早嶋です。
ーー引用(日本経済新聞朝刊 2017年2月17日)ーー
日本生命保険とニチイ学館は共同で保育事業を展開する。来春までに保育所を全国で約100カ所新設し、1800人程度の児童を受け入れる。国が民間の力も借りて保育サービスを提供する「企業主導型保育事業」(総合2面きょうのことば)で、運営会社と事業会社が組んで大規模に展開するのは初めて。一部で同じような取り組みが出てきており、全国で2万人超とされる待機児童の解消に一歩近づく。
ーー引用終了ーー
1980年代の戦略論は競争という言葉を使っていた。当時の前提は、情報流と物流の自由度が低く、競争優位になるためには全てのバリューチェーンを自前で行うことこそが鍵だった。従って企業の成長と共に資産を持ち、全ての事業を自分たちで内製化した。
が2000年頃から始まるIT革命、2007年頃から始まるスマフォセントリックな世の中になり始めると、情報流は誰でも親指一本で自由に共有できるようになり、物流はサードパーティーを活用することで自社で保有するよりも高い自由度で活用できるようになった。従って2007年以降に出現した企業の多くは、自社のバリューチェーンを全て自前で行うのではなく、最も付加価値を提供できる部分に絞り他は外注することを覚えた。結果、従来のビジネスモデルで競争し始めた企業は、付加価値がつかない他のバリューチェーンが荷物になり利益率の低下や効率の低下を招き、後から出てきた企業に逆転される動きも観察されている。
そして近年、競争という言葉は同業界にも変化をもたらせた。成熟した国内市場であれば、アサヒとキリンのように商品や販促では競争をしても、A地点からB地点の物流においては日立物流を使っているわけだから、ここは混載する形で共争しようよ。と。世の中の変化が企業の戦い方を大きく変えるのだ。
今回の保険屋さんと介護屋さんの事例も面白い。ニチイ学館としては保育事業に乗り出したいが、稼働率の確保が心配の種だった。そこに日本生命が展開する保育施設の半数を目処に契約するというのだ。日本生命の肝となるセールスレディもまた近年の保育施設の少なさに悩み、それが原因で仕事ができない状態にあるからだ。
1980年代の発想であれば自前でビルを立てて保育施設を運営しただろう。しかし、今はシェアや共有の時代。不動産を持ち、資産を持ちたがった金融の会社も国内においては考え方を柔軟にし始めた。象徴的な記事だと思う。
2017年2月 のアーカイブ
競争と共創と共争
GDPにカウントされない消費者支出
早嶋です。
日本経済は1995年をピークに低迷を続けています。近年は消費支出や人口も伸びておらず、国内市場は欲望そのものが失ったかのようです。将来の不安から少しでもお金を貯蓄にまわしてパッと使うイメージが全くと言ってよいほどなくなっています。いわゆる低欲望社会です。しかも、これに対して明るく反転する兆しがみえません。
一方で、近年のスマフォ経済に着目すると変化があります。そもそも2007年頃よりスマートデバイスが世の中に台頭しはじめ、多くのビジネスが変わり、消費者の購買行動も変化しました。家計消費支出にカウントされない数字が注目されています。それはデジタル消費、インバウンドの消費、国を越えたECです。特に消費者向けのビジネスを行っている企業は、従来の消費者像を捉えるのではなく、上記のように実体経済プラスαの視点で捉えていく必要があります。
スマフォ経済はますます拡大しています。デジタルテクノロジーの普及によって、ビジネスモデルが変わり、消費者の購買行動が変化しています。特に10代、20代、30代の前半の若者はその変化が激しいです。スマフォの普及が彼らの人生と重なり、生活行動や消費行動に大きく影響を与えています。更に、これまでは購買が当たり前でしたが、そのパターンに新たにシェアする動きが活発になり、いわゆるシェアリングエコノミーの対応がめざましくなりました。
その動きは当然日本だけではありません。スマフォは一気に全世界に浸透したので1つの地域や国で流行るという旧来の動きから一気に全世界で流行するというこれまでは考えにくい拡がりも観察できるようになりました。今後は更に小売業のEC化がかそくされます。この背景はスマフォの発達、通信環境の充実、そして物流網の充実が小売の業界を激変させる結果になっています。
アマゾンは元々書籍でのネット販売でスタートした企業です。しかし日本では書籍の価格は値引きができなかったため、アマゾンは他の国と違って書籍の販売でもガッツリと利益を出し続けました。そしてその利益を日本での物流に投資をした結果、書籍以外の展開でも驚くほどの強みを発揮できる環境を構築してしまいました。これもECビジネスに物流が絡み合っていることを証明する事例だと思います。
また、近年騒がせていた爆買いが急にストップしています。でも実は続いている、あくまでも実態経済を見る限りでは爆買いがストップしているだけです。中国政府は多くの旅行者がポーターとなって日本で購入した商品を中国に入れて、国内で販売するのを見かねて、ハンドキャリーした商品に60%の関税をかける取り組みをしたのです。そうなるとわざわざ日本で買って運ぶ意味がなくなったのです。しかし、その一方で日本にある商品でどのようなモノが素晴らしく、何が欲しいかの情報がネットを通じて一気に拡がりました。そこで気がついたのでしょう。ECで買えばいいじゃんと。で、結果的にネットで購入する人が増えて実態経済での爆買いは縮小してネット上での爆買いは続いているのです。中国政府は当然のようにネットに対しての購買にも関税をかけようとしましたが、多くのネット業界から反発があり、現在は留めている状況です。もちろん中国政府のECに対しての規制は読めませんが、しばらくは今の状況が続くと予測されます。
このように考えると国をまたぐEC、いわゆる越境ECは非常に重要な取り組みになることでしょう。自社は商品を揃え、うまくネット上に商品のを出店する。後は、口コミを考えるだけです。良い商品は圧倒的な母数がある市場ですので一気に普及するようになります。物流面でサポートしてくれる外注業者は数多くいますので日本企業からしても越境ECは乗り出すチャンスといえます。そして今後この変化は消費財だけではなく、生産財の分野まで普及すると予測できます。今までは商社や卸業者などの中間業者が間に入ることで価格が載せられていましたが、ここにも越境ECが物流を活用して一気にアービトラージするという流れです。何れにせよ国もまたぐECは始まったばかりといえます。
2016年の訪日外国人は過去最高の2,400万人を越えています。そのうち約3割は中国人。彼らは日本に対してプロパガンダ的な教育を受けており、日本人が笑った!ということではじめは感動していましたが、実際に日本に来ることで国が与えている情報に疑問を持つようになり、日本に対しての印象が非常に高くなっています。この数が700万人単位で増加して、その人達がネットでバズをするものですから訪日中国人の受け入れは対中政策に対してもプラスといえるでしょう。で、そのような訪日中国人の興味は、バク買いはECでできると言うことですので、中国では体験できない食事や観光や体験におもきが移っています。日本でもコトからモノへ。というキャッチが流行りましたがこれはインバウンドでも確実にシフトしています。
それらの仕組みを支えるのがネットの世界。情報も口コミも支払いも体だけを日本に持ってきて後は全てネット通じて。ですので今後の小売に対してネットの世界を無視することはできなくなるのです。
コーラと二日酔い
早嶋です。
先日、ダイアモンドブースの本田さんと二日酔いについて話をした。ウコンよりも断然コーラがいいと。理屈はコーラに大量に含まれる糖の摂取。ということでそのメカニズムについて整理してみた。
端的な結論は次のとおりだ。アルコールが肝臓で分解されアセトアルデヒドになる。この分解には糖が必要で、不足すると分解が遅れ、結果酷い二日酔いになる要因が大きいのではないか。だ。
二日酔いになる原因は様々とされるが、血中アルコール濃度が高まること、肝臓の機能が弱くなること、アルコールやアセトアルデヒドの分解が起きにくいことなどが原因でヘビーな状態に陥る。
血中アルコール濃度が高くなるメカニズムは次のとおりだ。通常、我々がアルコールを摂取すると、胃で2割、腸で8割が吸収される。吸収されたアルコールは血液に入り肝臓におくられる。従って、この状態で血中アルコール濃度がまず高くなる。逆に言えば、血中濃度が高くならないようにすると二日酔い防止になりにくいと考えられる。そのためには、胃で食べ物が分解される速度(胃排出速度)を遅くすることで胃で吸収されるアルコールを減らすことができる。一般的な考え方は腸で吸収される速度も胃で吸収される速度に比例する。ということでアルコール摂取をする前に胃を大きくする。つまり空腹を避けるという方法は合理的だと思う。
アルコールは血管に入るとすぐに肝臓に運ばれ分解が始まる。血液の循環はおよそ1分程度で全身をめぐると言われていて、ざっくりと1/4程度が肝臓で処理される。肝臓に入ったアルコールはアルコール脱水素酵素の働きでアセトアルデヒドに分解される。更にアセトアルデヒド脱水酵素の働きで酢酸に分解される。そして酢酸は他の酵素により水と二酸化炭素に分解される。で面白いのが肝臓がアルコールを分解する際にその作業に集中させるため糖分の蓄えを一時放棄する。その結果、糖分不足が生じ二日酔いになりやすくなる。従って飲食中やその後に炭水化物や糖分を取ることで低血糖症由来の二日酔いを防ぎやすくなるのだ。福岡での〆のラーメンは理にかなっているのだ。
因みにアセトアルデヒドはアルコールそのものより10倍以上も毒性が強いようだ。特に日本人の二日酔いの原因として非常に多い。その理由はアセトアルデヒドを分解するアセトアルデヒド脱水素酵素が不活性な人が多いからだ。
一般的にはアセトアルデヒドの分解を促進する栄養素はしじみやハマグリに多く含むアラニン、グルタミン。タコやイカ、そして貝類に多いタウリン。ごまやナッツなどに含まれるオルチニン。あとはメチオニンとかセサミンなどが有名なようだ。
水を沢山飲みなさい。という理由はなんだろうか。アルコールは利尿作用を持っておりアルコール50gの摂取で利尿作用が500から1リットルと言われる。当然、アルコール濃度が強い飲み物は利尿により水分を一時的に奪うため脱水症状になってしまう。従って寝る前の水分補給は脱水症状を原因とする二日酔いを防止するという観点で合理的だ。
キャノンの構造改革
早嶋です。
キャノンの業績に回復の兆しがというニュースが。2017年12月決算の連結業績の見通し発表(1月31日)によると営業利益は2550億円と前期比で11%増。
参照:http://jp.reuters.com/article/canon-earnings-idJPKBN15F0OL
キャノンの製品別売上は、医療機器等のM&A前はレーザープリンタが2割、複写機が2割、商業・産業プリンタが15%、インクジェットプリンタが1割とプリンター関連で7割近くを占め、残りの2割がカメラ機器関連、産業機器関連でした。
これまでの業績は2007年頃が4.5兆の売上でピーク、利益も7000億を越えたところから直近は売上が3.5兆円m利益が3000億強で推移していました。
2割のカメラビジネスと残りの産業機器関連は構造的に低迷。プリンタ関連のうちインクジェットは市場が激減という環境。しかもプリンタ事業のビジネスモデルが従来のリース契約や機器販売と消耗品販売の流れからゼロックスやリコーが主導を握るMPSという形態に移っていました。
MPSはマネジメント・プリンティング・サービスで自社のコピー機に関係なく、ドキュメント関連の機器をネットワークでつないで最適に制御する仕組みです。これは機器販売やリース販売の形態からサービスにビジネスモデルがシフトしたことを意味します。シェアが高かったキャノンは、自社の仕組みを維持するためにMPSに出遅れたと考えることもできます。
また前述したカメラに対しても、デジカメ、レンズ交換式カメラ共にキャノンは首位をキープしています。ソニーや富士やオリンパスなどは、その地位が早い段階で失われたので、事業ポートフォリオを光学の技術を活かして医療分野などにシフトを進めていました。キャノンはこの事業でも首位を守っていたために、既存の事業から梶を切るのが遅れたともみることができました。
従って、キャノンの方向性はオフィス向けのソリューションまわりを強化するか、医療や理化学分野への強化をするか、商業・産業要のプリンタを更に強化するか、などが考えられていました。
上記の方向性の転換は、1位の企業だったからこそ中々上手く進まなかったと考えると、競争の構造ってやっぱり難しいと思います。実際、キャノンは2000年代後半よりM&Aを積極的に進めていましたが中々その成果が出なかったというのが結果から見える事実だったと思います。
2007年には有機EL製造装置のトッキをM&A買収。2010年頃からM&Aの規模が拡大してオランダの商業印刷大手のオセ(買収額は約1000億円)、ネットワーク監視カメラ最大手のウェーデンのアクシスコミュニケーションズ(約3300億円)、東芝メディカル(約6655億円)を相次ぎM&Aして参加に統合してきました。そして上記のM&Aはいわゆるこれまでの事業ポートフォリを変えるべきうちてのなっています。
日経の報告では、
■■引用
今期のセグメント別の営業利益予想を見ると、利益の増加額が一番大きいのが、新規事業で構成される「産業機器その他」。利益は前期の3倍の210億円となる。新たに連結された東芝メディカルが無形固定資産償却後に100億~150億円の利益押し上げ要因となる一方、監視カメラや商業印刷でも利益成長を見込む。投資が盛り上がる有機ELの蒸着装置では、キヤノントッキの製品が「業界標準」となっており、大幅な販売増が期待できるという。
■■引用終了
とのこと。御手洗会長はキャノンの事業ポートフォリオを今後、ヘルスケア、監視カメラなどのセキュリティビジネス、商業印刷、そして勇気ELや半導体関連の産業機器としていますが、その動きが利益という投資のリターンでようやく形になり始めたところでしょう。おそらく同社は過去のピークの利益7000億オーバーを意識されていると思いますが今期予想はピークの3割り程度。まだまだこれまでの規模感からすると事業ポートフォリオを活かしてビジネスの構造を変えないといけない状況だと思います。
2020年の経営目標は売上5兆の営業利益7500億円。がこれまでのビジネスの積み上げでマックス4兆円といったところ。残り1兆円をどのように考えているのか、公開資料だけでは読み取れません。計画ではそこは新規ビジネスで伸ばすと書いていますが、既存の5倍は苦労するであろう新規。そう簡単に変革がすすむとも思えません。これが近年のユニコーン企業のように、本当に必要な部分を残して他はアウトソーズ。そしてスマフォセントリックのような発想でビジネスを行うのであれば別ですが、やはりそこにあるのは資源をベースにする昔の大企業の発想があります。成長が2の乗数で伸びることは考えにくいと思います。
認識を認識する
早嶋です。
昔から焼き菓子やケーキなどを上手に作る妻。最近、パンを焼き始めた。しかし、彼女の中では、菓子とお菓子は別の世界で、これまで何らかのハードルを感じていたようだ。しかしひょうんな事をキッカケに幾つかのパンを焼き始めたのだ。結果、当たり前だが美味しいパンができている。
何かしら自分に制限をつけた場合、はじめの一歩が一向に進まない。アタマの中で考えたことと、実際にやることでは違うのに、そのマインドが前向きに動かなければそもそもの行動はできない。
企業の中堅社員に昇格した方々の多くが、自分の役割にきがついていない。企業としては、給与を上げ昇進させているので仕事の成果があがることを期待する。ここにギャップが存在する。人事としてはその役割に対しての期待を明確に言語化するも、実際の社員は理解していない。
これまでどっぷり会社から言われたことをこなすことを仕事と思っているので、自ら仕事を作り出して成果をだす。その成果が会社の方向性につながっていて、目標達成を促進させることなど考えない。が、その大前提が自分ができないと考えている点だ。
ただ、このマインドは瞬間的に変えることができる。それは他人の影響かもしれないし、自分で何かのキッカケを作ったかもしれない。共通して言えることは、自分自身を意識して変えなければならないと思うことだと思う。いわゆる意識。或いはメタ認知。自分を自分として認識する。自分の認識や思考を自分で理解すること。
M&Aの成功と失敗、統合後も考えよう
早嶋です。
最近、受注する或いは引き合いを頂く仕事に企業統合後のシナジーを最大化したいという依頼がある。この手の内容はPMIに関連するのであろうが、概ね皆M&Aをゴールと捉えており本来のスタートを切りきれていない。
そもそもM&Aについて理解が乏しい、或いは期待値が高い割には、実行後のことをよく考えていないというのが背景だ。世の中5%程度しかM&Aは成功していない、というねます統計値もあるがこれはこれから説明することを満たせば逆に失敗の確率は減ると思う。
そもそも、M&Aの成功をどう捉えるかが定義できているかが重要だ。M&Aは成長ステージ二よっても目的が異なるし、企業や業界がおかれている立場によっても異なる。しかし一様に言えることは買ったら成功という話はない。むしろ買った時点で失敗という見解もできる。
企業の評価は複数の手法を使って行うが、最終的には相対で双方が合意した価格が正解になる。買手企業は、どうしても売手企業に対して正当に評価した額の概ね3割程度のプレミアムをつける傾向があるから、金銭的なことを言うと買った時点で失敗になる。
それでも、目的を持ってM&Aを活用している企業は、他者よりも戦略の実現に対してM&Aを取り入れている。そして飛躍的な成長を手に入れている。その理由は時間を買っていることが大きい。全てを自分たちの経営資源のみで行うには時間がかかる。そのために 戦略に即して常に自分たちで行うか、資本を入れる先を探してM&Aを活用するかを議論している組織は考え方がことなる。
PMIの基本的な考え方は次の通りだ。M&Aには戦略があることが前提。それをベースに、どのようなスキームで実現するかを検討しながら同時に案件探しを行う。そして交渉の段階に入ると、誰がその企業のマネジメントを行うかを検討し始める。そしてトップ面談、意向表明と進み、交渉を中間地点で整理した基本合意を締結することにはM&Aが成約した後の統合の準備を開始する。そう、基本的にはこの段階でPMIのスタートを切るのだ。企業の統合で最も難しいのが人のわだかまりを解放することだ。従って、両社の思いや、買手企業の戦略を以下に売手企業に伝え、一緒になってその目標を達成するかを伝えていき不安をなくす取組は重要だ。企業の買収ということは、売手企業に務める社員にとって、ものすごい不安があると思う。それをいち早く払拭して、本来の力を発揮してもらうのは統合後100日程度で行うというルールがある。
しかし相談がくる企業は、統合後も何もしていない。最終合意になることにようやく誰が社長をやるかが決まっており、その社長も片手間に仕事をしている。などと散々たる状態だ。それでは上手くいかないよね。
ということで、買手企業が今後もM&Aを戦略実行の選択肢に入れているのであれば、基本的なM&Aの知識や考え方、一連の流れを経営陣に対してレクチャーする機会を必ず作っている。
シェアの時代!シェアリングエコノミーとは?
原です。
最初に「シェアリングエコノミー」とは、空き家や空き地など、目に見えるものから、クリエイターなどによるwebやデザイン制作代行など目に見えないものまで、「個人が保有している有休資産の貸出を仲介するサービス」のことです。
そして、こうしたサービスがインターネットを介して行われることが大きな特徴です。
「使われていない資産や経営資源(ノウハウ、スキルなど)を有効活用することで新しい価値を生むこと」は、イノベーション発想の分野でも定義されています。
シェアリングエコノミー普及の背景には、インターネットやスマホ・タブレット端末の普及などテクノロジーの発展があります。
空いているモノやサービスを利用したい利用者側のメリットは、企業の仲介が減少し中間マージンが抑えられ、低料金でモノやサービスを活用することができます。
一方で、空いているモノやサービスの提供側のメリットは、社外からスキルや資金を集めることが可能となります。
具体例では、私は最近、シェアリングエコノミーの発想により、私が所有している空き家を地域内外の他人とシェアすることで有効活用する「シェアハウス構想」をスタートさせました。
進め方としては、私の場合、まずは場所や空き家の内容など内外環境を知ってもらうことからはじめました。そこで活用したのが、クラウドファンディングFAAVO(ファーボ)です。FAAVOのプラットフォームを活用することでweb上に、シェアハウス構想、イベント企画内容、空き家の歴史背景などを掲載しました。そして、FBやツイッターなどのSNSにより拡散しながら認知度を高めていきました。
現在も募集中なのですが、20名程度のシェアハウスに興味がある、プロジェクト企画に参加したいなどの仲間が集まっています。私としては、コストや多くの時間を費やすことなく、仲間や資金を集めることができました。このように、シェアリングエコノミーを体験しています。
クラウドファンディングの詳細は下記リンク先からご覧になれます。
https://faavo.jp/oita/project/1797
最後に、見しらぬ人同士がモノやサービスを貸し借りする中で、リスクも想定されます。
このリスクに対応する最重要ポイントは、「個人と個人の信頼関係構築」です。
だからこそ、まずは、クラウドファンディングを活用し、想いを伝え、想いに共感された支援者との信頼関係づくりが有効なのです。信頼関係構築を前提にシェアリングが実現可能となるのです。
シェアリングエコノミーやクラウドファンディングについてなどのご質問は、遠慮なく弊社(ビズ・ナビ&カンパニー)までご連絡をよろしくお願い致します。
若者(ゆとり・サトリ世代)たちへのマネジメント
安藤です。
今回のテーマは、「若者(ゆとり・サトリ世代)たちへのマネジメントについて」です。
1月31日22時NHKクローズアップ現代で、「怖い鬼は厳禁!? ほめられ世代“
どう叱る」が放映されました。
ゆとり・サトリ世代の若者たちとどう向き合ったらいいのかわからない上司が、「褒め方
研修」に殺到しているとのこと。ある自動車学校では、上司がタイムカードを押す時に、
笑顔チェックを必ずうけ90%を超えることが課せられている等紹介がありました。
その一方で、褒め方研修を受けて本来、指導するべきことを指導できなくなっている上司も
増えており、「やさしさ過剰」の風潮に不安の声もあがっているようです。
詳しいことはこちらをどうぞ→http://www.nhk.or.jp/gendai/articles/3926/index.html
番組では、青山学院陸上部の育成術の案内がありました。具体的にいうと、週6日の練習の
半分は各自に目標管理シートを作成させ全員で共有する。その内容に無理がないか、チーム
で考える。そして、自分で課題を見つける。1か月毎に内容を変更し選手だけで練習をさせる。
というやり方でした。
自分で考え目標を設定、チーム全員に開示することでやらなくてはいけない状況をつくること、
また、チームで各自の目標を話し合うことで客観性もあり、個人とチームのバランスがとれて
います。
心理療法の一つに交流分析があります。その中に7つのジャンルがありその一つにエゴグラム(自我状態)があります。怖い鬼!は、自我状態のCP(父親的エネルギー)です。褒めるは、NP(母親的エネルギー)です。
ゆとり・サトリ世代の若者たちへの指導については、「褒める」だけでは解決しません。本来、
言うべきことが言えなくなる、または言えななくなることにつながっています。
まずは、「褒める」前に「承認する」「聴く」ことです。その上でCP(父親的エネルギー)を生かし
活かすことが必要かと思います。世代間の違うゆとり・サトリ世代の若者とのコミュニケーション
には、心理療法、コーチングスキルを活かすことが求められています。
何かお困りのことがありましたら、㈱ビズ・ナビ&カンパニーへご相談くださいませ。
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