が揃っている規模の会社の社長であれば、明確な方向性と指示を入れることで会社は大きくかわります。しかし、中堅、地方の企業は、指示を理解出来たとしても、次の行動の一歩を一緒に歩み出すことをしないと動けない社員が多いのです。

例えば、業界のスペシャリスト。社員は、完全に身構えます。中堅、地方の会社の社員からすると、その業界の先行事例を沢山聞かされても、それは知っている。でも、俺達は1流の企業でもなければ、そのような資産も人脈も設備もない。と直ぐに否定する思考に陥ってしまいます。重要なのはそれを受けて、その企業に置き換えて、はじめの一歩をどのように踏み出し結果を出すかなのです。

では、誰が良いのか？ということですが、経営者としての基本的な能力があることが前提で、相手を慮れる人間性を備えている。もちろんドラスティックな判断をする場合は、それを無視しなければならない時もあるでしょうが、基本的に相手から嫌われない人間性は大切です。そして、不安定な環境下において現状や過去からの経緯を把握して、その上で対局を掴んで先を示し意思決定する力を持ち備えることです。

うーん、いないよね、そんな人材とやはり思ってしまいます。

Tweet

早嶋です。

高等教育を無償化する必要はあるのでしょうか。大学、短大、高専、専門学校、高校。消費税10％の理由の中に、この原資を一部当てるようですが、馬鹿げていると私は思います。国が本来すべきは義務教育の公平を担保することだと考えるからです。

義務教育の範疇を超える高校、大学。ましてや専門学校や高専などは個人が選択する自由度の中にあるので、その意思を持つ当人やその家族が支払うのが自然です。

日本国憲法に「すべて国民は、法律の定めるところにより、その保護する子女に普通教育を受けさせる義務を負う。義務教育は、これを無償とする」（第26条）とあります。従って、義務教育ではない高等教育を無償にする必要は無いのです。これは憲法違反になるのかどうかは専門家が解釈すべきですが、高等教育が必要であれば、義務教育の範囲をゼロベースで議論し直すことが先だと思います。

何のための義務教育であり、その教育をうけた国民はどのようになるべきなのか。なぜ今小学校が6年あり、中学校が3年なのか。もしそれ以上を無償にするのであれば、現在の義務教育では不足している何かがあるのか。などです。

自分である程度犠牲を追わなければ、基本的に人は学びません。義務教育は日本人として最低必要で、絶対身につけなければならない技能や知識やマインドとして、それ以上身につけたい部分は自分で資金調達をして取得すると良いと思うのです。

なんとなく目先の選挙対策にしか見えないのです。

Tweet

早嶋です。

いくつもの組織に出入りできる仕事柄、良く思うことがあります。人が不足しているという組織は、人がだぶついているのです。

実際、整理してみると、自分たちの仕事はこれ、他の部隊の仕事はこれと、勝手にエリアを決めています。バリューチェーンの上流も下流も意識しないので、完全に部門最適になっていいるのです。業務、仕事を作業と捉え、目的意識が無い、あるいは極めて薄いため、ただこなす感覚です。

何か不具合が起きれば、モグラ叩きのように対処療法的に作業を行い、その因果や根本を詰めようとしません。従って、同じような事象が過去から繰り返し起こっています。人が沢山いても、同じことを繰り返すだけなのです。過去から現在に発生した事案に執着して、将来を変える取り組みを一切考えないのです。

また、大きなトラブルなどは、自分たちの否を考えないで、他者や環境のせいにしています。従って、変化を起こすことや、組織を変えること、仕組みを変えることを考えることすら無いのです。

それでいて、忙しい、人が足りないと言っています。もし、本当に人が足りないで仕事が回らないのであれば、そのような組織はとうの昔に潰れて居るはずです。それでいて回っているということは、つまり、普段余っている人材が余計にいるから、実はなんとかなっているだけなのです。

Tweet

早嶋です。

1980年代の戦略は試算を拡大して売上を最大化する取り組みが主でした。景気も良く、経済も伸びていたので、投資をするとその分のリターンがかえってきた。皆が同じ方向性を向いていたので、大きな投資も行いやすかったなどの背景があります。一方、昨今は状況がことなります。売上が伸びている企業の特徴の1つに持たないでも収益を伸ばしているのす。

背景は、情報化と流通の進化があります。これまでは、モノと情報の流れに制約があったため、全てのバリューチェーンを自前で持つことが正でした。しかし、今は組織や企業間、場合によっては業界を超えても、そのやり取りが自由に出来るようになりました。その為、成績を伸ばすために自前で持たなくても、コアの部分のみにフォーカスして他は変動費で対応することが可能になったのです。

加えて、情報がオープンになると、競合や異業種を含めて、ゼロベースでの成長ではなく、資本戦略における成長も自由に絵がかけるようになりました。結果、設備などのハードに投資をする動きから、売上そのもの、ノウハウそのもの、人材そのものを取得する目的のM&Aも自由に行えるようになりました。

経済産業省が調べるデータに次のようなモノがあります。2002年を100として売上と設備投資額を数値化した統計です。これまでは相関関係があたりまえだったのが、徐々にその関係が薄れているというのです。特にその動きが顕著な業界が電機業界です。やはり自社での生産を全て抱え込むことから、他の企業に委託する手法がメジャーになりはじめていることを物語ります。

一方で、このような見解もあります。これまでアジアの人件費は安価であったが、2015年前後を境に急激上昇して圧迫している。と。従って、そこに対して機械投資となるのですが、既に持っている企業の空き状況を把握できるようになり、一部は投資をするが、多くを外注でも対応できる仕組みを作っているのです。

Tweet

早嶋です。

複数の事業や企業を運営していて、Webからの問い合わせ電話に対して一定の法則があります。それは、”Webを見て、至急連絡下さい。”という方です。

まず、Webを見たと言いながら、概要レベルや商品の基本コンセプトをしつこく質問されます。Webの世界に対して、基本的なコンセプトのみならず。しっかりと説明をしています。しかも何度もブラッシュアップをしており、見たというレベルであれば分かる内容に対してです。

そして、そのような方に対して、多くは、基本的な問い合わせで終わり、次のステップには繋がりにくいのです。その割には、時間を取らなければなら無い場合が多いのです。

デジタルであれば、至急対応できる対応をしています。電話は、様ざまに検討した結果、外注サービスを活用しており、折り返しの連絡にしています。Webでは至急ではなく、チャットボット、チャットを用意していますので、それこそ即座に反応が返せる状況になっています。

それだったら、Webに弱いです、でも内容を聞きたいのです。電話しました。があっさりして嬉しいです。

Tweet

安藤です。

今回のテーマは、『人生100年時代の備え』です。

平均寿命が延び「人生00年時代」を迎え、若者世代の生き方、働き方は以前とは違ったものとなっています。

これからの働き方は、１つの仕事で専門性を極めるというより、複数の仕事や働き方を意識する必要がでてきています。また、長寿になって６０歳で引退するのではなく、７０歳、８０歳まで働かなくてはいけなくなると自分のキャリアを前半戦、後半戦と二毛作を考えなくていけなくなっています。言い換えれば、今まで一つの山を越えた人生であったのが、これからは２つ、３つの山を越えていくようなキャリア形成を築いていかなくてはいけない時代になっているのではないでしょうか。

そのような環境の中、就職に対しての若者の意識も変わってきています。就職する際に、「副業は可能なのか、時間外労働がないのか」時間についての意識が変化しています。

その理由は様々です。２０代、３０代は進化するＡＩと真正面から向き合うことになります。ＡＩに対応できる新しい働き方が必要になっていきます。生き残っているためには、意識して自分を高める時間を作っていかなくてはいけません。

自分を高める意識をもって、２つめの山、３つめの山を越えるために準備をしようとしている若者もいれば、早く帰ってゲームをしたい！と自分の時間を大切にしている若者もいます。

人生100年を生きていくためには、時間をどう使うか、ワークライフバランスのテーマでもあり、正にキャリア形成をどうしていくのかということです。一方で、早期離職者が非常に多いことが社会問題になっています。ここ数年のデータでは、大卒が３５％、高卒４０％が３年以内に離職しています。組織としては、そのような若者に対してどう関わっていったらいいのでしょうか。

その対策としては、それぞれの業種、職種、個別の会社のよい面ばかでなはく、条件的に厳しい面にもしっかりと目を向けさせるような情報提供の仕方をする必要があるのではないでしょうか。

入社してからは、人材育成の一環としてキャリア開発研修が導入されています。環境変化に対応できる人材育成には個別対応の必要性が不可欠になっています。個別キャリアコンサルティングを実施している』企業が少しずつ増えてきています。より広い視点で俯瞰的に個人の成長を捉え個人のキャリア開発を促し組織の発展を考えている時代になってきています。

外部キャリアコンサルタントによる企業内キャリアコンサルティング、社内にキャリアコンサルタントを養成したいなどのご相談がありましたら、弊社にご相談くださいませ。

Tweet

早嶋です。

最近のテレビは教養番組が増えている。従ってほぼ毎日のように林さんと池上さんが地上波を独占する。おそらく情報バラエティ番組が飽和し、視聴者が飽きたのが背景だろう。

テレビの視聴者は、時代とともに高齢化している。若い層はテレビを見ないでスマフォで済ます。従って当時若い層にうけたお笑い番組も視聴率が取れなくなり、その世代の人間は徐々に情報バラエティに興味がシフトしていった。当然テレビ局も迎合する。

各テレビ局のディレクターも所詮はサラリーマン。視聴率が取れなければ、たとえ自分が作りたい番組があっても会社から見放される。結果、どこの番組も代わり映えがない、同じような番組を作って大量生産する。

そして今の視聴者は50代、60代が主流。次の興味は再び教養番組なんかをみて賢くなろうと思っている。従って何処にでも池上さんと林さんが出てくるのだろう。

テレビの場合は、ある一定の期間があり、その期間の間に当然正しい、間違いの判断がある程度できると思う。しかし、SNSの場合はそうはいかない。若者を中心にSNSで情報を得ることがポピュラーになった今、ニュースはタイムラインの一瞬が勝負だ。

各種メディアはネット上での反応、クリック数が増えるテーマを追い求めるため、ニュースの切り口を即座に決めて、反応が高いニュースを連続で流し続ける。結果、複雑な問題であっても内容を吟味する余裕もなく、また当然本質的な問を追求することもなく、結果的に一方後の偏った考え方が一気に社会全体に広がるという副作用を生んでしまった。

FBのマーク・ザッカーバーグ氏が4月に米国議会で5時間証言したのを受けて各種メディアはIT大手5社（FB、Amazon、アップル、ネットフリックス、グーグル）のFAANGはおしまいよ！的な見出しが続出した。

しかし、この大手5社が成長が鈍化することなど無いだろう。確かにEUが5月から施行する一般データ保護規則は個人情報保護の問題に深く突っ込んだ取り組みだ。が、それは重箱の隅だ。技術的な問題、独占禁止法、新たな税制度の設計、自由民主主義の不信感など上げればきりがない。

今回の用にFAANGを釣り上げようとしても、今後もデータは大量に膨らみ、それらを活用する動きは誰も止めることはできない。直ぐ先には個人情報の集積がコモディティ化するからだ。その証拠はIT業界に関係なくあらゆる業界が顧客接点を理解するための個人情報を貪欲に収集している。

世間でバズワードとなったAIがこれらを解析するが、機械学習をするためのデータが無いと始まらない。当然、どのデータが多いほどAIのアルゴリズムは精度が向上する。データは現在の石油。個人情報の立場を過度に取れば、経済的な競争力を失うリスクがあることを同時に考慮しなければならない。

まぁ、そのバランスは常に議論されるものでどこに正解があるかはわからない。デジタル化が始まった表面的な問題がやっと露呈した今回の事件。正解が分かるには時間と経験が必要だろう。

Tweet

早嶋です。

21世紀、企業人の多くが先を見通せない時代になってきました。20世紀はエクセレントカンパニーの時代と言われ、共通の企業文化、組織文化、収益モデルをもった優良企業を多くの組織が研究して模倣。それによってある一定の成果をあげることが出来ました。

当時の代表企業であったGE（ゼネラル・エレクトリック）は時代の変化に対して危機的な状況であり、2001年から同社の最高経営責任者（CEO）を務めたジェフリー・イメルト氏も退任に追い込まれました。

石油業界は今後5年から10年もすると売る商品がなくなります。内燃機関を主軸とした自動車が電気自動車に変わり、自動車のガソリン需要そのものが激減するからです。現在3万件あるガソリンスタンドは典型的な衰退産業です。

電気自動車の普及は、自動車のコモディティ化と自動化の促進を意味します。所有からシェアの文化が加速されると、自動車のシェアを促進する法人企業が現われ、個人が車を所有する動きが減少します。これに合わせてカーディーラーという概念が法人向け専用になり、個人向けのビジネスは極端に縮小していくでしょう。

損保業界は代表する企業の収益をみると半数は自動車関連です。当然、自動運転やカーシェアになると個人が直接損保会社に問い合わせて保険に加盟する機会そのものが減少します。現状、個人の自動車保険を担当している部隊は不要になるのです。

百貨店の存在意義もかなり薄れています。ネットショッピングの台頭によって、店頭にいかなくても好きな商品が購買できるようになりました。アパレル業界はZOZOTOWNが一人勝ちです。海外商品はバイマの登場によって国内と海外の内外価格差が極端に少なくなり、百貨店が3割以上のマージンを取っていることに疑問を持つ消費者が急増しています。

金融業界だって先が見通せません。日本は規制によって金融機関がかなり守られていますが、中国や他の国と同じように金融の世界にフィンテック企業が参入すれば、間違いなく殆どの金融機関の存在意義が急速に失われていきます。

2000年のゴールドマンサックスのニューヨーク本社では600人ものトレーダーが大口顧客の注文に応じて株式を売買していました。しかし現在残っているトレーダーは僅か数人です。代わりに200人以上のコンピューターエンジニアによって運用される自動株取引プログラムがトレーダーの大部分を担っているのです。

20世紀は世界中が資本を基に、全てを所有することでビジネスを行ってきました。常に大きくなり、拡大していくためにリアルの資産が必要だったのです。しかもエクセレントカンパニーに代表される企業を模倣し、追い越せ追い抜けのコピペのビジネスモデルで多くの企業が収益を上げることが可能でした。

しかし、21世紀は坂の上の雲がどこにあるのかさえ分からないことが前提です。多くの経営者が5年先に自社のビジネスがどうなっているか、明確に解を持っていないのです。従って方向が分からないので戦略を立てにくい時代になっています。

また20世紀と違い、電子的な取り組みのおかげで資産を持たずに、特徴的な何か1つ或は複数の能力を持つことで、後は変動的に、資産を保有せずとも全世界でビジネスを展開することが可能になっています。従って21世紀型の人材戦略という概念が新たに生まれてきたのです。

21世紀の人材戦略は20世紀の対極になります。人材はコア社員に絞り、それ以外の人材は外部人材を活用するか、アウトソースするか、自動化を視野に入れるからです。変化の激しい21世紀は、腰を据えて資産を持つと急激な変化に対応することができません。そのため、基本的なコンセプトは身軽であることです。

20世紀は人材に対しても量がモノをいう時代でしたが、21世紀は技術やアイデアやコンセプトなどをごく少数の人数が絞り出し、IoTやAIやロボットを駆使しながら展開することができるため少数の精鋭がビジネスを促進することが可能です。20世紀がエクセレントカンパニーだったとしたら、21世紀はエクセレントパーソンにフォーカスすることが経営者の視点として重要なのです。

日本の人材戦略は20世紀の発想に基づいています。大量一括新卒採用を繰り返して行っていることも理由で、組織に先にメンバーがいます。そのため、先ずはメンバーの能力を詳細に調べ、能力に応じて仕事の振り分けを行います。人事制度も新卒一括採用、定年退職を基本に構築されています。

従って、常に今いる人材を効率的に稼働させるべく仕事を割り振るメンバーシップ型の人材戦略が基本になっているのです。これはプロダクトアウトの発想とも言えますね。

一方、欧米企業は仕事に人を振り分けるジョブ型のスタイルをとっています。先に組織の仕事が定義され、組織の仕事を細かくジョブに振り分けていきます。そして採用はジョブに必要な技能や能力を持つ人が担当するのです。

従って一括採用という概念はなく、必要な仕事に必要な人材を確保してアサインするため、採用のタイミングは新規事業の開始か欠員が出たタイミングになるのです。社員のキャリアアップも社内公募か転職という明確な基準と仕組みで実現されるのが通常です。

ここまで読んでみて、「おや？」と感じた人も少なくないと思います。というのも現在の人づくり革命も働き方改革も人材を流動化、変動費化する方向ではなく、より固定化する方向性に動いているからです。しかし世の中の動向をみる限りでは、組織を拡大して社員に仕事を振り、稼働させる発想では非常に危険なのです。

今後は、会社の業務に必要な業務と不必要な業務を仕分けして、必要な業務のみを自社のコア社員にまかせ、残りは現社員と同時に、外部人材、アウトソース、自動化を積極的に考慮しなければ変化とそのスピードに対応できにくくなるのです。

21世紀は20世紀と確実に異なっています。経営者は危機感として感じるのではなく、意識して積極的に行動することが大切です。これまで通りの経営はすなわち収益の減少ではなく、経営自体が淘汰されると考えることが大切です。

そのために改めて自社の経営ビジョンを整理して、真に必要なリソースを見きわめ再整理することが重要です。コア事業に専念して、ノンコア事業は社員を含めて保有しないことがポイントです。外部人材、変動費、クラウドソーシング、AIやロボットの活用を検討します。

最後にコアビジネスに対しては少数のコア人材を採用育成していきます。大量採用、一括教育を止め必要な人材の要件を先に決めてから個別採用を進めます。仮に該当者がいない場合はヘッドハンティングも視野に入れて行動します。20世紀型の人事は何度も言うように会社にとっても弊害になるのです。

Tweet

早嶋です。

デルギウディス・ローマの赤いバック。出張先、仕事先、普段の出勤。はじめて出会ってからほぼ一緒に時を過ごすバックです。デルギウディスローマは1959年にデルギウディス夫妻によって創業されたローマのバックメーカーです。イタリアは大企業や組織の規模が大きい企業に高額の税金を課した背景があることから、小さな組織やファミリービジネスにとどまる企業が多いです。しかし、規模は小さくても素晴らし製品サービスを生み出し、それを世界相手に商売をする企業が自然と増えていきました。

結婚したての頃、妻とローマに行きました。ゆっくりと時間を過ごしたかったので6泊か7泊かをローマに。観光地をめぐり、地元のカフェで何度もお茶して、人間観察とおしゃべりの日々。非常に良い旅行でした。ローマは、ファッション感度が高く、まちなかを歩くだけで欲しい商品が沢山ありました。ということで、ローマの旅行では私も妻も結構な買い物をした記憶があります。

バックとの出会いはローマ旅行の最終日。買い物は随分したので、最後にローマの街をぶらぶらして夕方の飛行機まで時間をすごうそうと妻と話していました。が、しばらく行くことが出来ないと思うと、なんだかお店の前を通る度に欲しい商品が飛び込んで来ました、最終日が一番買い物をしたのかもしれません。

そんな楽しい時間を過ごしながら、路地裏の細い道を進み、蜂の巣が名物だというお店を見つけてランチをすることに。美味しい蜂の巣料理を食べながら、目の前に素敵なお店がありました。それがデルギウディスでした。お店の真ん中に私が今使っているバックがあり、その赤の発色が綺麗だなと思いながら妻と話していました。妻も同じく気になっていたようです。食事を済ませ店を訪ねます。当然の如く買ってしまったバックでした。

出張が多く、毎日のように酷使すると頑丈なバックでも3年程度でボロボロになります。このバックも傷んできたので、そろそろ買い替えようと思いました。気に入ったものは使い続けたいという癖からネットを叩きました。するとサイトから注文できることをしりました。注文する際に、当時のバックの出会いやこれまでの経緯を残しショッピングしました。すると創業者のお子さんであるアンドレアさんから丁寧な返事がかえってきました。

仕事がら色々な人に会います。バックが目立つので、スモール・トークのネタにすることが多いです。中には私も欲しいという方がちらほら。そんな時は、そのような方の注文をまとめて年に数回はオーダーをかけています。当然、アンドレアさんとのメールでのおしゃべりも継続しています。

Established in 1959 by Marcello Del Giudice and his wife Rita, Del Giudice is an Italian artisan firm that specializes in the manufacturing of leather bags byskilled craftsmen who have been trained and guided by the original founder.

参照：https://www.delgiudiceroma.com/briefcases-and-messenger-bags/leather-briefcase-etoile-de-6-74.html

Tweet

早嶋です。

ファーバーカステルのローラーボールペン。商品名はオンドロ。1761年、同社のスカパー・ファーバーはニュールンベルグのシュタインで鉛筆の製造を始めました。そして1851年に鉛筆の形状の標準を世の中に誕生させました。あの六角形のデザインです。それから鉛筆の長さ、太さ、高度、形が徐々に世界に浸透して今のスタンダードな商品が出来上がったのです。

ファーバーカステル社の鉛筆はプロセイン当時のビスマルク首相やフェルナンド・ポルシェ博士にも愛用され現在に至っています。ポルシェ博士はファーバーカステルの鉛筆で数々の名車をデザインされたようです。そしてこのオンドロの六角形の形状はそんな鉛筆元祖のファーバーカステルの偉業を記念してデザインされたペンなのです。

が、私がこのペンに出会ったのは別の経緯でした。それはパイロット社のフリクションボールのリフィルがそのまま改造せずに使えるからです。フリクションボールは、温度変化により色が変わるインクを使用し、間違って書いた文字や線を専用ラバーで擦り熱を与えることでインクの色を無色にすることができます。

鉛筆と消しゴムの関係は、鉛筆の成分が紙に吸着した部分を消しゴムを使って削ることで文字を消します。一方、フリクションボールはインクを摩擦熱で透明にすることで消した感覚を提供するイノベーティブな商品です。これだと消しかすが出ないし、紙が削られることがないので、きれいな状態での書き消しを実現出来る全く新しい顧客体験を提供する商品になりました。日本では2007年に発売され、それ以後驚異的なスピードで販売を続けています。

当初、フリクションボールを好んで使っていましたが、徐々になんだかテンションが下がります。機能は好きでもペンそのもののデザインが気に入らないのです。確かに書き心地と機能性は抜群でメモや相談業務の時、あるいはスケジュール帳の利用には最高の使用感ではありました。が、毎回そのペンを握るために、かなり残念な気持ちになるのです。

ある時、フリクションボールのリフィルの形を見ていると、なんとなくペリカンのローラーボールのそれとにていると感じました。そこで実際に、ペリカンのローラーボールにフリクションのリフィルを入れてみましたが、やはり引っかかってうまく使えません。が、その時からひょっとしての感覚で、熱意持ってフリクションボールのリフィルがそのまま入る形状のイケてるボールペンを探し始めたのです。

出張中、時間がある時は文房具屋に行きました。そして私の経緯と思いを説明しました。それから「フリクションノールのリフィルが入るか確認させて欲しい。もし、入ったら買います。」と。しかし半数の文具屋さんは受け入れてくれず、試させてくれませんでした。まぁ、売り物に何かあったら誰が保証するの？的な感じはわかりますが。

同じ要領で暇を見つけては文具屋に入っていた時、羽田空港に入っているペンショップで実験させていただくことが出来ました。販売員さんもペン好きだったようですし、私のペインも十分に理解して頂けたようです。そして、幾つか持ってきましょう。同じようなリフィルが入りそうなペンがいいですね。と。さすが餅屋、形状を見てどブランドやどの種類が良いのかの当りがあるのです。

そこで出会ったのがこちらのファーバーカステル。当時、限定色として売りに出されたオレンジの商品は定番としてラインナップされているようです。鉛筆が出来て150周年を記念して作られたモデルとか。そちらでそのモデルを購入して使い続けています。

現在は、エンジのペンに赤のリフィル。黒のボディーに黒のリフィル、木製のペンに青のリフィルを入れて使っています。文字を消す際は、フリクションボール純正の消しゴムが単体で売っているので、そちらを個別に使っています。そう今、興味の対象は、そのフリクションボールの消しゴムを納める筒です。やはりプラスチック製でパイロットのロゴが目立ち雰囲気がありません。今度はこちらを何かで削り出してケースを作ろうと考えています。

絵：岩間杏美

参照：http://www.faber-castell.jp/products/rollerball-pens/

Tweet