安藤です。
今回のテーマは、「ストレス対処力を身につける」です!
職場環境、人間関係が複雑になり、また、常に仕事の成果を求められている現代社会では、ストレスやプレシャに負けて、メンタル不全に陥る方が増えています。一度メンタル不全に陥ると、もとに戻るのは極めて難しく、個人、会社にとって大きな問題になっています。
厚生労働省のデータ(平成24年度)によると、仕事や職業生活に関して強い悩み、ストレスがある労働者は60.9%、仕事上のストレスの内訳として職場の人間関係41.3%、仕事の質は、33.1%、仕事の量は、30.3%です。
ストレスの多い状況に打ち勝つには、本来人間が持つストレス対処力を高めることが重要です。
ストレスコーピングは、個人の“内的資源”と、個人が活用できる“外的資源”を増やし、強化することで高めることができます。
本来の自身の能力を引き出すことで、ストレスに強い力がつきます。メンタル不全を事前に防ぎ、また、困難や難題に遭遇した時に、前向きに受け止めることができストレスを成長の糧にする力を身につけることができます。
最近では、「マインドフルネス」を導入し、メンタルヘルスに活かしている企業も増えています。”イライラ”したり、考えがまとまらない、どうも体調が優れない、眠れないなどの時に、2分以上でもいいので ”マインドフルネス” 瞑想 をしましょう!
参考にどうぞ(時間が長いのでご自分に合せて途中で切ってください!)
http://www.bing.com/videos/search?q=%e7%9e%91%e6%83%b3&&view=detail&mid=47935B4A67447B165D0B47935B4A67447B165D0B&rvsmid=772A9D796EDF0E76541B772A9D796EDF0E76541B&fsscr=0&FORM=VDMCNR
また、職場の人間関係には、大半がコミュニケーションの問題であることは周知のことです。コミュニケーションには、言語コミュニケーションと非言語コミュニケーションがあります。人間の脳は、五感の中で約90%は視覚情報を使っているともいわれています。自身の非言語の在り方が他者にどのように影響を与えているか、自身の在り方を認識することは他者との関係を構築していくのに必須です。また、ストレス対処には、運動は欠かせません。有酸素運動を取り入れてストレス対処力を高めることをお薦めします。
日常の習慣を見直し自身のストレス対処力をつけ困難や難題に立ち向かう力を身につけていきましょう。
お困りのこと、お問合せがございましたら、なんなりと株式会社ビズ・ナビ&カンパニーへお気軽にご連絡くださいませ!
2016年11月 のアーカイブ
ストレス対処力をみにつける
広げてみて絞り込む
原です。
新規事業の立案や問題解決などで必要なことは、「広げてみて絞り込む」という視点です。発散と収束、選択と集中、仮説と検証という言葉にも類似しているように、誰でも知っている考え方です。
しかし、多くの企業の企画や事業計画は、現状の延長という現状とあまり変わらない内容です。他の選択肢や代替案を考えようとはしないのです。
担当者に質問してみると、「頭が固くなっている。今まで現状のやり方でがんばってきた。」などの回答が返ってきます。
案外、「広げてみる」という発想に慣れていないというのが原因のようです。
慣れていない原因を掘り下げてみると、発想の方法を知らないも1つの原因として考えられます。
アイデアを広げてみるには、漏れなく重なり無く3つのカテゴリーに分けて自由に書き出してみることです。
例えば、「社会動向、市場動向、自社の経営資源」による経営を取り巻く環境の分析から、世の中の変化の兆しや自社の強みを洗い出すだけでも、多くのアイデアやアイデアとなる要素が出てきます。
「アイデアだけでは、ビジネス展開は困難」と言われる方もいます。もちろん、アイデアを広げるだけでは解決にはなりません。アイデアを広げたら優先すべきアイデアを選択していくことが必要です。
例えば、新規性や実現可能性を縦と横にした軸からなるマトリックス図により、自社が最優先に行動していくアイデアの選択が意思決定できます。
このように、「広げてみて絞り込む」というシンプルな発想と意思決定を何度も繰り返すことで、新規事業や問題解決の解決策立案の精度は高められるのです。
新規事業展開やビジネスでの問題解決でお困りの事があれば、弊社ビズ・ナビ&カンパニーまで、ご連絡をよろしくお願いいたします。
仕事の定義を広く捉えて見よう
早嶋です。
成熟ビジネスを事業ポートフォリオに抱える大企業の中で、わりと共通項としてあがる現象に中堅社員が積極的な姿勢を見せないというのがあります。入社して5年から10年程度の選手がバリバイと積極的に仕事をしないのです。会議での存在感があるわけでもなし、新しいビジネスの提案をガツガツ行うでもなし。ただただ指示された、言われた範囲での仕事を黙々とこなすのです。
このことに対して私は、「自分の仕事の範囲をかなり狭く捉えている」ということが問題にあると思います。この層の社員に会社全体の売上や事業部の売上を聞いても、かなり曖昧にしか数字がかえって来ません。そこそこの企業であれば、会社の数字はほぼ何らかの形で通達されますし、気になればすぐに調べることもできます。が、皆会社がどこに向かっていて、どのような戦略を取っているのかに無関心なのです。
積極的に発言しないし、主張しない最大の問題は、そのことは自分の仕事と関係ないから私が考えなくても良い。と本気で思っていることにあると思います。そして、それが結果的に自分の仕事の効率を落として、部分最適に陥っていることを理解していません。
とは言っても何も困っていないかと言うと違います。幾つもの企業で当該する層に対して接する機会が多々あります。例えば、階層教育などでじっくりと議論をしていると、問題解決の具体的な手法が分からない、部下や後輩に指示をしても動かない、現在の業務が忙しくてやりたいことができないなどと、一応は困っていることが出てきます。
例えば、問題解決の具体的な手法が分からないという点に対して、多くの場合問題を定義せずに、思いついた内容をいくつか上げて解決策として片付けています。もし説明責任がある場合は、その思いつきを正当化する理由を適当に考えて上手く作文をしてこなしています。しかし問題とは、そもそもはありたい姿と現状のギャップです。ありたい姿や部署が目指すべき方向や目的があやふやだから当然に問題は定義されないのです。それなのに小手先のテクニックや取り急ぎの解決策を求めてしまっているということに気がついていません。
例えば、部下や後輩に指示をしても動かないという点に対して、多くの場合は自分が指示をすると相手は動くと勘違いしています。コミュニケーションは自分が伝えたことがどんなに正しくても、相手が理解しなければ全く意味がありません。逆に、相手が間違って理解したのであれば、そのことが相手にとっての正解になります。コミュニケーションの主体は自分ではなく相手にあるのです。指示をしたら動くという発想はすぐに捨てなければなりません。チームのゴールを示し、目的を共有して、何のために行っているかを共有して初めて互いのコミュニケーションがスタートします。しかしチームの目的を意識していないので、そのコミュニケーションにおいてもなんとなく行っていて、その上、部下や後輩が動かないと感じてしまっているのです。
例えば業務が忙しくてやりたいことができないという点に対して、そもそもその仕事は目的を達成しえいるのか、などと考えることはありません。ただただ上司の言った内容を真に受けて黙々とこなす。上司の言った内容を確認して、その目的や背景を理解していれば、現場の人間程言われたやり方以外にもっと効率的に目的を達成するアイデアが出て来るはずです。が、そのような発想になれません。目的やゴールを意識していないからです。結果、何年もやり方が変わらず、その手法が効率的か否かの検証すら行っていないのです。それでも時間が無いと捉えるのであれば、仕事の前後を確認して、部門を超えた仕事を把握してもっと効率を上げるような発想には絶対にならない。それは自分の仕事、他人の仕事と細かく自分で分けているからです。
基本は、自分の仕事を狭く定義すればするほど、作業の全体像が見えなくなります。その為言われたことが全てになり改善するのが良いのか否かの判断も全くできません。ある程度仕事をこなせるようになったら、まずはその部隊の一番大きな事業部がどこに向かっているかを整理します。その上で、自分の役割を考え今の仕事を見直してみる。すると不思議なくらいもっと時間を割いて取り組むべきことが見えてきます。
人は信用しても仕事は信用するな
早嶋です。
信頼関係はビジネスにおいて重要だ。そのため「人は信用しても、仕事は信用するな」は言い得て妙だ。取締役をしている㈱エクステンドの代表の沖原氏の口癖だ。
新規クライアント先で、数字や経営状況を現場含めて数名にヒアリングする。確かに、信用における人物であれ、出て来る数字や状況に対して正確に報告される例は少ない。正確には、聞かれた内容に対してこれまで考えたことが無い、というのが正解だと思う。従って感覚で答えるため、結果的に全く検討違いなのだ。
目標とのズレを確認する場合にまず行うことが、目標設定自体のプロセスだ。大企業であれば別だが、目標の設定自体が無い場合も多い。その場合は、現状の確認から始まって目標自体をゼロベースで設定することもある。一方、何らかの目標がある場合は、その目標を設定した背景や理屈などを確認する。この場合、殆どがとりあえずの目標を掲げており、何の根拠もない場合が多い。その場合、過去数年の仕事の成果と数字を見直しながら現実的な目標を修正する作業をする。大抵が目標が高すぎて、はじめから現場では目標と全く関係ない数字をなんとなく毎年繰り返しているという結果になる。或いは、合理的な目標を設定している場合でも、現場に数字やその背景が共有されていないため、結果的に目標達成につながる行動が取られていなく、そのため常に未達に終わってしまう。この場合は、目標を細分化して通過目標とその目標を達成するための行動を特定して、その行動を定期的にモニタリングしていく。
ということで、仕事の信用をしない理由の多くは、仕事と目標、そしてその目標と取るべき行動に整合性がないからである。従って仕事を信用する場合は、取られている行動に注目することが大切だ。
M&Aが失敗する3つの落とし穴
早嶋です。
M&Aの成功の確立は5%程度から30%程度と提唱する識者が多い。いずれの見解の理由を見てもデータの取り方や議論の仕方が同じ土台ではないのでどっちが正しいという見解はあまり意味がない。ただし、これらの数字に対して、そもそも論として何故5割よりも低い結果になるかについては、凡そ3つのポイントがある。このポイントを理解することでM&Aを戦略の一手として認識し活用する意味を考える一助になるとおもう。それは、売買価格の特性上の失敗、そもそもの戦略の不備、M&A終了後の統合作業だ。
まず、売買価格についてだが、売却企業が自社に価値をつけて売却する場合、結果的には合理的な価値や市場価値の3割前後のプレミアムがついている。従って、金銭的な価値で判断をすると、その時間軸においては失敗になる。100の価値を130で買っているからだ。
もちろん価格を決定する際には様々なプロセスを踏む。基本合意までには大量のドキュメントをベースに事業の評価やあらゆる局面からリスクを洗い出す。そして基本合意後は買収前調査を行い、更に事前に文章を中心に調べた内容に対しての裏を取り契約内容を詰めると共に買収するための条件を価格を含めて検討する。
価格の付け方も複数ある。バランスシートの資産の価値をベースに弾く方法、同様の事業を行う企業の時価総額を参考に弾く方法、将来のキャッシュフローを予測してそれを現在価値に割引く方法。過去の収益を参考にしてのれん代を弾く方法等々だ。ただ、どれもファイナンス仮説の基に成り立っていてこれが絶対的な解というのがない。従って相場観というものが取引の性質上大切になり結局は相対で合意した価格が正確になるのだ。ポイントとしては、その価格は通常の価格よりもどうしても高くなる傾向があるということだ。
2つ目のそもそもの戦略について。企業でM&Aを戦略の一手として活用している企業は戦略を立てる部隊とM&A部隊は同じ顔を持っている。企業の方向性に応じて自分たちで行うか、資本を入れて実現するかの手段の違いだからだ。従って、銀行から持ち込まれた案件に対してもいきなる深掘りして案件の精査することは無い。戦略の方向性からずれていればノンネームの時点で断り欲を出さない。
ただ実際は、そのような企業は少なく、まだまだ多くの企業はM&Aを手段では無く目的と捉えているところが多い。特に買手であまりM&Aの経験が少ない企業は、売手のアドバイザーの話を鵜呑みにしてすぐに夢を見てしまう。ビジネスに美味しい話はなく、その案件を評価するのは結局とのところ売手ではなく買手なのだ。従って他の評価に関係なく自分たちの戦略を軸に判断するのが懸命だ。
最後は、M&Aをゴールとして位置づけてはいけないことだ。当たり前だが、売却企業と買収企業では時系列がことなる。売却企業にとっては確かに事業を精算して終焉に近いかもしれない。しかし買収側は、それはスタート地点にすぎない。従って本来は、M&Aを検討して基本合意を交わしす前後くらいから、その企業を資本家に入れた後の統合シナリオを検討して早く事業を自分の参加に取り入れて行かなければならない。
買った企業が勝手に動くと思ってはいけない。旧経営陣がいなくなった後、買収した組織のマネジメントや受け入れ企業との統合を誰がどのような時間軸で行うのかは、全て売却側に意思が無ければ動くことはない。
上記の3つを念頭に置き、当たり前に成功している会社は、プレミアムの意味を理解して、戦略がそもそもあり、M&A後のPMIに対しても手を抜かいない。一方、どれが1つでも抜けている企業はそもそも成功の判断基軸が無いのだからM&Aを考えた時点で失敗とも言える。
トランプ大統領誕生
早嶋です。
米国の国民の指示はトランプでした。では何が変わるのでしょうか?
民主党のヒラリー・クリントン前国務長官と共和党のドナルド・トランプ氏は税制や医療保険、エネルギー政策で主張が異なっていました。トランプ氏に決定したことで白黒が明確になりました。
まずはオバマケア、つまり医療保険制度改革法です。クリントン氏はオバマケアを継承する方向で、低所得者向けの公的支援拡充を掲げていました。しかしトランプ氏に確定したことで、既往症のある国民を受け入れる保険会社や薬価引き下げを求められる製薬会社にとっては追い風になります。
エネルギー関連。トランプ氏は石炭産業の保護を訴えていたので、この業界に対しては追い風になります。一方、クリントン氏は地球温暖化対策や再生可能エネルギーの推進、その橋渡しにあたる天然ガス利用の拡大を主張していいました。従って太陽光発電関連や再生可能エネルギー業界は風向きが悪くなります。
一方、ウォール街にとってはプラスです。両候補とも商業銀行と証券の厳格な分離を求めるグラス・スティーガル法の復活を指示していましたが、クリントン氏は保有期間の短い株式の売却益に対しては税率引き上げを主張していました。トランプは様々な規制の撤廃を求めていたからです。
税制でも明暗が分かれます。クリントン氏は富裕層への増税と富の再分配を訴えていましたが、トランプ氏は真逆でした。最高税率の引き下げや税制の簡素化、相続税の引き下げなど富裕層へのメリットが大きい税制に進みます。結果、高級品を取り扱う百貨店や宝飾業界などには追い風になります。
クリントン氏は主な経済対策として雇用創出の手段としてのインフラ投資の拡充を主張していました。しかしトランプ氏は大規模減税を掲げていました。結果、資源関連の企業や株価は低迷することが考えられます。
クリントン氏やトランプ氏に関係なく追い風だったのは防衛関連の企業です。両氏とも強い国防を指示していました。トランプ氏は日本、韓国などの同盟国が独自に軍備を拡大する主張でしたので、日本では防衛費が膨らみ代わり社会保障などの大きな予算にメスが入る可能性が考えられます。一方で、軍需産業の企業は日米共に米国にとっては内需の拡大、日本にとっては輸出の拡大になり追い風です。
為替です。円相場は一時期1ドルあたり101円台前半と2ヶ月ぶりくらいの高値でした。その後、緩やかにトランプ確定が見えてきたので相場は急激には下がりませんでした。しかし一様にマーケットはクリントン氏を押していたと思いますのでいわゆる想定外という結果だったと思います。
今後の為替の予測は円高です。100円台を割り再び95円前後になるとの見方が大半です。理由は、トランプ氏が米連邦準備理事会(FRB)のイエレン議長はクビだ!と言う発言を繰り返したことにあります。これはこれまでの米国の利上げ路線と正反対だからです。これまでは米国が緩やかな利上げを実施して、ドル高、円安が進むというシナリオでした。しかし、この話は白紙になり軌道修正される可能性が高まりました。となれば投資マネーの動きに加えて、トヨタなどのグローバル企業に対しての影響が強くなるのです。今、大企業で海外比率が高い企業の最高財務責任者(CFO)は、来年の予算が立てられないというのが本音だと思います。
上述したとおり、クリントン氏はオバマ政権の路線の延長上でしたから大きな変化は無いと考えられていました。しかし今回、トランプ氏になることでシナリオが全く異なります。トランプ氏は米国を再び偉大な国にすることを掲げています。これは米国を孤立させることにもなるかもしれません。米国は常に世界を監視する役割でしたが、グローバルのリーダーの座を降りることになるかもしれません。
これらは、メキシコ国境との壁の発言やテロ関連国からの移民受け入れの取りやめなどから、トランプ氏が大統領になることで米国の表情が全く異なってくるのです。開かれた米国はこれまで世界中から優秀な人材を集めていました。シリコンバレーはITやIoT、自動運転技術で再び世界の頭脳になり競争力を確保しました。しかし、トランプ氏によって、この動きにストップをかけるようになるかもしれません。
他国との外交はどうでしょうか。
トランプ氏の勝利が確定した後、ロシアのプーチン大統領は祝電を送っています。米ロの危機的な状況の打開に向けて協同の取り組みに期待する表明です。トランプ氏は冷え込んだ米ロ関係の改善を主張してプーチンに対してプラスの評価を行っていました。
EUのトゥスク大統領、ユンケル欧州委員は共同文章で米国とEUが密接に協力することで、イスラム国、ウクライナ危機、気候変動、移民などの課題に友好に対応し続けることを強調しています。
韓国のパククネ大統領は北朝鮮問題の解決、米韓関係の発展に向けた連携強化の期待を伝達しています。フィリピンのドゥテル大統領は米国の最高司令官として成功を望み、互いを尊重した外交関係の強化、民主主義の法の支配を共に追求したい旨のメッセージを発表しています。インドも、選挙期間中にインドに対しての発言を喜びその友情に感謝を示すコメントを寄せています。なんだかんだ言ってトランプ氏であってもクリントン氏であってもアメリカに寄り添う姿勢を示すのかな、と推測できますね。
シンギュラリティが来るか来ないか
早嶋です。
人工知能が人間の叡智を超えるという時期の予測が2045年。研究者の予測ではこれらよりも早く来るという人々も多い。現在、人工知能はネットワーク上に蓄積されたデータを自ら学習して様々なパターンを理解。それにより、何かしらの判断を行っている。
例えば、株価と連動するデータを常に探して株価を予測する。このような作業は人間よりも遥かに速いスピードでできるようになった。その証拠として、株価や為替がごく僅かなうちに乱高下している。これまでの常識ではかんげられない売り買いが入るため僅かな情報や変化によってその振れ幅が大きくなっているのだ。
一方、人工知能自体に意思が無いので、例えば株価とあるヒトの人の体重の増減に関係があるか調べて見よう!というようなことはできない。全く持って意味のないような思いつきだが、人間は思いつき、コンピュータは未だに指示を与えられないと判断ができない。当然その指示に意味があるか、無いのかなんて思わない。意思が無いからだ。
が、そのうち判断を自分で行い、自分の意思で何かを考えるかもしれない。つまり、シンギュラリティが来るのだ。そうなると人工知能が他の人工知能を使ってより精度の高い人工知能を作ろうとなりその変化が一瞬で到来する。その後の世界は創造ができない。
人工知能のAPIはGoogleをはじめ多くの機関が提供し始めている。つまり、そのエンジンを使うことでAPIの入り口と出口をオリジナルに設計することで、誰でもある程度自由に人工知能を活用することができるようになる。そうなると、今苦しんでいる経営判断なんかは、自然言語に近い形で人工知能に問いかけて、瞬時に判断してくれる仕組みはそう遠くない将来に来ると思う。
現在は、その仕事を自分で調べるのが大変なので、大手のコンサルやリサーチ専門の会社に委託している。その委託先が大きな資本の組織か、クラウド上でスタンバっている個人かは別にして、皆当たり前に行っている。とすると、その内容に対して判断をするか、いなか。そもそもそのような機関を活用するか否か。そう、経営者の意思がしばらくの過渡期は重要になります。
したがって、人工知能がどのようなものなのか?どのような可能性があるのか?どんなメリットやデメリットが現時点であるのか?楽観的なシナリオはどうなるのか?悲観的なシナリオはどうなるのか?ある程度アンテナをはって考えておくことが大切ですね。
3つに集約したと言っても
早嶋です。
AIの関わりの行く末
早嶋です。
国民の不満を煽る不正受験と徴兵制逃れ
早嶋です。
お隣の国、韓国のスキャンダルは4日の国民に向けての談話を至るまでになった。今回の一連の内容だが、大統領として堂々と判断する際のアドバイザーとして位置づけ、役割を与えたら良かったのかなと思うが、国民は違う背景から怒りがマックスになっていると思う。
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