早嶋です。

近年、大企業の若手社員や中堅社員を見ていて思うことがあります。考えていないです。というか、考える事自体を知らないという事が正しいでしょうか。

考えるということは、直感的に働く脳に負担をかけない思考と時間をかけて脳に負荷をかけて考える思考があるとされます。前者を速い思考、後者を遅い思考と名付けてみます。上述は、近年の若手社員や中堅社員は速い思考にばかり求め、遅い思考の存在を忘れたかのよう。

何が理由なのか？様々あると思いますが、未だにOJT教育を重要な柱にしているとこがあると思います。OJTは会社の先輩が、フレッシュな社員の脳みそに２０年前の成功体験を植え付ける作業です。極端ですが、新入社員の価値は、少なくとも、その業界や会社に染まっていない新しい何かです。その何かを活用する前に、いきなり古いしきたりに塗り替えていくという作業は、全てでは無いですが、誤った方向のように感じます。

経済が成長している右肩あがりの時代にはフィットしていたと思いますが、今のように成熟、衰退している社会にはややフィットしていないと思います。ドラッカーの断絶の時代がまさにこのことを記述しているように思います。

近年の若者はパートやアルバイトでマニュアル通りに働くことを覚えた上で入社している人もいると思います。ここにOJTを加えると更に言われたことは直ぐにできるようになります。昔の人よりも遥かにマニュアル化されたことをこなすことが得意なので、一見能力が高いように思えます。言われたことの吸収が早いからです。

しかし現場ではマニュアルに記述されていない例外の方が多い。ここで思考停止してしまうのです。そもそもマニュアルに書いていないことが起こるということも知らない。だから、何がおこっているのかも分からない。その場合、考えるという作業ができなくなるから、マニュアルを書いた人が悪い、自分の先輩や上司が悪い、という思考につながっていく。ある意味、仕方のないことかもしれません。

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早嶋です。

マクドナルドの６０秒キャンペーン。１月4日からオーダーを受ける際に１分を超えるとビックマックが貰えるというキャンペーン。
http://www.mcdonalds.co.jp/campaign/60seconds/index.html

ネットやリアルの場で、様々な反応が出ていますね。

原田社長のコメントには、
１）ファストフードでありながら注文を受けてからの待ち時間が長いと感じるお客が多いとのこと。本当は早いということを証明したい。
２）受け渡しが早くなると、利益があがります。
３）受け渡しを早くすることは、一人ではできない。スタッフ全員の協力、チームプレーが必要であり、現場スタッフの教育にもなる。
とありました。(ガッチリマンデー参考)

で、この60秒サービス。実際は批判・不満も続出しています。マクドナルド＆60秒サービスで検索すると、ネガティブな表現ばかりあがってきます。現場のクルーは、60秒ルールを守るために必死にならざるを得ない。店舗ごとに60秒達成率が厳しく見られているからです。そして、1秒の差で無料クーポン券が出たり、出なかったり。一方では、消費者も混乱させているかも知れません。例えば、自分の前に並んでいるお客さんが62秒で、自分が59秒だったりすることもあるでしょう。クーポンを是非とも欲しい訳ではないですが、ちょっと損した気分になるかもしれません。

シンガポールから来ている知人と、60秒キャンンペーンの話をしていました。シンガポールのマクドナルドでは３分くらい余裕で待つ感覚があるとのこと。と彼からすれば、60秒ルールを楽しめるサービス、日本のマクドナルドはすごいと。

しかし、このキャンペーン。実際の注目のされ方は半端ないですね。仮にゴールが再び注目を集める、知名度を上げるであれば、炎上マーケティングという考え方もできますね。「60秒ルールでいったん集客」→「サービス劣化しすぎ！」→「炎上」→「（記事とかTwitterを見て）とりあえず僕（私）も行ってみよ」→「集客」→「炎上」→「いつも通りのサービスで十分だよ！」→「（キャンペーン終了後）」→　「で、やっぱりいつものマックは良かった良かったって。」→「ロイヤリティ向上」
参照：http://nakatahiroaki.com/macdonalds-60seconds-campaign/

まぁ、実際の真偽は分りません。もし、私がマクドナルドであれば、意図して炎上マーケティングは起こさないと思います。つまり、自分からブランドを毀損することは浅はかなイメージを与えるからです。では何の目的だったのか？

勝手な推測です。広報が言っているように、顧客とのつながりを深めることが目的だった。そのために参加型のキャンペーンを企画した。しかし、結果的に副次的な要因が重なりネガティブな印象を与えた。実際、広報のコメントは「ゲーム感覚で楽しんでもらうため」とあります。

60秒の根拠に対しても、マーケティング担当がマニュアル上の60秒以内というのは許容範囲内で、店舗オペレーション担当と相談して「無理のない範囲だからやりましょう」みたいな流れがあったのではないでしょうか。それで、実際の現場オペレーションの検証はあまりなされなかった。結果的に、マニュアルに従っていないフランチャイズがあぶり出される結果とない、そこが炎上につながっているのでは無いでしょうか。

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早嶋です。

キリンHDが海外事業苦戦のため国内事業回帰を進めるというニュースが出ています。国内市場の大きな成長が見込めない中、国内市場回帰を進めるという内容。キリンＨＤの三宅社長は「グローバル経営力の不足は率直に反省しないといけない」と認めているとのことです。

しかし、この報道、過ちがあると思います。ずばり、キリンHDが海外事業苦戦のため国内事業回帰を進めるという点です。関係筋に確認しました。すると、メディアとキリンとのコミュニケーション不足と。

キリン株式会社の国内主要事業は、キリンビール、キリンビバレッジ、メルシャンです。この３つを集めた会社をつくったことでそこの社長が国内にも資源を配分していく、と強く言っていることがメディアには国内事業回避と反映されたようです。ここにはホールディング体制のメディアコミュニケーションの難しさがありますね。

キリンのWebで発表している注記経営計画は以下の通りです。

○今後、３年間の利益ドライバーはあくまで海外 　　
　※３年間の営業利益増分２５０億円（１５５０→１８００）の内、８割は海外（豪州＋ブラジル）と明言
○投資先の成長ステージに合わせた収益拡大を見込む 　　
　※大型買収案件は一段落していますが、既存アセットを更に強化し、収益拡大を目指す
○上記方向性のもと、国内は中長期的な再成長にむけて総合飲料一体となり時間をかけて取り組む

このような内容がメディアでは国内回帰、海外事業苦戦のため！と報道されるのは理解に苦しみますね。

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早嶋です。

リーダーもマネジャーも素養があれば苦労はしないと思います。しかし、実際は後天的に身につけて頂き、企業のレベルアップを図ることが行われています。

リーダー対象のリーダー研修は、in-house training とOJTを交互にこなして行っている企業があります。その場合の講師は、リーダーのメンターになるような人材スペックの必要性を感じます。講師は、リーダーの上司である所長レベルの人のような立ち位置の人が兼任出来れば一番良いと思いますが、都度、所長レベルの人がその役割を担えないという現実もあります。また、実践して来ていることを体系的に整理して、第三者に伝える能力は、リーダーが本来有している能力と別になる場合もあります。その場合、外部に委託してリーダー研修を行っていく必要も理解出来ると思います。

では、日本企業でのリーダー研修と称する場合、マネジャー研修とは別の位置づけて実施されているのでしょうか？

ある会社では、部課長クラスだとマネージャー研修、 係長、主任クラスだとチーフ・リーダーと呼ばれ、単に業務や責任の範囲が狭まっただけの役割に対しての研修を提供されていました。 そして、特徴としてあるのが仕事をベースとする研修が主で、リーダーやマネジャーのイメージが掴みにくいものになっていると思います。

別の会社では、リーダーもマネジャーも同じ意味で使われています。リーダーとマネジャーの意味の違いを理解している人が少ないのか。管理職は、マネジメントすることに力点が置かれ、生産性のない書類のチェック、承認、部門間の調整に多くの時間を割いいるのが実情でした。一度、各組織の目標発表に参加させて頂いたことがあります。しかし、実態は上から降りてきた目標を復唱するようものばかりで、自分達でビジョンを描いていない。そのことを指摘して会場が凍り付いた体験を何度もしています。

また、別の会社の事例です。こちらでは、マネジャーとリーダーは別の研修でした。 明確な位置づけではないのですが、リーダーは、マネジャー候補でした。 リーダーは、メンターとなり、新人、後輩のトレーニングを行い、マネジャーに進捗、結果報告を行う。しかしマネジャーは忙しいので、リーダーに任せているというのが実情でマネジャーとほぼ同様の役割を果たしていました。

別の組織では、マネジャーの育成のために、シニアマネジャーが、マネジャーとプレーヤーとの３者面談を行っている組織もありました。シニアマネジャーが、マネジャーへのほめる、叱責をプレーヤーの前で行い、プレーヤーにもマネジャーの前で行うという仕組みです。ややいびつな感じでしたが、マネジャー、プレーヤーはいいわけが出来ない点、成長するケースが目立っていました。

一方で、まだまだ多くの企業では、技術が優秀だからとか、営業成績が高いから、という理由でリーダーに認定しているケースを目にします。スポーツ選手などに当てはめると分り易いと思いますが、リーダーとプレーヤーの能力や評価は別です。従って、組織的に段階を踏んだ研修や育成の仕組みを取り入れていくことは需要だと思います。

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早嶋です。

運動を行う前に準備運動をするように、会議を行う前は心の準備体操をしよう。ということで、ワークショップを行う際はアイスブレイクを意識的に取り入れたり、ボード会議であってもユーモアを忘れないようにしています。

ユーモアは人をリラックスさせ、余裕を与えます。すると、この人の話を聞いてみよう！と誘惑させることが出来るかもしれません。簡単で効果的な魔法のようなツールです。例え、緊迫した雰囲気でもユーモアを上手に活用することで会議が良い方向に向かうことも多々あります。

人と接していて、ユーモアが溢れている人は何かしら引かれます。しかもユーモアのセンスが高い人は一目置くこともありあmす。その人の知的レベルが一発で分るからです。逆に捉えると、どんなに仕事の知識と経験があっても、他に対して魅力が無ければあまり活躍できにくいと思います。MBAではフレームワークや難しい理論を沢山研究しました。しかし、真に教授や同僚から学んだことは人としての魅力の磨き方だったと思います。

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早嶋です。

トヨタのピンククラウン。その目的は２つあるのでしょうか。

１）話題作り
２）クラウンのブランドイメージである「大人の上質感」を一新させること

クラウンの売上推移を見ると苦戦という文字が浮き上がります。レクサスとのカニバライズも考えられるでしょうが、以下の数字を見れば、それ以上に振るわないクラウンの販売が目につきます。

2003年 11万台強　※先代クラウン発売　
2008年　7.5万台　※現行クラウン発売　
2011年　3万台
参照：http://clicccar.com/2012/09/24/199357/958ce5825212e43bf1f89bf8cef64d07/

もともとクラウンのターゲットは５０から６０代の男性です。しかし、今回は若年層、女性までターゲットを広げています。が、マーケティング・ミックスの価格は３５３万円から５４３万円なので手が出やすい価格帯とはいえない。デザインも決して女性や若者に受けるとは考えにくいです。トヨタが言っているターゲットもどうも怪しい。
参照：http://www.sankeibiz.jp/business/news/130119/bsa1301191347002-n1.htm

ピンクの話題に目につきますが、フロントグリルの大きなデザイン変更以外はトラディショナルなセダンの風合いを残しています。過去のクラウンはトヨタ車の中でもブランド・ロイヤリティが高い車種でした。従って、新車をリリースすればしっかり売れていたのです。ところがその神話は２００４年で止まり、先に上げたように２００８年のモデルチェンジでも期待通りにいかなかった。今回は、ぜひとも巻き返したいトヨタでしょう。

さて、そのピンクのクラウン。実際の販売時期は２０１３年末から。つまり新型クラウンの販売から時差を設けているのです。ってことは、販売台数を見込んでいないという推測が自然です。まぁ、マーケティングの雄とも言われるトヨタですので、クリティカルマスを超えることなど考えていないでしょう。

年間の広告宣伝費が４２８億円（２０１１円実績）のトヨタ。今回のピンクはやはり話題作りが目的だと思います。クラウンが話題にのぼり、対象顧客がクラウンを想起して、通常色のクラウンの購買に結びつく。ツイッターやフェイスブックでも「おっ、ピンクのクラウン！」というような書き込みを多数目にしました。

因みにトヨタの広告宣伝費は２００８年には１０００億円を超えていたのに、今では４００億円台と減らしていることが分かります。マス広告からパブリックリレーションに媒体をシフトしていることもあるでしょう。売上（単独）で２００８年は１２兆円を超えていたのが、今は８兆円程度ですから、売上の削減額以上に広告宣伝費を減らしていることから経費の見直しを行なっているとも考えられます。因みに、４００億円台はざっくり対売上比で０．５％ですのでかなりの削減ですね。
参照：http://www.tsr-net.co.jp/news/analysis/2010/1204677_1612.html
参照：http://gyousekiman.blog133.fc2.com/blog-entry-9.html

ハチロクも、若者層の開拓を大々的に宣伝した結果、おじさま方が沢山あつまるという集客効果がありました。それを元々狙っていたとしたら、今回も同様の手法かもしれないですね。やはり、ピンクの目的は５０から６０代の従来のおじさまがたに興味を持ってもらうための完全なる話題作りだった、と。

今回のようなPR戦略、参考になりますね。

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早嶋です。

顧客満足度調査は積極的に行うが、不満にフォーカスした調査は行われない。企業のCS活動を見ていていつも疑問に思います。通常、ヒトは自分達が提供している商品（製品・サービス）に対しては自信があるので、皆が満足をしているはず。という視点で捉えます。

顧客満足は、すなわち、顧客が自分達が提供している価値の総和も違いないのでとても重要な指標です。しかし、全体の底上げをするためには満足よりも不満にフォーカスした方がより効果的だと考えます。

例えば、自分が不満を覚えた体験を思い出して見て下さい。多くの場合が、サイレンス、つまりその事自体を企業に伝える行動を取らないと思います。一方で、第三者の友人や家族、職場の人には、自分がその企業からいかに不満を受けたかをお話するコトでしょう。実際に、そのことを企業に伝えたとしても、確率では２０回に１回くらいでしょう。そして、通常はストレートに伝えることが出来ないので、実際の要求、つまり企業に対してのクレームはかなり限られたものになるでしょう。

そう、不満の特徴の1つ目として、不満を感じた本人は、その商品を提供する企業に対しては、伝えることをせずに、第三者にぶちまけるという特質を持っています。従って、企業からすると、まさか自分達が提供している商品に不満があるとは思わない、従って、不満を放置していることが多々あるのです。

その不満ですが、どのようなことで起こっていますか？例えば、ホテルでの宿泊ルームやクリーンレス、スタッフの対応は良かったのに、会計時のちょっとしたやり取りで不満が出た。例えば、飲食店で有名な商品を頼んで非常に美味しかったのに、お店の待ち時間に冷たくあしらわれた。例えば、治療は非常に上手でドクターも親切にしてくれてたのに、スタッフの私語が気になって不満だった。

と、不満足の多くは、その企業が提供しているメインディッシュの商品ではなく、サブや、本来はやらなくて良いことに対して不満が爆発します。これは理屈で考えるとよく分かります。メインディッシュの商品は、自分達が全てを注ぎ込むので、そうそう不満はでないでしょう。

しかし、亜流の傍流の商品に限って、視点が行き届くことが少なくなります。結果、不満が発生しやすいのです。しかし、消費者からすると、それがメインであれサブであれ、企業が提供している１つとして捉えます。結果、サブの不満によって、企業の価値がその消費者から低く見られるようになるのです。これは。不満の特徴の２つ目です。メインの商品ではないところに発生する。

これらを総合して考えると、不満への対象をもっと真剣に考える。不満を全くゼロにすることは難しいので、不満が出た時に、少なくとも顧客が企業に伝えやすいような工夫をすることです。間接的な窓口を準備したり、不満の投函が行い易いようにしたりです。

良く言われる経験則ですが、不満に対して企業側が真摯に対応した場合、その半数がその企業のファンになるようです。これも感覚的によく理解出来ますね。

もし、上記のようなことが出来ないな、と思う場合は、思い切ってメインの商品にフォーカスして、サブの商品をなくすことをおすすめします。すると、少なくとも不満を起こす可能性が少なくなり、相対的な顧客の評価がグッとたかまるからです。

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早嶋です。

戦国武将のリーダーシップの在り方。例えとして歌にされているのは有名です。

「鳴かぬなら殺してしまえホトトギス」（信長）
「鳴かぬなら鳴かせてみせようホトトギス」（秀吉）
「鳴かぬなら鳴くまで待とうホトトギス」（家康）

企業コンサルを通じて、様々なリーダーに接していますが、上記のどれが正解と言うのはありません。部下の役割、能力レベル、モチベーションレベル。業界や市場、会社が置かれている状況によって様々に異なるからです。しかしながら、自分だったらどのリーダーシップの在り方が良いのか？を考えるには非常に良い歌だと思います。

リーダーが状況と組織が求めるモノを判断して自信のリーダーシップを発揮することは需要です。上の歌から分かるように、信長は冷徹なリーダーです。凡人には理解できない、しかし時代の要請に答える才能を有していました。まさに危機対応型のリーダーシップです。秀吉は陽気なリーダーでしょう。秀吉に従えば、儲けられる。そのようにフォローワーに思わせる。人の心をつかむ技、人心掌握を備えた経営の達人だったと思います。そして、家康。彼は、内向的なリーダーです。報復を武器に組織を固めて敏腕を振るう。負の心理操作が実に巧みなリーダーでした。

日本は、戦後からバブル気にかけて秀吉型のリーダーを多数輩出してきました。名経営者の多くは、秀吉のような型に当てはまると思います。しかし、経済の成長が右肩から平行になるにつれ家康がたの組織がためには熱心だけど、発展的な実績が出せないリーダーが主になります。司馬遼太郎は言いました。「日本は国としての峠を過ぎ、これからあるのは静かな停滞だけだ」 と。

これは２０年も続いた失われた経済そのものですね。現在、完全に息がつまりきって、このままでは国の存続も危ういよ、というタイミングは、と信長型のリーダーシップが重視されると思います。先見性があっても、無能であるフォローワーの面倒までは見ないよ。そんな一見冷徹なリーダーです。

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早嶋です。

第一類の大衆薬のネット販売も含めて可能になる。消費者の利便性は高まりますよね。そして、このニュースは、ネット通信業者とドラックストア、調剤薬局との提携やM&Aなどが今後盛んになることの先行指標にもなると思います。今後の変化が楽しみな業界の１つです。

参照：大衆薬ネット通販、「未開の地」開拓狙う各社 ケンコーコム勝訴確定で号砲
http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK1104H_R10C13A1000000/

インターネットやWebの世界はこれまで選挙投票や医薬品販売の分野では聖域でした。が、これで確実に波がやってきます。実際、今回の判決は市場にもかなり明るく好意的に取られています。ケンコーコムの株価は急上昇しました。その差は、年明け前と後で実に３倍。これも象徴的でしたね。

参照：Yahooファイナンス
http://goo.gl/m5dXG

さて、この流れ、私は賛成です。しかし利便性以外にもフォーカスしてみましょう。薬はその効果のリスクとして副作用があります。従って、その差分を鑑みて使用する必要があります。処方薬は医師が全体のバランスを考えた上で患者に服用をすすめます。しかし、ネット販売では、このバランスは自分で考える必要がでてきます。つまり常にダウンサイドのリスクを一定取る必要があることを理解しなくてはなりません。

たまに市販の薬は利きにくいという方がいます。そのため市販の薬ではなく、病院にいってから薬を処方してもらうと。これは金額も安くなるし、安心です。このような使途は正しいのですが、病院の利用が促進されることは、今後の日本にとって不都合です。政府はジェネリックの推進をしていますが、一般用医薬品については触れていません。大衆薬の推進も政府としては気になることろでしょう。

参照：日本の製薬産業
http://www.jpma.or.jp/about/issue/gratis/guide/guide12/12guide_08.html

市販の薬について調べて見ました。結論、処方される薬と比較して同じ成分のものでも医療用と比較して、半分から１／５に抑えているそうです。普通の人が間違って使っても事故が起きにくいような配慮が背景です。従って、市販薬の薬は２つの理由から利きにくいと理解されても自然です。1つ目は、そもそも誤った薬を服用している。事故の配慮から成分量に配慮がある。です。

参照：一般市販薬の副作用と注意点
http://www.hyoyaku.org/cntnt.php?cnt=407

現状のリスク対策として市販薬の全てに添付文章がついています。でも「いちいち読んでられない！」が本音でしょう。仮に読んでも専門用語が難しくてよくわからないというのもありますね。企業としては、何か起こった時のリスクヘッジとして、お国の指導に従っているだけ。ほら、書いているでしょう！って。

さぁ、Webでの販売が本格化するとそれにともなくビジネスが考えられますね。お薬手帳のクラウド版です。個人の薬の履歴をワンクリックで共有できる仕組みです。フリーのモデルで始めるかどうかは別として、Webで一括管理できると便利です。

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早嶋です。

肉巻おにぎり。宮崎のTORIAEZUという企業が元祖とされますが、１月７日に事後停止。破産の準備に入っています。破産管財人によれば、宮崎地検が１１日に破産手続きの申し立てを受理、財産の保全管理命令と債権者に強制執行などを禁じる包括的禁止命令を出しました。
参照：http://www.asahi.com/business/update/0112/SEB201301120001.html

２０１０年１０月期のピークの売上が４億５千万円、その後売上は半減し２０１１年１０月期は２億５千万円に。ピーク時の店舗も首都圏等を含み１６店舗が最大でフランチャイズ展開していたようです。破産の理由は、東京と福岡の加工センターの設備投資に対して急激に市場の変化による売上ダウン。加えて、類似品の乱立を抑えることができずにブランドを確率することが出来なかったことなどがあります。

商品が継続的に売れ続けるには、市場のトレンドを見極める必要があります。一過性のブームに課題投資をすると、今回のような状況になる。かつての蒸しパン、メロンパン等等。投資のタイミングとスピードは重要な一方、経済環境の読みも必要になる。改めて考えさせられる記事でした。

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