早嶋です。
亥年の政治は自民党に不利?というジンクスがあります。安倍内閣発足後、その支持率は落ち込んでいます。9月発足時は65%程度ありましたが、現在のマスコミ各社の報道を見ていると50%前後でしょうか?果たしてこれもジンクスでしょうか?
実際の原因は郵政造反組の復党問題でしょうか。安倍さんの最大事の関心は来年7月の衆議院選挙に勝つことといってもいいので、そのために、造反組を復党させたと見ることも出来ます。これによって、選挙に勝つためには手段を選ばないのか?とか、改革はどうなるの?といった不信感が広がったと思います。
これは、自民党が苦戦する事があらかじめ予測できるので、事前に対処を行っていると見ることが出来ます。これが、いわゆるジンクスの理由付けとして考えることが出来ます。
来年には参院選に加えて、4月に全国の多くの自治体で統一地方選挙、知事や市長、議会などの選挙が行われます。この統一地方選挙の開催周期は4年に1度になります。また、参院選が行われるのが3年に1度。つまり、最小公倍数で在る12年に1度は、必ず春に統一選挙、夏に参院選が行われるのです。これが亥年の政治は自民党にとって不利というジンクスの背景にあります。
では、どうして自民党に不利になるのでしょうか?そもそも自民党の選挙を支えてきたのは各業界団体と地方議員といわれます。ほとんどの国会議員には、地元の議員がついており、組織的な選挙を得意とする自民党は選挙活動の多くの部分を地方議員に担っていました。
しかし、亥年に限っては、地方議員は参院選どころではないのです。自分たちの選挙を確実に優先しますので、春の選挙疲れが夏に影響を及ぼし応援活動に手抜きをすると推察できます。
来年の亥年は、こんな見方をすると、安倍さんの政治を更に面白くウォッチできるのではないでしょうか?
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2006年12月 のアーカイブ
亥年のジンクス
ビジネスプラン
早嶋です。
ビジネス・プラン(以下、BP)についてです。日本語では、事業計画書と言ったところでしょうか。さて、BP、皆様はどのようなイメージをお持ちですか?また、どのようなときに必要だと思いますか?
BPという言葉を近年、よく耳にしますが、企業と起業家にとって必要になる資料です。企業にとっては、既存のビジネスモデルを構築するときや、新規事業の立ち上げを目指すときに必要になりますね。一方、起業家にとっては、ベンチャーキャピタリストやビジネス・エンジェルといった投資家から出資を仰ぐときや、銀行などの金融機関、自治体から融資を受けるときに必要になります。
上記を考えれば、BPの目的が見えてきます。大きく2つです。1)事業のシミュレーションを行う、2)投資家へのプレゼンテーションを行う、です。
事業のシミュレーションですが、BPを書くことによって、考えているビジネスが行き当たりばったりではなくなります。仮説と検証を繰り返してプランを練っていくからです。また、BPは成功の道筋を考えるだけではなく、リスク面も考えます。その意味では、仮に失敗するビジネスであったとしても、損出を最小限にとどめることもできるのです。
ビジネスを始める場合には、大いに資金が必要になります。自身で資金を100%準備できることは理想ですが、そうはいかないですね。そこで、起業の際に、投資家に投資してもらったり、金融機関から借り入れを行ったりします。BPは、その時のプレゼンテーション・ツールとして非常に重要な役割を果たします。投資家や金融機関は、そのビジネスアイデアが事業として成り立ち、かつ将来的に十分に利益を上げることを前提に判断するでしょう。
となるとBPには、事業リスクの洗い出しやそれに対する対象方法が必要です。また、事業の成長性や収益性を明らかにすることは当たり前ですね。投資家は、将来のリターンに期待しているのですから、それを提示すると言った意味になります。また、投資家や金融機関は、これまでの経験から、単独でビジネスを行う人の投資や融資は避けています。そのために、BPにはマネジメントチームの役割と能力を説明しておく必要があります。
上記を考えると、BPに必要な項目が洗い出すことができます。実際に、BPを書いたときのチェックポイントとしても活用できます。
1)事業・商品が明らかにされているか?
2)事業を行うターゲット顧客が明らかにされているか?
3)可能性が明らかか?
4)事業の全体像が見渡せるものになっているか?
5)特徴や優位性を持っているか?
6)競合が明らかにされているか?
7)事業を行う市場調査が十分に行われているか?
8)ミッション・ビジョンが明らかにされているか?
9)戦略体系や計画が明らかにされているか?
10)チームの役割分担が明らかにされているか?
11)事業収支の算定が明確になっているか?
12)リスクマネジメントができているか?
13)マイル・ストーンの設定が明らかにされているか?
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銀行業界
早嶋です。
本日の日経に、以下の記事がありました。
以下、日経抜粋——
三井住友フィナンシャルグループ傘下の三井住友銀行は25日、生体認証ICキャッシュカードの申込時の初回利用手数料と5年ごとの更新時利用手数料を2007年1月4日以降無料にすると発表した。既に発行している生体認証ICキャッシュカードについても5年ごとの更新時利用手数料を無料にする。
—抜粋、終了—
各銀行では、相次いで生体認証機能つきのICキャッシュカードを発行しています。みずほ銀行は、指先の静脈パターンで本人を認識するタイプ。上記の三井住友もみずほ同様に指の静脈を使った生体認証です。両行は、連携して生体認証キャッシュカードを、日本郵政公社のATMと相互利用できるように知る方針です。
一方、三菱東京UFJ銀行は、手のひらの静脈で個人を識別する方式を取り入れています。生体認証の方式が大きく2つに分かれています。
調べたところ、どちらの認証方式にも一長一短があり、どちらが優れているということは、結論が出ませんでした。ただ、ATMによって使用方法が異なるのは、消費者サイドとしては不便ですね。
今回の三井住友が打ち出した手数料無料は、従来のICキャッシュカードに比べて高いセキュリティーを確保した生体認証ICキャッシュカードの拡大利用をつなげるためです。
と、説明した記事なのですが、そもそも、なぜ手数料を無料にしたことが話題になるのでしょうか?もっと言えば、なぜ、銀行は自分のお金を引き出すための手数料を利用者から取るのでしょうか?
ATMを利用するためにのシステムの維持費を利用者が負担していると考えるとそれでよいのでしょうか?例えば、自社のシステムの運用を利用者に任せる業界など他の業界どこを探してもありませんね。鉄道の切符を買うために、運賃以外に購入手数料などとってないですもんね。
おかしな話です。
仮にシステム維持費のための手数料とした場合、なぜ、各社が方を並べて105円とか210円とか同一の料金を取っているのでしょうか。システムの規模や中身が違うと、維持費も変わってくるはずですね。
不良債権の処理が終了して、銀行は今、過去最高の業務純益を上げています。バブル後の処理に伴い、多くの銀行が法人税を払っていないという話題も出ています。銀行だけが特別な業界で良いはずがありませんね。
銀行に関わる手数料、全面的に消費者は声をあげるべきだと思います。
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吉宗のブルーオーシャン
早嶋です。
前回のべた、ブルーオーシャン戦略の第一歩は、市場の境界を引きなおして競争を迂回し、ブルーオーシャンを創造することと書きました。
ただ、問題となるのは、このような境界線の引きなおしをどのように行うかです。仮に、その方法があったとしたら、消費財、産業財、金融、サービス、通信、IT、製造、B2B、など、あらゆる業界に適用できるものかということを疑問視することでしょう。
ブルーオーシャン戦略のキム氏とモボルニュ女史は、この方法を6つのパス(the six paths)として紹介しています。このパスは全ての業界に応用できるもので、実現性が高いアイデアを導いてくれます。それらは次の6つを考えることです。
1)代替産業に学ぶ
2)業界内の他の戦略グループに学ぶ
3)買い手グループに目を向ける
4)補完材や補完サービスを見渡す
5)機能志向と感性志向を切り替える
6)将来を見渡す
上記で、パス4)の補完材や補完サービスを見渡すを考えて見ました。製品やサービスは単独で利用するのはまれで、たいていの場合、ほかの製品やサービスと併用しています。また、こうすることによって、その製品やサービス自体の価値が増します。
ただし、実際は、多くの業界では各社とも同一の製品やサービスにしか視野を向けていないという問題を提起します。ここでのポイントは、顧客がその製品やサービスを利用して全体的にどのような問題を解決するのかを考えることに始まります。
長崎には、吉宗(よっそう)という茶碗蒸しの専門店があります。創業は、1866年、慶応2年という老舗です。創業者で幕末伊予(現在の愛媛)藩士であった、吉田宗吉信武は、当時出入りしていた長崎の肥後屋敷で食べた茶碗蒸しからヒントを得て、これに蒸し寿司をセットにして商品化し、現在の浜の町(長崎の繁華街)で商売を始めました。
ポイントは、茶碗蒸しと蒸し寿司をセットにしたところです。茶碗蒸しだけでは食事として受け入れられて貰えなかったために、忙しい人たちのために、簡略で旨い食事として両方を召し上がってもらうことを考えたのです。
この考えは、当時の食事を、トータル・ソリューションとして考え、まさにパス4)を考えた結果、ブルーオーシャンである茶碗蒸しと蒸し寿司のセットを考え付いたのです。
吉宗ですが、茶碗蒸しの専門店として、現在は6代目が運営しています。また、その知名度は全国に広がり、長崎を飛び出しています。
ポイントは、自社の製品やサービスがどのような状況で利用されているかを考えることです。使用中、使用後にはどのような状況になるだろう?どこかにネックはないだろうか?代替財や代替サービズを見渡すことによって、より顧客にハッピーになっていただくことはできないか?パス4)では、上記のように考えてみることが大切です。
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かんばん方式
早嶋です。
トヨタの生産方式=かんばん方式、という発想をする方が多いと思います。トヨタのかんばん方式を世に中に広めたその立役者は、元トヨタ自動車の副社長、大野耐一氏です。
大野氏は、商品の価格とコストを決定する際に、特徴的な考えを持っていました。大野氏による価格の決定方法は次の3つです。
1)売価 - 原価 = 利益
2)利益 = 売価 - 原価
3)売価 = 原価 + 利益
上記は、せべて同じ式を移項したモノですが、大野氏によれば3つそれぞれを使い分けています。
1)は、初めに顧客が買える価格を設定して、それを実現するために原価を徹底的に削減して利益を得る考え方です。顧客の値ごろ感を大切にした考え方です。
2)は、確保する利益を決定します。そして、それを基準に売値を決めていく方法です。
3)は、原価に利益をのせる方法、いわゆるマークアップ若しくは、コストプラス方式です。
価格の設定に対して、他には競合他社の価格を基準に決める方法もありますが、大野氏の見解は、1)を重視するべきだ、です。つまり、顧客の値ごろ感を非常に重要視しているのです。顧客が買える、または、買いたくなる価格を決めた後に、徹底したコスト削減で原価を圧縮して、利益を出すようにしていくのです。
この考え方がトヨタ方式に浸透していることは言うまでもないですね。これが原点で、「乾いた雑巾を絞る」といわれる徹底したコスト削減を日々実現しているのです。トヨタの生産方式の原点は、まさに顧客志向なのです。
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サマンサタバサ
早嶋です。
サマンサタバサ。94年に誕生した日本のバッグブランドです。このブランド、近年、世界的な流行となっているようです。
その人気の理由ですが、他のブランドと違って頻繁に新作が出ることにあります。その意味で、サマンサタバサのバックは、「洋服感覚のバック」とも言われています。バックは、かわいらしいデザインが中心で、10代の女性からOLまで幅広く人気が出ています。価格帯は2万から4万円。
サマンサタバサは現在、バックとジュエリーをあわせて8つのブランドを展開しています。サマンサタバサのブランド名は、あえて”Japan Limited”というネーミングを行っています(Samantha Thavasa Japan Limited)。これは、サマンサタバサを国際的に活躍するブランドに育てるといった強い意味が当初からこめられていたからだそうです(同社HP参照)。
サマンサタバサは、マスコミを旨く活用して、海外ブランドが並ぶストリートへの出店をはじめ、ヒルトン姉妹やヴィクトリア・ベッカム、ビヨンセなど海外のセレブをプロモーションモデルに起用しています。
もうすぐクリスマス。プレゼントにバックをおねだりされていれば、サマンサのバックなどはいかがでしょうか?
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ブルー・オーシャン
早嶋です。
今、最もホットな経営戦略論をあげて下さいと言われたら、「ブルーオーシャン戦略」と答える方が多いかもしれません。
ブルーオーシャン戦略は、2004年10月号のハーバード・ビジネス・レビューで発表されてから世界中で話題になっています。その提唱者は、W・チャン・キム氏とレネ・モボルニュ女史です。いずれも、ダボス会議で著名な「世界経済フォーラム」のフェローに選ばれている実力者です。
ブルーオーシャン戦略でいうオーシャンは、市場を表しています。レッド・オーシャンは今日の市場の産業全てを表します。これは、既知の市場です。一方、ブルー・オーシャンは、いまだ生まれていない市場、道の市場空間を示し、ブルー・オーシャン戦略は、このレッド・オーシャンから抜け出すための戦略に他なりません。
多くの企業が限られた市場をめぐり激しい競争を繰り広げています。そのため、より大きなシェアを取るためには、競合他社を上回るパフォーマンスが必要です。しかし、ある企業が優れたパフォーマンスを示せば、競争相手がすぐにその模倣にかかります。
この結果、市場に出回る製品は、均一化し、コモディティ(日常)化するようになります。こうなれば製品には目立った違いがなくなり、買い手は価格の安い製品を求めるようになります。その結果、競争環境がますます激しくなる。ブルー・オーシャン戦略でいうレッド・オーシャンはこのような市場を指します。
対してブルー・オーシャンは上述したように、まだ生まれていない市場、未知の市場空間の全てを指します。レッド・オーシャンでの戦いが、目の前の敵に集中することに例えれば、ブルー・オーシャンは、敵のいないところを見つけ出すことに力を集中することになります。当然、敵のいない未開拓の市場では、競争相手自体が存在しないことより大きな利益を得られることになります。
したがって、ブルー・オーシャン戦略は、競争自体を無意味にする戦略ということができます。では、実際にどのように開拓するのでしょうか?
この問いの答えとして、バリュー・イノベーションの実現がブルー・オーシャンを創造するための鍵だと論文では説明しています。ここで出てくるバリュー・イノベーションとは、買い手に対していまだかつてない価値を提供しつつ、利益の上がるビジネスモデルを構築することで、既存市場の境界を再定義することだ、と述べられています。
買い手に対する価値の向上は、製品の差別化をさします。定義を極端に解釈すれば、差別化および低コスト化の同時実現を目指すことになります。経営戦略に対してある程度の知識を持っている方は、矛盾を感じると思います。ブルー・オーシャン戦略は従来の常識を覆すことになるからです。
ブルー・オーシャン戦略の全文では、バリュー・イノベーションを実現する手順を説明しています。興味のある方は、ぜひブルー・オーシャン戦略を読んで見てください。
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駐車違反
早嶋です。
6月の道路交通法改正によって、100円パーキングなどの稼働率が急激に上がりました。これは、わずかな時間の路上駐車に対しても、罰金を取られたりするんではないか?といった考えからでした。
それが半年くらい経過した今、鈍りが出てきたそうです。それを象徴するように、今朝の記事で、「時間貸し駐車場の利用増加にブレーキがかかりはじめた」という内容が出ていました。
記事によれば、改正が行われた6月より急激に時間貸し駐車場の利用率が増加しましたが、9月頃より純増。それが11月頃には、改正前の6月以前の水準に戻ったとのことです。
この理由には、2つの見方が考えられます。
1)街中での外出に車を使わない人が増えたこと
2)少しの時間であったら、大丈夫という人が出始めたこと
この現象を見ていると、ごみ場に集まるカラスと人間の知恵比べを思い出します。人間が何らかの対策を打つと、初めは期待した効果が得られますが、カラスが学習することによって、だんだんと期待する効果が得られなくなります。
カラスと人間のイタチごっこも駐車違反をする人と国のイタチごっこも同じようなものですね。
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博報堂の報告
早嶋です。
年末になると、各社から今年のヒット商品に関してのレポートがでます。今回は、博報堂のレポートからです。
博報堂による、06年のヒット商品と消費者に関するレポートによれば、消費者が今年流行したと思う商品の1位は、夏の全国高校野球大会で早稲田実情を初優勝に導いた斉藤投手で話題になった「青いタオルハンカチ」でした。続く2位は子供から大人まで幅広いユーザ層を獲得した「大人のDSに代表される脳年齢を測定するゲームソフト」、そして3位が「大画面薄型テレビでした。」
博報堂による今年の分析は、景気回復の実感が伴わない中で消費者が「自分らしさ」や「なりたい自分」を求める傾向を強めたと、しています。
また、以下のように消費行動の6つの傾向として、06年の消費トレンドをまとめています。
1)ちょっと賢い自分
今よりちょっと賢くなった自分を実感できる商品・サービス。例としては、大人のDSなどの脳年齢を測定するソフト、SUDOKU(数独)、大人の塗り絵・書写などです。
2)上質な自分
自分にとっての上質な生活を演出する商品・サービス。例として、プレミアムビール、三菱のiなど上質感のある軽自動車、高級IHジャー炊飯器などです。
3)健康っぽい自分
無理なく手間なく、キレイと健康が手に入る商品・サービス。例として、サントリーの黒烏龍や花王のヘルシアなど体脂肪のためのトクホ飲料、アサヒ飲料の酸素缶など酸素ウォーターや酸素缶、カカオ99%などのハイカカオチョコレートなどです。
4)繋がっている自分
よりいっそう繋がっている自分を確認できる商品・サービス。例として、mixiなどのSNS、ブログ、YouTubeなどの動画投稿サイト、ワンセグ対応携帯機器などです。
5)キャラのたった自分
人と違う位置づけ(キャラ)の自分になれる商品・サービス。例として、メガネっ子といったメガネをキャラクターの訴求ポイントとしたモデル、エアギターやネット発カリスマなどです。
6)誇れる自分
いつもより少し誇らしい自分を感じられる商品・サービス。例として、資生堂のTUBAKIなど日本女性の髪の美しさを引き出すヘアケア商品、藤原正彦著の国家の品格などです。
ということで、皆さんに其々のヒット商品があったと思いますが、皆様にとって今年はどのような1年だったのでしょう?
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触覚と味覚
早嶋です。
前回に続いて、五感に関してです。消費者は、常に五感を働かせて外部の刺激や情報を取り入れて購買の意思決定を行っています。その五感の中でも、視覚、聴覚、触覚、臭覚、味覚の順に強い刺激を受けるという研究結果があります。
さて、本日は触覚と味覚に関してです。
先日の新聞で、バーチャル・リアリティの技術を駆使して、特殊なグラブをつけると、実際に画像で見ているものを、あたかも触っているかのように感じるシステムに関しての記事がありました。しかし、現在のeコマースでは、まだまだ触覚と味覚を伝えるのは難しいとされます。
カシミヤのセーターやウールのジャケットなどを購入する時は、必ず生地の肌触りを確認するために触ると思います。物を購入するときに、触るという行為が、商品にとっては重要な意味を持つものがあるのです。
最近は、PCを使用することが日常になっている方もいらっしゃると思いますが、キータッチが変われば違和感を感じる経験があると思います。そこで、ノートパソコンなどの買い替えの場合は、このタッチの感覚はきわめて重要な判断基準になりますね。
花粉症のシーズンになれば、保湿性の高いティッシュと同様に、カシミヤティッシュなどと肌触りの良いティッシュが飛ぶように売れます。こちらも触覚を重視する商品です。
上記のように、実際に触った感触が購買行動の決定要素となるような商品はネット上での販売は難しいとされます。(ただし、既に購入した物や、仕様が初めからわかっているものに関しては別ですが。)
一方、味覚も非常に興味深いです。それは、一旦慣れ親しんだ味に対しては、新しい味を受け入れるのが難しいからです。正月の雑煮の話で、大阪の白濁した味噌ベースの雑煮を東京の人が食べたとしたら、見た目もさることながら、味の違いを受け入れないことでしょう。
日本の食品メーカーが東と西で原料の配分を異ならせ味を若干変えているのは有名な話ですね。味覚の嗜好を変えたり教育することは難しいので、その地方に味を合わせるといったことも必要になるのです。
薬なども、わざわざ甘さを感じるように工夫しているものがあります。歯医者さんで、ブラッシングの磨き残しを調べる薬もイチゴの味などをわざとつけています。
味覚や触覚は、購買意思決定の平均的な割合は視覚に比べて小さいです。しかし、商品によってはその重要性が異なってくるものもあります。マーケターとして重要なことは、まず、販売している商品と五感の関連性を調べることです。そして、五感の中で特に重要と判断される感覚に関しては、その感覚を広告でPRするときのポイントにしたり、セールスするときの売りのポイントにしたりする必要があります。また、顧客がそのポイントを試せるような工夫を考えることも重要ですね。
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