早嶋です。
歴史の重要性を語る識者が多いのは、「失敗こそ再現性高く繰り返されている」からだと思います。成功が再現されれば、基本失敗が無いので、太平の世が続いているはず。しかし、実際はそうではない。そう考えると成功は再現性が低い現象なのです。まぁ、若干パラドックスのような気もしますが。
ある出来事とある出来事の関係を見出して、過去の複数の失敗をみてみる。そして世の中がどのように変化したかを後付だけど理解しようとする。そして考察する。これは地政学の分野になるのでしょうが、その根底にあるものは過去と現在を結ぶ歴史になります。
現在の北の姿は、我々からみるとある種の滑稽を想像するでしょう。しかし瞬間風速の映像や状況だけでは物事の判断をあやまる可能性が高いかもしれません。
歴史が真実であれば、19世紀、朝鮮は西洋諸国との外交を拒んでいました。同時に中国との同盟を望んでいました。北朝鮮と中国と西洋の立地関係を考えたら朝鮮が取る戦略としては合理的です。しかし日清戦争によって日本が勝利し、1897年に時の皇帝が大韓民国の建国を宣言し中国の従属国ではなくなります。1910年日本は大韓帝国を併合して同化政策を実施します。
第二次世界大戦後の1948年、米ソは朝鮮半島を緯度38度で分断して北部をソ連、南部を米軍が占領することで合意します。北部は共産主義政府になり38度線を堺に対立を深める構図が出来上がりました。1950年、ソ連の支援を受けて北朝鮮は韓国に侵出、半島全体が共産主義になることを危惧した米国は北朝鮮の攻撃を始めます。
上記は史実、表現、立ち位置が多少違っても大筋正しいとされている歴史です。北の姿を鑑みるだけでも、ソ連と米国と韓国と日本と利害関係の前後を把握しないと簡単には語れない部分があるのです。
これは会社や事業や組織や、場合によっては個人にとっても相当するものがあるでしょう。その瞬間だけを捉えるのではなく、その前後の歴史、あるいは背景を知る。その上でなにかの行動を起こす場合は、相手の気質を理解することで、こちらがわが取るべき戦略もある程度整理できるし、その後の反応も少しは推測しやすくなるのです。
2020年2月 のアーカイブ
地政学的な視点②
地政学的な視点①
早嶋です。
ポピュリズムが台頭して、今回の一連のパンデミックをみているとやはり地政学的なモノのミカタは非常に役に立つ視点だと思います。
基本的に、
●偽善
国際社会においての大原則は『偽善』という立場を持ったほうが良いと思います。イソップ童話や道徳の時間では、皆の利益を最大化することが大切だとの教えですが、国際政治においては、自国の利益を最も中心に捉えるのが定石です。利害関係が全てで、その利害は時系列によって変化するのです。
交渉などの世界ではWin-Winの交渉が美しいですが、異なる2国や地域や組織が永続的に共通のゴールを満たすという知見は若干甘いのかもしれません。ニュースをみていると同盟国や友好関係が強い地域であっても、時として一方からすると理不尽に思えるのも、味方を変えればそれが当たり前なのです。
●影響力
組織は常に2つに分かれます。強いものと弱いものです。強いものは支配国となり、弱いものは被支配国となります。被支配国は軍事、経済、文化、思想といった様々な形態で服従する必要があり、合理性を無視して受け入れざるを得ません。弱者の理由は如何にせよ弱いと感じた瞬間に最も強い参加に収まったほうが安全になり、それが故の権利を行使できるようになると信じるのです。
●争い事
ヒトの本質を平和と捉えるのではなく、争うと捉えたほうが良い。というのは『偽善』でもコメントした通りです。組織において利害やあり、それ故に思想の違いがあれば、認識の違いや文化の違いが生じます。結果的に争いは不可逆です。強いものは、強い状態を常に望むため、権力を保持する支配国は常にどんな手段を用いても自国の覇権を妨害する個人や組織や地域や国を排除したいと思うでしょう。基本はなくすことは難しいのです。
なぜ、争いをなくすことができないか?と考えても、強いものの争い自体に合理的な動機がないからです。逆に、弱いものも常に、覇権を狙っています。いつか自分たちが形成を逆転して平和な世界をつくろう。と思っても、いざその立場になれば、昔の経験を繰り返したくない気持ちから、強いものの歴史がまた始まるからです。
カントが人間の自然な状態は平和ではなく戦争と断言した理由も同じようなものだと思います。
マネジメントの3つの壁
早嶋です。
マネジメントが経営課題を解決する際に突破すべき壁があるとすると私は3つあると思います。それぞれ、コトの壁、ヒトの壁、そして自分のマインドの壁です。
コトの壁は、起きている事象を観察して真因を捉え解決する力です。設定した、あるいは役割に応じては与えられた目標やゴールとのギャップを把握する際に、現状を正しく理解するなど、いわゆる問題解決能力そのものです。この壁は論理思考など、左脳に相当する地頭に感する壁です。
当初、私が起業した際は、これが優れていればどんな問題も解決できると思っていましたが、実際は十分ではなかったと実感することが多々ありました。それがヒトの壁です。
ヒトの壁は、自分以外の仲間や利害関係者、時には反対する勢力を含めた人々を巻き込んで、あるいは関与させて共通のゴールを達成する力です。一般的にリーダーシップそのものであったり、相手のことを慮り共感しながら進める力です。
なんぼ、合理的に解決する筋道が見えたとしても、その筋道は他人にとって合理的か否かは不明です。そのため自分以外の他人に対して、いかに気持ちよく動いてもらうかがポイントになります。マネジメントとして当然に乗り切る壁なのです。
そして最後のマインドの壁です。これは結局は自分の意思や気持ちに対して正直に動くことができるか。です。ヒトはアタマで解釈して理解していても、どうしても先にココロが進路を決めたり、あるいは行動を抑制することがあります。そのときに素直に自分が考えた通り行動する、発言することができるかという壁です。
3つ目の壁に対しては、最近自分の中で整理するようになりました。自分自身と向き合って正直に生きることがこの壁を乗り切れるヒントだと思っています。
若いときは、あまり意識しなかったヒューマンスキルや自分自身の気持ちといったことがマネジメントには当たり前ですが大切なのです。
キャッシュレス化
早嶋です。
消費税増税を機会にキャッシュレスが加速しています。いいことです。これに対して紙幣の支払い方法に変化が出ているようです。
今朝の日経新聞によると、2020年度に新たに印刷される1万円札は初めて10億枚を下回る見通しです。一方で券売機などの普及や導入によっておつり需要が増加し5千円札は3年連続で増加しています。
・キャッシュレス
・人手不足
は紙幣の需要に大きく関係しているのです。今後も高額の支払いはキャッシュレス化が進むでしょう。従い、1万円以上の支払いはクレジットカードなどの決済が進み、小額の支払いはQR決済や交通系など新たに普及している決済に変化していくと考えると、当然に脱1万円が促進するのですね。
一方で、小額の決済で金融口座やクレジットカードに紐付けていない場合は、自動販売機などでチャージするため上述のように1万円をいれて5千円などの金額をお釣りとして返してもらう。という行動が増え、5千円札の需要は今後も増えるのでしょうね。
因みに平成元年消費税3%が導入された時の1円玉の製造は28億2000万枚。5%になった平成9年は6億7000万枚。8%になった平成26年は10区6000万枚で、令和元年の10%の導入時期には1円玉は100万枚以下の製造になっています。小額のキャッシュレス化は確実に進んでいるのですね。
「できる人」の法則
早嶋です。
コーチングの神様が教える「できる人」の法則を読み返しました。ポイントは、「いい人」になることを諦めて、「嫌な奴」になることをやめることです。悪いリーダーは職場やチームを不愉快な場所にすることと著者は主張します。そこで打ち手として「やめる」ことを重視されたのです。
「私が今まで出会ったリーダーの大半は、何をすべきかま学ぶ必要は無い。彼らが学ぶ必要のあるのは、何かをやめるべきかだ」これはピーター・ドラッカーの言葉ですが、何をやめるかを知ることはその人の資質を高めることに繋がるのです。
例えば「負けず嫌い」も度が過ぎると嫌われます。程度は必要ですが、何が何でも自分が勝とうと思えば結果的に他人を不愉快にさせることがあるかもしれません。
例えば「常に価値を付けなくても良い」です。いいアドバイスを続けると、時にはその人のやる気そのものを奪ってしまうかもしれません。「もう知っているよ!」「それよりも良い方法がある!」など、何か一言付け加えいようとせずに、たまには受け入れるほうがぐっと人のやる気を引き出せるかもしれません。
例えば、常に白黒付けない。物事を中立的にみることができれば、チームにとってプラスに働くときがあります。肯定も否定もしないのです。同僚や仲間が良いアドバイスをした場合はそこに評価をあえてしないのです。
言葉の中で「いや」「でも」「しかし」などの文章で極力始めないようにするのです。相当気をつけても、「あなたは間違っている!」というニュアンスになってしまうからです。
リーダーは相手が動いてなんぼなので、チームを同じ方向に向かせた後は、チームが気持ちよく動ける空気感を作ることが大切なのです。そのために、感謝の気持ちを常に持つ。という極めて当たり前のことが、実は極めて重要な心得になる。というのが「できる人」の共通点なのです。何か言うことに困ったら「ありがとう」と感謝することから始めることが大切なのです。
社長の任期
早嶋です。
日本企業の競争力低下の原因に役員人事含む社長の任期が短いことが言えます。ここ数年のクライアントの事例です。
売上規模200億程度のグループ会社の子会社。会長は本部の役員。社長は該当会社の叩き上げ。グループ統合して3年程度で社長が交替。当然、グループ統合の期間を全うしたと考えると良いのでしょうが新社長はその流れを引き継げず着任2年目にしてまだ現場が混乱している。
売上規模300億程度のグループ会社の子会社。社長は一貫しているけれども、各事業部の実質トップが頻繁に入れ替わる。確かに社長の任期が長いことで現場の把握はされているでしょうが。実質事業部のトップが入れ替わる度に施策が反転して定着しないどころか歯止めが効かない状態が続く。
売上規模70億円程度のグループ会社の子会社。役員は皆叩き上げだが、社長が2年毎に本部から送り込まれる。その社長も過去に経験がなく本部ではよくて本部長レベル。会社の数字全体を見て、新たに事業を切りだすことなど考えたことが無い人材。無関心な社長であればよいのだが、皆2年間妙に張り切って結果何も残さないで去っていく。
グループ会社の社長(や役員)についてコメントしましたが、これは独立してる会社でオーナー企業では無い会社にはある程度当てはまることだと思います。
任期が短いのです。
多くの会社は2000年前後から確立された事業モデルを変えることができずになんとか食いつないでいます。トップの役目はその潮目を変えて事業のポートフォリオを刷新することです。そのためには痛みを出しじっと我慢できる期間が必要です。それをすっ飛ばしても事業構造を変えることもできなければ、ましては遅効性の組織は絶対に変わりません。
そのためにはやはりトップの目線が短期、四半期に追われるペーペーサラリーマン思想では務まりません。長期的、根源的な視野から先を見越してそこに到達するための覚悟が欲しいところです。
2年とか3年の周期では到底その覚悟ができませんし、全体を把握出来た1年ころからは仮に準備をしたとしても、本気で取り組んでいいものか?という疑問との戦いになると思います。その理由は繰り替えす人事です。このグレードになるとしょっちゅう役割が変わるため下手に本気になって取り組むと自分もその組織にも明確をかけてしまう。というマインドが必ず邪魔をさせるのです。
取引先の社長とも延べ30名位とは腹割って上記のような話を何度もおこなったことがあります。新たな事業モデルの構築は仮説で検証と実験を繰り返す勇気と忍耐と根性が必要です。そこに期限付きではやはり本気で取り組めないと思います。
東京経済大学柳瀬ゼミが調査した2004年から2012年の東証一部上場企業1.2万社の在任期間は平均で5.7年、中央地で3年というデータがあります。これは企業のトップですのでグループ会社の社長はこの任期が最大になり更に短いことが推察できるでしょう。繰り返しですが、社長の今の任務から考えると明らかに短いですね。
次に考えられる原因は教育です。基本、社長の教育は自分で起業するか、机上で学ぶかしか有りません。どちらの場合も、OJTとOff-JTを取り入れ、不足する部分は自己研鑽しかありません。これは人材教育と発想は同じです。
しかし日本企業の社長の場合は、新卒採用。その企業一筋。もっと言えば、その事業一筋で、たまたまその事業が好調で力を発揮して、直近の社長人事で権利を勝ち取りトップになる方が多いです。つまり、事業のトップは経験したことがあるでしょうが、複数の関連、あるいは非関連の事業を取りまとめて総合的に舵取りする経験は就任してから磨くしか無いのです。
企業人生は30年以上経過しているでしょうが、社長経験が極めて乏しい方が殆どなのです。もちろん、それまでに補佐的な業務や事業部のトップ(小会社の社長)は行っていますが、本店のトップとそれ以外は仕事の性質がやはり異なります。
●全役員や主要幹部の人選人事
●重要経営事項の判断と決定と実践
●会社を代表するコミュニケーションや利害関係者との重要行事
●社内外の重要顧客との会議や訪問や視察
●他業界のキーパーソン等の交流深耕
●10年単位での業界や企業の舵取り
●上記を実施しながら企業の事業ポートフォリオの調整と変更
上記のような仕事を補佐ではなく、自分の意思で実行する必要があります。しかも時間は誰しも24時間365日同様です。矢継ぎ早に会社の運命を左右する決まりごとを整理する必要があります。
この任期の中央値が3年というのはやはり短いですよね。
買い手が積極的に買収を行うためのはじめの一歩②
早嶋です。
前回は、アプローチするところまでコメントしました。例えば、ショートリストを作成してもどうしてもアプローチできない企業が1社、もしくは2社あるとします。その場合どうするか?という質問です。
様々なに検討、あるいは試した結果、答えは結構シンプルで、買い手の社長からコンタクトしてもらう。です。当然、いきなり御社を買収したい。という内容はNGでしょうが、提携を視野に一緒に仕事をしたいので一度話を聞かせて欲しい。といいうように真摯に相談を持ちかけます。
もちろん、秘書室などの電話番号やメール等は確認できるでしょうから、実際にそちらにかけることで相応の人に連絡は付きますよね。当然、将来の売り手企業も、相当の企業の代表から電話がああれば、それは本当か?となるでしょう。
そして実際に、トップ同士の話が進めば、当然にその後はM&A担当の役員なり責任者が相手の状況やこちらの戦略などを共有しながら将来を見越した提携などの話から、徐々にマイノリティー出資などに持ち込むのです。
この場合、買い手企業がある程度その業界や売り手企業からしてネームバリューがある必要がありまあす。規模が小さい会社ではあまり役に立てませんが、そこそこの規模の会社やニッチな業界で著名な企業であればアドバイザーを使ったコンタクトよりも結果的にスピード感が増すのです。
買い手が積極的に買収を行うためのはじめの一歩①
早嶋です。
買い手を探している企業、もしくは経営者から効率的にM&Aをすすめるためにはどうするとよいのか?という質問が増えています。
買収対象が薬局や商店やガソリンスタンドのように全国に数万の単位である場合は、場合によっては売り手を直接グリップしているアドバイザーがいる可能性はあります。それでもエリアや規模や他の条件が合うかどうかは結構難しいと思います。
それが製造業や特殊な業界であった場合は売り案件として表に出ないことが殆どですし、仮にあったとしたら、表に出る前にその筋の人達で交渉が進むものです。従ってそのような場合は買い手が積極的に仕掛けるしかありません。
その場合、まずは買い手企業が自社のM&Aの目的を明らかにすることです。つまり企業の戦略が先に有り、その戦略を満たすための手段としてM&Aがあると言う状態にします。例えば、ノウハウや技術や製造能力などのギャプがあるか、単に時間の成約があって達成できないかなどのギャップを明らかにします。
ギャップを明らかにすることで、実際にそのギャップを埋める可能性がある企業の実名をあげることができるようになります。製造や特殊な業界であればそもそも企業の数が数百とか多くても100も無いと考えられます。そしてそのギャップ埋めることができる企業をリストアップ(ロングリスト)しても、せいぜい数十程度しか無いのが実際です。
通常、ロングリストの段階では次のような項目があれば十分です。
企業名、資本金、売上高、経常利益、従業員数、本社所在地、工場所在地(ギャップを埋めるために必要な情報)、主要株主、上場/非上場、取引銀行、担当税理士(小さい規模であれば)、主要設備等(ギャップを埋めるために必要な情報)、得意技術(ギャップを埋めるために必要な情報)、関わりがあるか無いか、備考等、です。
大手企業であれば、上記のような情報は調査会社や社内の情報網から集めることができるでしょう。逆にこの程度の情報を集めることができなければ、そもそも対象企業の評価をすることが買い手としては出来ない状態ですのでM&Aはおすすめしません。
次に、そのロングリストをベースに、M&Aを行うチームや戦略ギャップを埋めるチームなどが手分けして、より細かい情報を集めます。そのときのポインは実際にM&Aが出来たとして自社のギャップを埋めることができるかです。まだこの段階では実際に経営者やオーナーとの議論を細かにしている状況では無いですが、それでもある程度ギャップが埋められない可能性が高いのか低いのか程度の整理は出来てきます。そのリストを整理します(ショートリスト)。通常ショートリストの状態で10も無いのが殆どです。
そしていよいよアプローチすることになりますが、
1)直球勝負でアプローチする、つまり資本提携をしたい話を全面に出しながらアプローチを行うか?
2)業務提携や業務委託を行いたいなどのレベル感からアプローチするかか?
などの2つの方向性があります。
そして、まだコンタクトが出来ていない場合は、メイン銀行からの紹介や担当税理士のネットワーク、あるいはその企業の経営者を知っているネットワークを探してアプローチするなど、ここは法人営業のあり方と基本は同じです。
交渉をする際に、M&Aに慣れている場合は、内部の専門部隊の社員を買収側の企業の名刺をもたせて交渉に関わらせます。なれていない場合はM&AになれたM&Aアドバイザーに一時的に社員やパートナーになってもらいアプローチをします。当然、このアプローチの段階ではこれが正攻法というのはなく、売り手候補との関係性や相手の経営状況などによって都度取り組み方がことなります。そこに対しては互いに真剣勝負ですのでケースバイケースで進めるしかありません。
中断の判断はやっぱり難しい
早嶋です。
ベンチャー企業の相談を受けることが多いのですが、今回は起業して数年たった状態です。状況としては当初考えたモデルがうまくいかずに、出資金も使い果たし、現状を維持するための借入枠も一杯一杯という状態です。
お話を整理して注意深く状況を把握した結果、売上を急激に上げるための手法は見当たらない。しかし費用を抑える努力はまだできる。ただ、既にクレジットカードなどの借入枠にも手を出しているので悠長に構えている時間は無い。
合理的に判断すると、それは金利が高いお金をまとめて返す方法を考え、自分がバンザイしないで良い方法を取ることです。そしてできれば事業を清算、あるいは休眠して、今食べる方法を考えることだと思います。
しかし、不思議なことに、このような状態になった経営者は当然に何もしてこなかったわけではありません。数年で数千万以上の投資を最低でも行っているわけですから、総合的になんかできる自信を持っています。
これは危険だと承知でコメントしているのですが、そのような経営者は合理的な判断を求めているわけでは無いと思います。そのなんとなくの不思議な感覚において、最後の挑戦をしたい。だから相談している。と顔に書いているのです。
そこで期間を決めて、することを限定して、反応が出ることを確認する約束をして頂きます。もちろんコンサル料などを頂く原資もないので無償で相談に乗っていますし、その後もフィーを頂くことを考えません。しかし関わりが始まっていますので、1週間毎にキャッシュのバランスと実際に行った行動を振り返る時間を取ってもらい共有頂くようにします。
そうすることで、実際に自分を追い込み、取るべき行動を続けますので状況が今よりも悪くなることは少ないのです。ただ、報告がなくなったり、あるいは行動を行っても状況が改善出来ない、あるいは期間が来たけれども改善が見えない場合は、その筋の専門の弁護士さんを紹介するようにしています。
ボードメンバのチームビルディング
早嶋です。
グループ会社の戦略相談を受けることが増えています、教科書通り環境分析を行いながら戦略の議論を進めるわけですが、難しいのは戦略そのものの立案よりも立案した戦略を決定して実行するフェーズです。
というのもグループ会社のボードメンバがそもそも機能していない場合があまりにも多いのです。どういうことかと言えば、それぞのメンバの構成は形通りですが、一つのチームとして同じミッションを達成しようという状況にないのです。
例えば、会長が本社の役員。社長はグループ会社の元々の叩き上げ。常務は本社の執行役員。平取は本社の社員でグループ会社の役員、もうひとりの平取は・・・と。ボードメンバの構成がグループの上下が絡んでいます。
本来はあってはならないのですが、会長が意思決定をするのか、社長が意思決定をするのか、取締役の決議事項で成立するのか、などのルールがあって無いのです。そのため機能していないという状況です。
相談が会長からある場合もあるし、社長からある場合もあるし、平取からある場合もあります。しかし、このよう構図では正論はほぼなく、皆俺が俺がになります。ただし、当然、ある程度規模が大きい会社ですので、それぞれのメンバは非常に優秀ですし会社のことを考えています。しかし、ボードメンバが形成してから腹割ってはなしている形跡がなく気がついたら時間がたってしまっているのです。
これまで私がこのような状況で担当した場合、うまくいったケースは、ある程度の戦略的な課題をボードメンバが集まる場に直接参加させて提示したときです。そして、その場で私が会議体をファシリテーションをして互いの本音や考えていることを引き出せたときです。
逆に、このような場に参加出来なくて役員か社長の立場で整理を進めて頂いても、皆が集まって話さないので結果的にこれまでとあまり大きな変化がなかった。というのがあります。
役員と言っても基本は人間です。議論をする前の関係性の構築とチームとして同じ方向を向いているという信頼。そして互いを理解して思いやるというのがあって、はじめて厳しい議論ができるのだと思います。
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