早嶋です。
ブランドバックといえばルイヴィトン。ブランドデータバンクの調査データによればヴィトンのバックは日本人女性の17%が保有しているといいます。世帯年収別で見ると400万円から600万円層がボリュームゾーンで最も多く、400万円以下の層でも12%が持っています。
肌感覚あっていますよね。通りを歩けばヴィトンのバックを持ち歩いている女性を数多く見かけます。ヴィトンはブランドバックでありながらも、あたかも大衆商品のよう。持っていたからといってさほど価値が無いようにも感じます。
これはヴィトンばかりではありません。日本人のブランド志向は極端な話をすると、バックはヴィトン、車はベンツ、時計はロレックス。通りを歩けば、3点セットを当たり前のように目にします。
ルイヴィトンの欧州以外での海外進出1号店は日本でした。そして、ルイヴィトンは日本進出のときに様々な条件をかたくなに守っています。特に適正価格を保持するというコンセプトはすばらしいです。ヴィトンはバーゲンセールを行いません。デパートなどに入っていてもデパートの割引やポイントカードプログラムにも参加しません。この姿勢は現在でも貫いています。
街の中でたくさんのルイヴィトンを見かけますが、それでもブランドの希少性があるのはヴィトンが継続的に行っているブランディングの成果なのです。ヴィトンが希少価値を維持するために適正価格以外にもあります。新作の投入です。基本はモノグラムを維持しつつ、新作を矢継ぎ早に市場に投入しています。この傾向は98年頃から如実になり、米国人デザイナーのマーク・ジョイコブとのコラボ、村上隆などポップアートでのコラボなど、常にファッションを発信しています。
ルイヴィトンは、アンゾフモデルで言う製品開発戦略を取り、多品種少量生産によりアイテム数を増やし、希少性を高めているのです。一方で更にラグジュアリーな商品展開を行い、一つ購入すると次もほしい!という感覚を消費者に提供しているのでしょう。
現在、モノがあふれていて価格競争に陥る中、ルイヴィトンがとっている差別化戦略は様々なブランディングの参考になると思います。
2008年9月 のアーカイブ
ヴィトンのバック
タクシー
早嶋です。
夕方から新横浜へ移動です。最近、タクシーを利用して感じることですが、運転手さんによってサービスレベルの差がありすぎますね。このばらつきはタクシー会社のばらつきもあると思いますが、運転手さんの意識レベルにもよると思います。
今日の出来事です。
早嶋:「●●までお願いします。通りの前で止めて下さい。」
運転手さん:「・・・・」
何も言わず、車を動かし、方向が合っていたので特に気にしませんでしたが、つくときにまた、
早嶋:「そのこ角を左に下ったところで止めて下さい。」
運転手さん:「・・・・・」
無言でした。これはサービスのレベルというか、日常的なコミュニケーションの問題ですね。タクシーは一律距離と時間によって課金されます。タクシーポートで乗る限り、利用者はタクシーを選択しにくいです。そして、タクシーに乗るまでその運転手さんの事は分からない。しかし、乗るとタクシーによってサービスレベルがバラバラ。普段、不満を感じる事は少ないですが、今日の運転手さんはひどい。
一応、料金をお支払いしましたが、降りるときに一言。「行き先など、確認されなければ、顧客は不安になりますよ」と。すると運転手さん、小さな声で、「ちゃんと返事してますよ」って。返事をするとか、しないとかの問題ではなく、顧客のことを考えた対応をしているか?ということが大切だよ!と思いました。この先、同じような不満を抱える顧客がいるだろうなぁ?と考えた次第です。
タクシーは一見さんの対応が多いから、運転手さんは気にならないのでしょうか?皆さんはいかが思いますか?
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花王の追撃
早嶋です。
本日は、『歯医者さんを元気にするサプリメント』と題しまして、株式会社プラネットさんと共同で歯科医師の皆様と歯医者さんのマーケティングを考えるセミナーでした。参加者の方々、お疲れ様でした!
花王はアジア新興国で展開している衣料用洗剤やスキンケアなどの日用品ブランドに対して、選択と集中を加速します。背景は、花王の日用品連結売上高の地域別構成比を見ると明らかで、アジア市場は約8%にどどまり、赤字が続いています(総額1兆1099億円のうち、日本78%・8684億円、欧米14%・1562億円、アジア8%・853億円)。
現在、アジアの8箇所の国や地域に進出しており、約20種類のブランドを展開しています。このうち資源を集中するのは、国内でも主力となっている大型ブランドのスキンケアの「ビオレ」、高級ヘアケア商品の「アジエンス」、洗剤の「アタック」、生理用品である「ロリエ」などです。一方で新興国向けに販売してきた商品を数年かけて整理します。大型ブランドに集中していき、パッケージや宣伝広告などもアジア全域で統一して効率化を図るようです。
これまでは、進出先の国や地域の消費者の購買力や生活文化に応じて現地のブランドを立ち上げていました。しかし、競合であるP&Gなどは世界共通のブランドでアジア市場でも展開しています。洗剤の「ボールド」やシャンプーの「パンテーン」などはP&Gというより商品のブランドそのものが浸透しています。ユニリーバのシャンプー「ダウ」や家庭用洗剤「ジフ」なども同様です。両社は巧みなブランドコントロールを全世界共通のブランドで実施してきているのです。
花王がアジア市場にフォーカスしている理由は、1)情報化と生活様式の近代化によって先進国と同じブアrンディングができるようになった。2)日用品の国内市場は人口減で頭打ちのため新興国の成長に期待している。3)欧米も市場の成熟化と景気後退が強まっている。などでしょう。
日用品のトヨタといえども経営資源を集中して一気にアジア市場に対して追撃体制をとる。世の中、変化しているってことですね。
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排出権付果実
早嶋です。
本日は大阪、りそな銀行さんでクリエイティブシンキングのセミナーでした。参加者の方々、お疲れ様でした!
今朝の紙面に住友商事の輸入果物販売子会社である住友フルーツが二酸化炭素排出権付のバナナを発売する記事がありました。商品名は、『自然王国ECO(エコ)』。店頭価格は3本から4本程度で250円前後と通常のバナナよりも割高。販売価格のうち、5円分が排出権の購入費用に充てられるようです。
バナナはフードマイレージが高い商品なので、消費者の意識も働きそうですね。ちなみに、排出権付の果実商品は業界初でしょう。住友グループ内でアルゼンチンの風力発電所から融通した排出権を購入して日本政府に寄付するのでバナナの購入を通じて社会貢献に参加できるのです。
カーボンオフセットなど、今後、消費者が地球環境に配慮していることを意識できる商品がますます増えてくるでしょう。
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戦略論④
早嶋です。
競争戦略を実現するために、“>戦略論②、③では企業の外部環境である業界分析にフォーカスしました。今回は、企業の内部環境にフォーカスします。ポーターは企業活動を9つの価値活動に分解して、その分析を行うことで自社の競争優位の源泉を見出せることが出来ると説明しています。
その企業の価値活動は5つの主要である購買物流、製造、出荷物流、マーケティング、サービスと4つの視点活動である財務・会計・法務などの全般管理、人事・労務管理、技術開発、調達活動です。企業内部ではそれぞれの活動が価値を生み、互いに連鎖し、その合計値が企業全体の付加価値になります。これは、いわゆるバリューチェーン(価値連鎖)の考え方です。ポーターが唱える内部環境分析では、このバリューチェーンを分析を通して企業の強みと弱みを明らかにします。
ファイブフォースで業界の魅力度を見て、業界での戦い方は3つの競争戦略の何れかから選択する。そして、自社の内部環境はバリューチェーンを通して分析をする。このようにして 競争戦略を打ち立てることがポーターが考える戦略論です。
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戦略論③
早嶋です。
戦略論(①②)の続きです。戦略論②では、ポーターが企業戦略において、独占化こそが戦略論の基本と考えたその背景をコメントしました。では、企業が参入すべき産業をどのように見つけ出すのでしょうか?
これを考えるためのフレームワークが5つの競争要因モデル、いわゆるファイブ・フォースです。ポーターは、産業内の競争要因を5つの視点から分析して参入する業界を決定する必要があると説いています。その5つの視点は次のとおりです。
新規参入
ここでのポイントは、潜在的な競合企業を分析することです。新規参入の可能性が高ければその業界の競争は激しくなります。従って企業としては差別化を図るか価格を下げざるを得ません。新規参入の脅威が高ければその業界の魅力は低下します。
業界内の競争
業界内の競合企業が多ければ競争環境が激しいことは言うまでもありません。この場合も差別化を図ることが出来無ければ、値下げにつながり収益性が悪化します。やはり、業界の魅力は低下します。
代替品
代替品の可能性が高ければ、やはり業界内の競争環境が激しくなります。従って、この場合も業界の魅力は低下します。
買い手(顧客)の交渉力
買い手の交渉力が強いと、企業は商品の価格を下げるほうに引っ張られます。やはり収益性が悪化しするため、業界の魅了は低下します。
売り手(サプライヤー)の交渉力
売り手の交渉力が強ければ商品原価を上昇する要因になり、企業の収益性を悪化させます。従って、業界の魅力は低下します。
ファイブ・フォース分析によって参入可能な業界を見つけると、次に考えるのは、如何に競争優位に立つかということです。ポーターはファイブ・フォースを使って様々な業界を分析して参入可能な業界を見つけ、その中から競争優位に立つ企業を分析した結果、3つの競争戦略が基本になっていることを発見しました。これについては、ブログ「3つの競争戦略」を参照ください。
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研修報告
早嶋です。
今週はトラベラーです。
月、火曜は小田原。水、木曜は新横浜と渋谷。金曜は再び小田原。そして土曜は大阪、日曜は福岡で仕事です。ほぼトラベラーです。
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テンピュール
早嶋です。
テンピュールの枕、ご利用ですか?この枕、今でこそリラクゼーションや快眠を目的に買い求める方が多いと思いますが、初めて日本にやってきたときは介護用としての用途だったようです。
そのためか、テンピュール枕の売れ筋はいまいち。そこで、その枕に目をつけたバイヤーが、これは介護用でなくリラックスや快眠を求めているビジネスパーソンに売り出すべきだ!と。実際、ビジネスパーソン向けのリラクゼーション関連商品として訴求しなおしたところ飛ぶように売れたのです。このように一人のバイヤーの発想転換によって皆さんの快眠があるのです。
マーケティングにおいて、市場を分けてターゲットを絞ることは大切です。しかし、ターゲティングはあくまで仮説。売れない!と商品の見直しをすることも必要ですが、ターゲティングの仮説を検証することも大切です。そのために態々セグメンテーションとターゲティングを行うのです。
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戦略論②
早嶋です。
前回に引き続き戦略論についてです。戦略論①では、企業が多数存在していて互いに競争的であるという仮説に注目しました。戦略論を考えていく上でとても重要な仮説です。企業が1社で独占的に支配する市場であれば、企業に能力が無くとも自社にとって有利な価格設定ができ消費者に不都合な自体が生じます(ここについては3C分析の競合がいない世界を考えると容易に理解できますね)。
企業数が少ない競争環境の少ない市場では、能力の無い人に資源が分配され、市場全体から見ても非効率的な資源の利用が観察される可能性があると考えることができます。ここは、新古典派経済学から導き出される重要な概念です。
50年代、上記の考え方の基に米国では様々な業界において国家的に見て独占的か競争的かが分析されます。そして、独占的と判断された業界は独占禁止法が適用され、強制的に競争環境が促進されました。
当時の米国では独占禁止法の適用について理論的な根拠を与える理論に産業組織論がありました。これらは主にハーバード学派が深めていった理論です。対して、シカゴ学派の学者は、業界の集中が行われた結果で企業が競争に勝ち残った結果として、独占的に非難されるものではないと反論しています。そして、特定の業界の参入障壁が高いのは政府の介入や規制によるものだ!としたのです。
上記の議論は結局、80年代、俳優で大統領となったドナルド・レーガン政権が規制緩和の流れを定着させたことでピリオドを打ちます。ただし、産業構造を重視してきたハーバード学派はシカゴ学派に講ずるために新たな理論武装を行っています。このような状況で登場したのがポーターでした。
これまで国家の観点から政府は市場の独占性や競争性を判断するためにの産業構造を分析してきました。これに変わってポーターは個別企業の観点から産業構造を分析することを行ったのです。ポーターの主張は、新古典派経済学が説明する理想的な完全な競争状態にある産業は、個別企業にとって最悪の産業となると。それは、企業が利益を獲得している業界があれば他の企業がどんどこ参入するので、そのような産業の競争状態は最悪としたのです。
ポーターの主張は分かりやすいですよね。競争の激しい業界の参入を避けて、企業は可能な限り競争環境が少ない産業を見つけ出すか、完全な競争業界にあったとしても、積極的にイノベーションを打ち出して意図的に不完全な競争状態を作って独占化を進めることを提唱したのです。ポーターは、企業の独占化こそが戦略論の基本とといたのです。
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