早嶋です。
企業のグローバル化が進む中、日本企業が海外での活動において様々な面で問題が発生しています。マッキンゼーの7Sに沿って、まずはShared Value、共通の価値観・理念について考えてみました。
その前に、アメリカの文化人類学者が唱えたハイコンテクスト文化とローコンテクスト文化が参考になります。これは国や地域のコミュニケーションのスタイルを理解するのに役たちます。ここでのコンテクストとは、コミュニケーションの基礎である言語や共通の知識、体験や価値観、ロジックや嗜好性などです。
ハイコンテクスト文化では、コンテクストの共有性が高い文化で、伝える努力やスキルが無くとも、互いに相手の糸を理解し、察しあうことで何となく通じてしまう環境です。例えば、日本はコンテクストが主に共有する時間や体験に基づく傾向が強いとされます。同じ釜の飯を食べる仲間といった感覚でツーカーで気持ちが通じ合うようになれば組織は強くなります。
一方で、そのような時間や経験を共有できていなければ、今度は一転してコミュニケーションが上手くいかなくなるのです。互いに会話の糸口もつかめず、会話も弾まない。相手の言わんとしていることも全く理解出来ません。つまり日本においては、コミュンケーションの良し悪しは、会話そのものではなく、共有するコンテクストの量によることが大きいことが分かります。また、話し手の能力よりも、聞き手の能力が双方のコミュニケーションの向上に影響をあたえるのです。
一方、欧米ではローコンテクストの文化です。そのためコミュニケーションの在り方はコンテクストに依存するのではなく、あくまで言語によるコミュニケーションで成立させようとします。これは、コンテクストに頼った意思疎通能力が苦手とも表現できます。従って、言語そのものに高い価値観と積極性をもつ傾向が強くなります。コミュニケーションに関する様々な能力、論理思考や表現力、説明能力やディベート能力、説得力や交渉力が重視される傾向も理解できますね。
上記を踏まえて日本企業の理念や文化の浸透を考えてみます。多くの企業では企業文化や理念の浸透を自然減少のように捉える傾向が強いです。意図的にかつ、明示的に企業文化を浸透させるメカニズムが無い、もしくは弱いのです。海外であっても、企業への定着率が高ければ、ある程度は何となく、企業文化は浸透していくでしょう。
しかし、流動性が高い昨今は自然現象任せでは管理ができにくいのです。宗教を普及していくように、企業文化を徹底して浸透していくメカニズムが必要です。企業をフローバルに展開するのであれば、自社のWayを意図的に浸透する仕組みを構築する仕組みを考えないと行けないのです。Wayがバラバラだと若い人材のリテンションも難しくなるのです。
2011年7月 のアーカイブ
グローバル化における価値観の浸透
事業承継とマネジメント
早嶋です。
事業承継する場合は、企業のビジネスモデル、マネジメントの仕組み、組織体制を見直すことから始まります。例えば、次の企業ペルソナを考えて下さい。
■よくある中小企業
年間の売上が3億円程度で創業30年から40年。株は経営者もしくは、そのファミリーで占める。従って、経営と所有は分離しておらず、オーナー=経営者となる。社長の年齢は60歳を超え、奥さんがCFOという名のもと会社の専務になっている。だからといって管理会計を構築しているわけでもなく、実際は記帳代行を税理士にまるなげ。従って、会社の数字はよくわからず、社長自身も数字が読めない。子息子女の年齢は40代だが、既に大企業に務めているか自分で独立して、両親の事業には一切の関心がない。
利益はマイナス1000万円〜1000万円程度で、社長の役員報酬が1500万円〜2000万円。妻が500万円程度取っている。従業員の給与は400万円〜500万円。業種によって従業員の人数は異なるが概ね10名前後。傾向としては、古参の社員が数名いて、いずれも高齢化。新しい社員は中々根付かず、若い社員の流動性は極めて高い。
ビジネスの肝の部分は社長が行い、スーパー営業マン兼社長という感じ。しかしながら、バブル成長期にはかなり利益を上げていて不動産等の資産を何かしら保有している。が、担保が取れるまでには至らず、キャッシュフローはいつもきちきち。組織は社長以下皆同じで、一応古参社員には肩書き上、部長職などがあるが、実際は文鎮のような組織体系。社長命令絶対で、ボトムダウンで何か発案されることは皆無。
さて、何を考えますか?
まず、ビジネスモデルですが、社長がいなくなれば機能しなくなります。マネジメントですが、やはり社長がいなくなれば機能停止です。そして組織体制、やはり社長がいないと価値を生み出すことがむずかしくなります。
従って、事業承継を考えたら次は、上記の3つを解消する必要があります。すなわち、ビジネスモデルをしっかりと構築して、視覚化する。そして、社長が1年間いなくても会社がキャッシュフローを生み出し、組織として機能している姿を作るのです。お金に対しても最低でも月次で占めて、その結果を次のビジネスに対応する仕組みができるように変更していきます。
社長だけど経営者ではない。これはまずいのです。従って、しっかりとしたビジネスの仕組みを作って行くことことが大切な仕事になってくるのです。
グローバル化の落とし穴
早嶋です。
企業のグローバル化。国内市場の成熟化に加え、景気の低迷、少子高齢化による消費の現象。IT化による進出の加速。様々な要因で大企業から中小企業まで、国内外でのビジエスニ拍車をかけています。
本日は、製造メーカー海外拠点の支社長とグローバル化についてお話した内容をメモします。内容は、グローバル化を進める上で、あるいは海外でビジネスをする上での留意点です。
◯流通
現地のクライアントと商談を進める前に、自社を良く知っておくことです。例えば、自社のチャネル(直販、代理店)、サービス体制などを知らないと痛い目に会います。これは、グローバル展開する場合、地域によって違うことが多々あるからです。当たり前なのですが、国内の体制と海外や拠点の体制は大いに異なることが多いのです。
◯価格
2国間の名目・実質の為替レートを把握しておくことです。例えば、価格が安いと思っていた商品が地域によって高かったりします。為替は片方だけではなく、常にウォッチしていくことが大切です。
◯価格
販売までの中間業者とそのマージンを把握しておくことです。例えば、代理店が途中に入ってマージンを取っていたりすると思わぬ価格になっていたりします。多くの企業がグローバル化する歳のステップとして、現地の代理店を間にかませた名残があります。その関係とマージンの把握をしっかりしておく必要があります。また、ある程度の規模になれば、直販体制を考えるなどの視野も大切です。
◯価格
移転価格問題の背景を理解しておくこと。これは、クロスボーダーでビジネスを行う際は必ず問題になるので常にウォッチが必要ですね。
◯営業
顧客のクリティカルサクセスファクターを理解すること。例えば、Customer intimacyがCSFの市場の顧客に対して、商品の機能の話しをしても全く意味がありません。こちらはクロスボーダーではなくとも、営業をする際は、気を付けなければならないポイントです。商品のスペックや特徴で散々盛り上がったけれども、「サービス拠点が近くに無いから買わない!」となる場合も多々あります。先の流通と同時に、自社のビジネスそのものの把握が必要です。
◯営業
相手のビジネスを良く理解しておくことです。例えば、「こいつは良く俺のことをわかっているな!」と思ってくれないと、対等に話してくれない場合もあります。相手の商習慣の理解も大切です。国内の商品としてよく売れていたヒット書品にCEマークを取らない判断をして海外の市場で失敗した、など良く聴く話です。
◯成功体験
過去の成功体験をそのまま持ち込まないことです。そのためにも現地での自社のシェア、競合の分析、市場の分析をしっかり行うことです。日本は特別!と思うとろくなことがありません。どの国や地域も固有な個別の事情が絡んできます。例えば、現地のベンダーによってはメーカーと対等に付き合い、一緒に商品をよくしたい!という心意気がある場合もあります。この傾向は日本にいたら考えにくいことでしょう。例えば、単一通貨、単一言語、単一文化の日本が当たり前だと思っている人間はヨーロッパやアジアでのビジネスにコストがかかることが理解出来ません。マニュアルの多言語化対応など、様々んことが絡んでくるのです。また、よくあるパターンとして、米国に長いこといて、グローバルのトップになった人間は、米国と日本がグローバルの全てだと思っている傾向があります。少なくとも、アジア、アメリカ、ヨーロッパ、BRICsの国々を見てきた人間が本社での発言力を有しなければ、海外の拠点は困り果てていることでしょう。
◯人事
グローバル企業の本社の役員が日本人が多いことが不思議です。我が社はグローバルカンパニー!ですと言いながら、ボードメンバーはフル日本人。経営陣も多様化していく必要があると思います。
◯顧客
グローバル=皆英語を話すわけではない、当たり前ですが現地の固有の言葉があります。
起業承継のポイント
早嶋です。
昨日のブログで起業承継の考え方についてコメントしました。本日は、そのポイントに付いてお話します。起業承継のポイントは2つ、譲る意思と起業承継の決意です。9回の裏、ノーアウト満塁でピッチャーを交代するようなことは避けた方が良い!ということです。
経営者が譲る意思が出てきて行うことは次の4つです。①選ぶ、②育てる、③任せる、④退く、です。これはシンプルですが、非常にグッドな視点だと思います。
流れを意識しないで、急に息子に経営哲学を話しても感情が先に出て喧嘩になる事例は良く聞きます。急に息子を会社に入社させていきなり専務にするケース等がありますが、従業員や社員の反発を食らう場合があります。本人の能力があれば別ですが、そのポジションでゼロから学ぶ場合は、やや危険です。王道としては、継承させる会社に入る前に、他社に入社させておき、ある程度の経験を積ませておくことです。何の経験も無いまま会社に入社してある程度のポジションになると、本人も何をしていいのか分からないので、セミナーや講習会に入り浸りになり、頭でっかちの経営者になります。
譲ることを決めたら、人選をして、育てていくことが大切です。従って、早いうちにドンドン経験を積ませ、ドンドン権限を異常していく覚悟も大切です。そして、自分が退く時期を明確に共有しておくのです。そうすることで、本人にも責任が芽生えてくるのです。
起業承継という考え方
早嶋です。
事業を継続するためには、会社の仕組みを作って行くことも大切です。先日、ビズナビ、日本プライベートエクイティ、ディー・ブレイン九州の3社で行った事業継続セミナーで、議論した話題です。ズバリ、事業継続の本質は、承継しながらも会社の仕組みを変えていくことです。そう、起業承継!
中小企業といえども会社を継続することを考えることは社会の事を考えても大切です。従業員の雇用、取引先の維持、周囲への還元等々です。そこで、次の4つのポイントが大切です。
1)子供に継がせる時代は既に終わっている。
2)会社は個人商店から継続企業を目指す。
3)後継者は創業の意識で行動する必要がある。
4)場合によっては事業の再構築を必要とする。
例えば、企業のライフサイクルを考えると大きく3つにわかれます。創業期、成長期、成熟期です。創業時は、創業者の強力な引率力で会社が創られていきます。当然、その経営者についてくるアグレッシブな人材も多い一方、ワンマン経営のリスクもあるでしょう。
成長期は、個人焦点から企業への変革の時期です。組織形態も、従来の文鎮型からピラミッド型に移行していく必要があります。良く1⇒3の法則が言われます。例えば、3人から10人、10人から30人、30人から100人と組織が増えるたびに大きな変化をする必要があります。売上でも1000万から3000万、3000万から1億、1億から3億、3億から10億と売上が増えるたびに大きな変化をする必要があります。中小企業の経営者であれば3〜5億円程度、30人〜50人程度までは一人のワンマン営業で何とか成長を遂げることが出来ますが、その上はやはり仕組みを構築しないと大変です。
成長期に組織が大きくなり、仕組みを構築することが出来なかったら意思決定が遅くなる傾向があります。組織が巨大化すると隠蔽、派閥、考えられないことが起こります。中小企業にも大企業病が発生するのです。この時期は、ガラリと仕組みを構築しなおす意識と行動が大切です。
成熟期は、顧客の創造と経営の変革がキーワードです。そして、新たに創業期の精神に戻り、経営を繰り返して行くイメージです。
日本の中小企業の後継者問題の実情
日本の中小企業の経営者の平均年令は60歳と言われます。そして、中小企業の高齢化も今後日本の経済を活性化するために一つのネックとなります。商工会議所や国、市等、そして専門の事業承継部隊でお話される事業承継のポイントは次の通りです。
■事業承継の背景
1)経営者の高齢化、かつそこに後継者がいないところが多い、会社に魅力が無い、廃業しようとしても借金が残る、そこで後継者問題を考える。というスパイラルになっています。一昔前のように、親族が必ず次ぐという現実が亡くなっているのも事実。この背景は、中小企業のご子息はある程度の英才教育を受けているため、既に自分出ビジネスを始めているか、大きな資本の会社に就職するというのもあります。小さい頃から、親子でビジネスの話をして、いつか継いでもらうからな!なんて親子の会話はありそうで少ないのです。
2)金融機関にとって、中小企業は地域にとって重要なお客様。地域の貢献のために、厳しくても金融をつけるのが現状。銀行としてもノルマがあるのも事実。従って、上記のような会社も、金融機関にとっては大切。企業の存続が絶対条件なのでとてもとても無視することはできない。
さて、このような背景ですが、もう少し中小企業の特徴を整理してみます。
■中小企業の特徴
大企業は所有と経営が分離されていて、組織がきっちりしています。一方、中小企業は所有と経営が一致していて、家業の延長という感じが多いです。社長としては、創業者意識が強く、ワンマンでわがままな経営者が多いです。しかしバイタリティがあり、社員を強引にグイグイ引っ張る力はあります。しかし所謂、リーダーシップではない統率力でしょう。
また、成功すると本業を軽視する傾向になります。いろんな同業者団体の活動、他の団体の役員などに手をだし、講演活動等も忙しくなります。また、経理や管理はすこぶる弱い傾向があります。税理士の記帳代行をベースとした管理関係が殆ど、というのが背景でしょう。死ぬまでに会社が全ての社長さん、というのも少なく有りません。
組織の特徴です。中小企業の典型は文鎮型。トップダウンで間に入る人は少ないです。特に3Kと言われてきた業種はこの傾向が強くなります。従業員の人数にして20人まではだいたいこの程度が典型です。そして、スタッフの高齢化がはじまります。また、人材の定着率が悪いのも特徴です。古参の社員が数名いて、若い人がコロコロ変わる。
しかし過去は、高度成長とともに一儲けしている企業が多いので、その頃に蓄積した資産をそこそこ持っています。ただ、現状は担保余力が無い資産として、近年のキャッシュフロー重視で融資が受けにくい状態です。
で、そのような中小企業の経営者にいつ、事業承継の話をするのか?経営者からすると「仕事はやめん!追い出すのか?」という感じになるでしょう。「まだまだ死なない、俺を殺す気か?」という感情になっているのです。
しかし、経営者が元気なときは良いですが、近年問題になっているのが、急に体調を崩したり、何かがあったりとかした場合です。当然、事業承継は意識していますが全く準備していないので、最悪会社を潰してしまう結末に陥ります。
事業継承は経営者の意識がまずは大切です。60になったら引退して、次の世代に継承する!というような年齢を決めてしっかりとそのことを周知することが大切です。すると、後5年のうちに何をしなければならないか?と、具体的に承継の準備を取り組むことが出来るようになります。
直近の焦りは将来の不安から
早嶋です。
本日は、コンサルの依頼で地方に出張していました。クライアントの主なペインは、成長戦略の一つとして、ある商材Aの販路をどのように拡大するのか?ということでした。クライアントのペインをヒアリングしながら、直近5年のビジネス、そして今後5年程度のビジネスの将来性をブレストしていました。結果、現状では問題なしです。
しかし、クライアントの成長戦略を望む理由は将来の不安です。つまり、将来を予測することが難しいので、現状のビジネス以外の領域に飛び込もうという内容です。もうひとつは事業の存続です。つまりどのように承継していくのか。
結論、今何かをしなければならない!という焦りはあるものの5年10年後に来る自社の事業の継続についてはかなりボンヤリでした。今回は、販路についてのお話でしたが、実際は、将来のプラニングをしっかりと考えて、その後に、選択肢として新規のビジネスをするのか?と考えていきましょう!と合意を得ました。
ということで、後数回伺い、ある程度の長期のシナリオを考えた上で、今回のペインについての解決策を見出すことになりました。
なでしこジャパン
サッカー女子のワールドカップ。日本だけではなく世界中が感動しています。今朝のニュースでも、オバマ大統領も試合終了後にツイッターを通じて日米両方の選手にエールを送ったようです。
今回のなでしこジャパンの強さは、負けない、諦めないという気持ちだと言われています。技術やテクニック、身体的な特徴、そのどれをとっても戦ってきた国に負けています。しかし気持ちは遥かに強かった。
佐々木則夫監督による著書で、「なでしこ力 さあ、一緒に世界一になろう!」で如何に選手の意欲を高めるのか?その秘訣が紹介されています。そsにて、そのエッセンスは上から目線ではなく、如何に選手と同じ目線になるのか?「横から目線」なる方法が書いています。
その横から目線、弾周選手と違い、女子選手とはケアするポイントが違う!とおい気付きから得られたそうです。監督自身が怪我をしたとき、男子選手だったら何も起きないのに、女子選手は皆動揺を隠しきれなかった。このようなエピソードが書いていました。仲間を思う心、共感する心。そのパワーを活用すれば凄いチームになる。監督が横から目線を編み出した瞬間でしょう。
小銭と紙幣
早嶋です。
随分昔のブログにも同じことを書きました。小銭とお札の関係です。
例えば、給料前は、消費者が小銭を交えて支払う割合が増えます。そして、休業日の後は紙幣での支払いが増えます。パン屋さんのコンサルティング、スーパーのコンサルティングをしていて、前のような傾向が如実に出ていました。従って、つり銭の準備が給料の前後によって異なるのです。これは消費者の財布の懐度合いのバロメーターにもなります。小銭できっちりと支払いをする場合は、必要なものだけを買う傾向が強いです。従って客単価は下がります。しかし、紙幣で支払いをする場合は、レジ横周りのついで買いを含めて、クロスセリングを行う可能性が高くなります。従って、客単価が伸びるのです。
近年の傾向です。スーパー、コンビニ、クリニック。コンサルをさせて頂いているクライアントのレジに変化が出ています。しかも長期的にです。911のテロ以降から徐々に、小銭の枚数がレジに増えているのです。つまり、恒常的に給料日前の財布の状態が続いているのです。あくまで仮説ですが、あきらかに地方の平均的な可処分所得の金額がぐっと減少していることを感じます。
品質も顧客が決める
早嶋です。
メーカーでのモノづくりに更けると、いつしか市場が要求している以上の品質にこだわる傾向があります。悪いとは言いませんが、いいとも言えません。それは誰が決めるのか?メーカーが決めるという発想はプロダクトオリエントです。何だって、結局はお金を出す顧客が決めると思います。
市場が成長し、徐々にテクノロジーが市場の要求に合致していく時期は、メーカーが主体となったモノづくりも大切だったと思います。しかし、市場が成熟し、テクノロジーの追求に追いつかなくなった消費者の知覚を超えたところでの争いは、高額な価格設定を行う結果になりかねません。
先日、クライアントの製造業のオーナー社長とお話をしていました。非常に高品質な商材が求められる市場から、別の市場に進出する際の話です。従来の市場と、新しく進出する市場。求められる品質レベルは全くことなります。従来よりもかなりスペックダウンしても問題なかったのです。しかし、長いこと品質にこだわって商品を提供してきたので、新しい市場ではものすごく高い商品になっていました。
そこで、様々に議論した結果は、どの品質を選ぶかは顧客に決めてもらおうと考えました。勿論、その品質には価格も含まれます。超良い商品で超高い。これでは誰も買うことが出来ません。きっと品質と価格は相対的なもので、全体のバランスが必要なのです。結果、はじめの仮説通り、既存の市場で提供していた品質をかなり下回ったスペックにそれなりの価格設定を行った商品が最も売れ筋がよくなりました。
品質も消費者が決める時代かも知れません。
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