質より量から量より質の時代になっているが、未だに多くの日本企業は、以下のやり取りを当たり前のように行う。
「お客様にプレゼンをしたが、やはり価格で受け入れませんでした。そこで戦略的な価格設定を検討する必要があるかと。」と。
かっこいい言い方ですが、要は高いって言われているよ、オーバースペックだよ、だったら安売りしましょう。という妥協です。製造業や小売などありとあらゆるところで聞かれる話です。ターゲッティングの話なのか、戦略そのもののあり方なのか。とにかく言えることは、流れが変わっているのに、やり方を変えていないことです。
確かに日本の市場は飽和しています。商品も何もかもが溢れています。常に何かと比較されながらの購入になり、絶対的な価値など存在しないかのようです。しかし、世の中には絶対的な価値を提供している商品やブランドがあります。いわゆるラグジュアリーなブランドです。しかし、自分たちは所詮製造業なのでそのようなことはできない。あのブランドは特別だから自分たちにはできないと言って、はじめから無視しています。選択肢から除外しているのです。
日本のものづくりの歴史はQCDを徹底しました。そこから日本式の徹底した品質管理が生まれ、原価企画が生まれました。いわゆるトヨタの発明でトヨタ生産方式とされ多くの企業が模倣します。
新しい商品が上市されると、次の新製品ができるまで大量生産して、質とコストと納期を徹底的にカイゼンします。一昔のように商品のライフサイクルが長かった頃は良かったのですが、今のように極端に短くなると得意のカイゼンがされないままに、次の商品が出てきてしまいます。
次第にどのように作るかという話が、何を作るかという話にフォーカスされ、ゲームのルールが変化していきました。ルールが変わったら方法を変えるのが定石。としたら方向性は次のようになります。
1)短くなったライフサイクルに対応する
①徹底的に、新製品を根性で出し続けて多忙を続ける作戦。これは前述したような企業がまさにハマっている打ちてです。
②売れないなりに売れ筋を見出して売り切る作戦。これは常にABC分析などを繰り返し、適切に現場の声を開発側にフィードバックすることが大切です。
③確実にヒット商品を生み出す作戦。新商品の開発マネジメントを強化することですが、これができたら苦労しないですよね。
とすると2つ目の大きな方向性として、2)ライフサイクルを伸ばす、というのがあります。
④100人の顧客に1回買ってもらうのではなく、1人の顧客に100回買ってもらう作戦です。これを実現するためには関係性をマネジメントする、つまり、CRMを強化します。
⑤他社に模倣されない技術を駆使する。徹底的に技術フォーカスするため、研究開発に更に力を入れます。
⑥上記と方向性は似ていますが、技術などを特許で徹底的にマネジメントすることです。
⑦あるいはすでに露出している製品やサービスの感情的な価値を再発見、あるいは再創出して価値を高める作戦です。デザインをマネジメントします。
⑧似ている考え方ですが、その商品にまつわるすべてにおいてブランドイメージを高める作戦もあります。
というようにルール変更の打ち手としては、確実にヒットする商品のマネジメント、デザインのマネジメント、そしてブランドイメージのマネジメントに対しては多くの企業で行われていません。つまりオプションとしてあるのに他の企業が選択していない方向性なのです。
ということで、ラグジュアリーに方向転換というオプションは可能性を秘めていると思います。
2015年8月 のアーカイブ
ラグジュアリーという方向性
会社の評価に関しての考え
会社の評価に対して、以下のような質問をよく頂く。
「企業の買収金額はCFの8年分と言われていますが、基本的なことをお尋ねして恥ずかしいのですが、この場合のCFは営業CFと考えてよいのでしょうか?」
「企業の買収相場は月の利益の60倍くらいというのは合っているのでしょうか?」
「一般論として、利益7年分というのはそれなりの規模のM&Aの目処になっている?」
どれも詳細な内容は異なりますが、企業の価値をどのようにするか?を考える上では似たような質問として捉えることができます。
1)買収金額は利益の◯年分
この場合の考え方の前提として、ある程度、企業規模が大きいことの想定が前提になります。基本的に、買収金額に決まりはありません
。相対の取引ですので、買手と売手が双方なっとくした価格が正解です。が、互いが交渉をするなど、何かしら基準値が無いと経済活動はうまく回らないので様々な企業価値評価の方法があります。上記の質問もその主の悩みから来ているものですね。
例えば、EBITDAという指標があります。Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortizationです。イービットディーエー、イービットダーと呼ばれます。利払い前・税引前・償却前利益です。
大企業は基本はクロスボーダーもありです、税金や金利水準や償却方法は国によって様々です。そのため、多額の設備投資や買収を繰り返す企業は利益水準が小さくなります。そのような企業は、投資が少ない企業と比較しにくいです。そこで国際的な収益力の比較をするときにEBITDAを考えます。
EBITDA=税引前利益+減価償却費+支払利息+税金
簡便に考えると、キャッシュフローに支払い利息と税金を加えている、つまり営業利益+減価償却費(ここには営業権の償却や引き当て金なども含む)をキャッシュフローとして考えることが多いようです。
証券市場で国際的企業の投資尺として使う場合は、EBITDAレシオ(倍率)を良くみます。
EBITDAレシオ(倍率)=EV÷EBITDA
ここで言うEVは企業価値で、EV=時価総額+純負債=時価総額+有利子負債-(現預金+短期保有の有価証券)などと計算します。例えば、EBITDA倍率8倍なら買収額を本業のキャッシュフローの8年で回収できる!という意味でつかいます。
今回の質問の数字、60ヶ月とか、7年分とか、8年分はこの数字から来ています。もっと簡単に考えると、営業利益+償却費をEBITDAとして、8年を基準に、企業の価値=EBITDA×8年、として当たりを付けることも経験的に行えるようになります。まさに、買収金額はCFの8年分と言われていますが、という言われに相当する概念ですね。
ざっくりいえば、乱暴さは残るでしょうが、大手企業の場合、成長企業は10倍、一般企業で5倍といった倍率が良く使われます。
2)別の考え方
投資家からすると、企業を買うという事は、その投資によっていくら儲かが重要なテーマになります。例えば、毎年100円の利益が出る会社があるとします。この企業の価値が300円だったら3年で回収できるという発想です。100円の価値を生むための資産はいくら必要かとかんがえると、企業は基本的にゴーイングコンサーンですので、永続的にお金を生み出す仕組みと考えます。そのための資本を投資しながら結局100円の価値が出ていると考えるのが、EBITDA×投資回収年で企業評価を行う考え方です。
3)因みに中小企業の場合
中小企業の場合、株式譲渡であれば、その会社がお金を生み出す資産にも価値があると考えます。性質上、大企業よりも倒産リスクは高く、いつ無くなるか分からない、ということが念頭にあるかもしれません。そのため、実質経常利益×n年+純資産価値で価格を決める場合が殆どです。
実施経常利益とは、例えば社長が過度に役員報酬を得ている場合は、買い手の企業が払っている報酬レベルに置き換えて、利益を調整したものです。節税対策のほとんどが大企業から見るとガバナンスが取れていない扱いになりますから、これらの金額はほぼ利益換算とみなします。純資産価値は、BSの資産の部分を時価に直し、負債の額を引いたモノです。通常は土地の値段や不動産などの簿価は現在からすると小さい数字が記述されています。これはプラスの要因に評価します。一方で在庫や回収できない債権などはマイナスの要因として評価します。このように実際の値に近い資産価値を計算します。
つまり、資産の価値とその企業が過去数年来の活動の実績を基にのれんの価値を判定しようという考えです。ちなみにn年の部分ですが、3年~5年で考える場合が多いです。しかし最近は3年。ただし飲食関連は命が短くうまみが少ないのか2年で考える場合が多いです。
ここにも、何年分に正解があるものではなく、その時折や社会状況、経済状況に応じて異なってきます。景気が良い時は利益を沢山出しやすいので価値が高まり、n年の部分は長くなると考えるとよいと思います。
相手を慮った価値観
車が売れなくなった。若者の自動車離れ。このような報道やニュースや記事がある。確かにあっているが、一方で全ての若者を一つのくくりにして、片付けている感じも受ける。
車会社は、そのためにもっとワクワク感を演出した車を発売し、小さいスポーツカーや楽しいクルマを追求しているように観察できる。
が、車離れをしている若者の感性が異なっているだけで、車を作っている側の感性とその乖離が大きくなっているのではないか。
私を含めて上の世代は、車に対しての思い入れはかっこよさとか楽しさはあっている。しかし、20年間経済環境が変わらずに、ある一定の利便性を確保できている若者に取っては車は機能そのもの。感情的なワクワクかんなど理解しないのではないか。
車に対しての方向性は当然、カーシェアリングやレンタカーなどで済ませる発想であったり、維持費を考えるとタクシーをポイントで使うといった合理的な判断が当たり前になる。仮に、このような移動という本ラインの機能にフォーカスすると、若者向けの車の形がもっと変わってもよいのでは。
法制度はあるにせよ、自動運転の機能を強化した安価な車であったり、全てはできなくても車庫入れ機能を自動化する、サイズ感に無駄を省き最小限のサイズでの移動の形を提案するなど。グーグルの自動運転のくるまなんて楽しさは無いが機能が詰まっている感じを受ける。
マーケティングで大切なことはターゲット層の感情を理解して、読み取ることだ。相手への感情移入が上手に出来る人が優れたマーケターかもしれない。
価値で勝負する
飲食ビジネスにおいて、これまで「下流のハレ、中流の日常」というポジションにフォーカスしてきた。この層の単価が1,000円から3,000円。
が、ここ数年競争がかなり激化。これまで小規模の資本でも利益を取れる層だと想定していたが、大手資本の参入が相次ぐ。また大規模な交渉力による仕入れコストの低減や、そもそも材料を抑えている業者の進出、そして素人オペレーション(バイトとマニュアル)の導入により更にコストを下げる体制が出現してきた。小規模資本が真っ向勝負しても勝てない市場になってきた。
小資本のビジネスの掟としては大資本と真っ向勝負しないということ。そこで上記のような現象を観察し始めた頃より「中流のハレ、上流の日常」というポジションに移行した店舗を幾つかテストマーケティングしてきた。結果、こちらの層は、これまでベンチマークしてきた層と同程度の市場規模があることがわかった。
仮に、今後の飲食の方向性に対して、ここに参入が相次いだ場合でも、プロオペレーションでなければ素材や味が良くても、顧客がしばらく受け入れない状況が続くと考えている。従って数年はこのポジションは安泰。単価は4,000円から6,000円。
ちなみに1,000円以下の単価での飲食を行っても小資本では利益を積み上げることがなかなか難しい。大資本であっても労働の対価の割には利益を得れない市場になっていくので、本当にこの領域で飲食ビジネスを行う意味があるのか、と経営者の多くが思い始めていると思う。
頑張らない、考える。
伝統的な考え方に『頑張る』がある。一生懸命に努力してリターンを得るというもの。しかし、ここまで市場経済が冷え込んで労働の対価が直接資本に還元されない現在は、その方針だけではうまくいかない。時に頑張らないことも重要。
例えば、一生懸命にモノを作り、売れ残ってもまた作る。製造業や農業などでもこの取組はよく観察されるが、この作戦が続くのは、経済環境が好調の時で市場が拡大し需要が供給よりも多い時。それ以外の時は頑張って一生懸命作っても逆効果になることもある。
もし、逆張りで数を一定以上作らず、敢えて品切れ感を出すなどをすると、逆に顧客が欲しがるもの。これはまさに作らないという選択肢。たくさん作って、競合と過度な競争をするよりも、敢えて競争しないという選択肢も存在する。
仮に、やったぶんだけの成果を求めるのであれば、経済が成長しているステージに自ら動くべき。例えば、フィリピンやインドネシアなど。このような経済環境では、労働の対価が直接リターンとして如実に返ってくるので効果は高い。が、日本のように経済成長がストップしていく環境では、従来通りの手法に疑問を感じることも大切だ。
かつてのイギリスの首相、チャーチルは「成長は全ての矛盾を覆い隠す」と表現した。まさに経済が上向きの時期の話しで現在は、覆い隠されていた問題がどんどん表出している。が、それに対しては思考することで対応しなければならない側面も多々あると思う。
確かに合理的な戦略
米国資本の戦い方はキャッシュ・フローを最大化する。例えば、都内で流行った飲食店は、ある一定規模が見込めると判断した場合、大阪、名古屋と展開する。そして、他の地方都市にも進出する。その際、案外と次のような戦略を取る。正しいかどうかは疑問だが、世の中を観察するとこの手の戦略が目につく。
先ずは、話題にあやかって顧客の確保を行う。もちろん、ある程度の有名店やバリューがなければそもそもこの時点でNGなので、全ての店舗が導入出来るわけではない。ある程度の顧客認知が得られたらキャッシュを最大化するために味や品質レベルを落とし、キャッシュの最大化に移る。つまり、思いっきりコストダウンするのだ。
特に地方の店舗では、実際の評判と実際の品質を比較して判断を下す顧客が一定以下なので味や品質、つまり材料等を落としてもばれないと踏んでいる。並んでいる顧客のほとんどが味や細かいディテールなんてわからないだろうという考えだ。あるいはばれてもその顧客は無視しても、他のマジョリティーから出店コストを回収できるだろうという考え方だ。
仮に、競争相手が同様の商品を模倣してきたら、今度は元の品質レベルに味や素材を戻して、違いの優位性を又引き出すという戦略。うーん、いかがなものか?と思いますが、いくつかの有名店舗で実際に行使されているのを観察できる作戦です。
グッチグループ
グッチの経営は、2000年前後に天才肌の経営者のドメニコ・デ・ソーレとこれまた天才的なデザイナーのトム・フォードの2人体制で低迷していたブランドの再生を果たしました。
徐々にグローバルブランドとしての認知が高まり世界市場での存在感を高めていくと、世界最大のラグジュアリーコングロマリットグループであるLVMHがグッチに興味を示します。
1998年から1999年にかけてLVMHはグッチの株を買い集めます。当時の推定で14億ドル。そして株式比率が34.4%になりLVMHはグッチの筆頭株主になります。
当然の流れとしてLVMH側はシェアに応じて取締役の任命権をグッチの取締役会に主張します。対してドメニコ・デ・ソーレは新たに従業員持株制度を導入して3700万株を発行し、LVMHの持株比率を25.6%まで薄めようと企てました。いわゆるESOP(Employee Stock Ownership Plan)、もしくはPoison Billです。
これに対してLVMHは阻止するための訴訟を起こしてグッチ買収劇が泥沼化します。このストーリのメインディッシュは、フランソワ・ピノーの出現によって一気に流れがかわります。当時欧州最大であった現ケリング(当時のPPR)の会長であるフランソワ・ピノーがホワイト・ナイトの役割を担ったのです。
ピノーは当時、収益率が高いラグジュアリーブランドに興味を示していたため、デ・ソーレが水面下で持ちかけた話しに利害が一致します。結果、PPRはグッチの株を29億ドルで買い取り、持株比率を40%の筆頭株主になりました。
その後、PPRの資本参加になったデ・ソーレは数々のラグジュアリーブランドの買収を行い、グッチグループを形成したのです。
LVMHのグッチへの買収劇と裁判は長々と続けられます。最終的には2001年9月に和解しています。その内容はPPRがLVMHの出資分を高額で買い取り、かつPPRの持ち分意外に高額な配当を出すというもの。それによって、LVMHは今後グッチの経営を妨害せず法廷闘争も行わないという内容でした。
結果的にLVMHは一連の取引で6億ドルを取得した形になりグッチ経営人からするとLVMHはグリーンメーラーとして退出したのです。
三菱重工業の賠償問題
http://www.huffingtonpost.jp/2015/07/28/mitsubishi-nuclear-power-plant_n_7891612.html
三菱重工業は、2012年に納めた蒸気発生器が壊れたことで、米国の原子力発電所が廃炉になりました。そこで原発を運営する会社から現在、約9300億円の損害賠償を求められています。
こちらの進捗や詳しい情報がないので仮説になりますが、内容からすると三菱重工業の責任は逃れられないようです。
仮に、この通りの裁判になり敗訴した場合、約1兆円の現金が動きます。三菱重工は選択と集中で収益力を高めていますが、直近の純利益が1,300億から1,600億。直近のフリーキャッシュフローが1500億程度なので、9300億の賠償金はかなりの高額です。
場合によっては、更に事業の売却等を進める必要が出てくるかもしれません。販売価格が大きい商材に対して保険をかけるという発想もありますが、この手のビジネスのリスクに対しての捉え方は非常に難しいですね。
http://www.mhi.co.jp/finance/finance/highlight/index.html
工場自動化とIA
http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ03IG8_T00C15A8MM8000/
キャノンが2018年を目途に国内のデジタルカメラ生産を完全自動化する方針を発表しました。投資額は130億円。これに伴って期間工場にロボット生産などを研究開発する拠点を新たに新設する予定です。キャノンの発表では、熟練技術者の高度な技能を自動化することでコストを最大2割削減できるようです。
世の中の少子高齢化に加え、熟練工の技術承継問題に対して機械化とIA化が確実に企業に導入されるようになっています。このような動きは航空機産業や食品産業、農業など多岐にわたったところで観察できます。
キャノン:2018年を目途にデジタルカメラの生産を完全自動化。人手を1/5減らして最大2割のコストカット。
三菱重工業:米国ボーイング社の次期主力大型機向けのラインに自動化技術を新設。15%のコストカット。
三井造船:鉄板切断などで産業用ロボットを活用。生産性を30%アップ。
キューピー:箱づめやラベル貼りなどを自動化へ。
オムロン:家庭用血圧計の生産に自動化を導入。中国の生産を一部国内に移管。
とこのような流れになると、これまで人件費の安い場所に工場を設置してコストを抑える動きが、向上の設置条件が同じになったら国内に一部回帰する動きも出てくると思います。もちろん、自動車のように、全ての部品メーカーがクラスタ化―して海外に流出したものについては難しいですが、いくつかの業界に関しては、国内の工場回帰が見直されるでしょう。
しかし、どこかの自治体のように、工場誘致=人での確保=雇用の拡大というシナリオにはなりませんね。自治体の工場誘致合戦の考え方も変わっていくでしょうね。
プレミアム商品券
地方活性化の一環としてプレミアム商品券の導入を進めている自治体は多い。が今回のこちらの記事はひどい。導入している店舗や企業は事前に予測出来ているはずなのに。
プレミアム商品券の通常の理屈は、
1)個人が申し込みを行い、商品券を自治体等から購入
2)資金は自治体等に留保
3)個人は期間中にプレミアム商品券を使って物品を購入
※通用10%以上のプレミアムがつくがお釣りがでないのでその金額よりも高額の商品を購入
4)企業は、商品券を地域の自治体や商工会議所に持ち込み換金
5)金銭的なサイトさは最大1ヶ月
つまり、当たり前ですが、企業がキャッシュ負担をしばらく行う期間があり、それが特需的な部分のお金、今回のように商品券をある期間に一気に高額の商品を買う場合、サイトさによるキャッシュアウトが予測できます。
しかし、本来はその程度のお金に対して、企業がヒーヒー言うという規模であれば募集してはいけないのでは?とも思います。確かに救済でありましょうが、一時的、その場その場しのぎの企画は、傷跡が大きくなるだけで根本的な解決にはなりません。
http://www.asahi.com/articles/ASH7Z5QQZH7ZTPJB00M.html
上記のURLの記事は、まさにこれらが背景で企業側がヒーヒーと悲鳴を上げている。
そもそも、プレミアム部分の負担は国と自治体。自治体自体に余裕があり、その地域に何らかのネームバリューや継続的な策があれば導入自体のメリットは享受できると思う。が国手動で地域で全国一律に行っても、これはバラマキに近い。消費が合ってもそれは一時的で次の消費の冷え込みを招くことになるだろう。
これまで非効率の産業や経済合理性の合わない地域を強引に引っ張ってきた結果、全国に自立できない自治ができた。ここに更に国が関与するとなると生命維持装置の限界も甚だしい。
最新記事の投稿
最新のコメント
カテゴリー
リンク
RSS
アーカイブ
- 2024年3月
- 2024年2月
- 2024年1月
- 2023年12月
- 2023年11月
- 2023年10月
- 2023年9月
- 2023年8月
- 2023年7月
- 2023年6月
- 2023年5月
- 2023年4月
- 2023年3月
- 2023年2月
- 2023年1月
- 2022年12月
- 2022年11月
- 2022年10月
- 2022年9月
- 2022年8月
- 2022年7月
- 2022年6月
- 2022年5月
- 2022年4月
- 2022年3月
- 2022年2月
- 2022年1月
- 2021年12月
- 2021年11月
- 2021年10月
- 2021年9月
- 2021年8月
- 2021年7月
- 2021年6月
- 2021年5月
- 2021年4月
- 2021年3月
- 2021年2月
- 2021年1月
- 2020年12月
- 2020年11月
- 2020年10月
- 2020年9月
- 2020年8月
- 2020年7月
- 2020年6月
- 2020年5月
- 2020年4月
- 2020年3月
- 2020年2月
- 2020年1月
- 2019年12月
- 2019年11月
- 2019年10月
- 2019年9月
- 2019年8月
- 2019年7月
- 2019年6月
- 2019年5月
- 2019年4月
- 2019年3月
- 2019年2月
- 2019年1月
- 2018年12月
- 2018年11月
- 2018年10月
- 2018年9月
- 2018年8月
- 2018年7月
- 2018年6月
- 2018年5月
- 2018年4月
- 2018年3月
- 2018年2月
- 2018年1月
- 2017年12月
- 2017年11月
- 2017年10月
- 2017年9月
- 2017年8月
- 2017年7月
- 2017年6月
- 2017年5月
- 2017年4月
- 2017年3月
- 2017年2月
- 2017年1月
- 2016年12月
- 2016年11月
- 2016年10月
- 2016年9月
- 2016年8月
- 2016年7月
- 2016年6月
- 2016年5月
- 2016年4月
- 2016年3月
- 2016年2月
- 2016年1月
- 2015年12月
- 2015年11月
- 2015年10月
- 2015年9月
- 2015年8月
- 2015年7月
- 2015年6月
- 2015年5月
- 2015年4月
- 2015年3月
- 2015年2月
- 2015年1月
- 2014年12月
- 2014年11月
- 2014年10月
- 2014年9月
- 2014年8月
- 2014年7月
- 2014年6月
- 2014年5月
- 2014年4月
- 2014年3月
- 2014年2月
- 2014年1月
- 2013年12月
- 2013年11月
- 2013年10月
- 2013年9月
- 2013年8月
- 2013年7月
- 2013年6月
- 2013年5月
- 2013年4月
- 2013年3月
- 2013年2月
- 2013年1月
- 2012年12月
- 2012年11月
- 2012年10月
- 2012年9月
- 2012年8月
- 2012年7月
- 2012年6月
- 2012年5月
- 2012年4月
- 2012年3月
- 2012年2月
- 2012年1月
- 2011年12月
- 2011年11月
- 2011年10月
- 2011年9月
- 2011年8月
- 2011年7月
- 2011年6月
- 2011年5月
- 2011年4月
- 2011年3月
- 2011年2月
- 2011年1月
- 2010年12月
- 2010年11月
- 2010年10月
- 2010年9月
- 2010年8月
- 2010年7月
- 2010年6月
- 2010年5月
- 2010年4月
- 2010年3月
- 2010年2月
- 2010年1月
- 2009年12月
- 2009年11月
- 2009年10月
- 2009年9月
- 2009年8月
- 2009年7月
- 2009年6月
- 2009年5月
- 2009年4月
- 2009年3月
- 2009年2月
- 2009年1月
- 2008年12月
- 2008年11月
- 2008年10月
- 2008年9月
- 2008年8月
- 2008年7月
- 2008年6月
- 2008年5月
- 2008年4月
- 2008年3月
- 2008年2月
- 2008年1月
- 2007年12月
- 2007年11月
- 2007年10月
- 2007年9月
- 2007年8月
- 2007年7月
- 2007年6月
- 2007年5月
- 2007年4月
- 2007年3月
- 2007年2月
- 2007年1月
- 2006年12月
- 2006年11月
- 2006年10月
- 2006年9月
- 2006年8月
- 2006年7月
- 2006年6月
- 2006年5月
- 2006年4月
- 2006年3月
- 2006年2月
- 2006年1月
- 2005年12月
- 2005年11月
- 2005年10月
- 2005年9月
- 2005年8月
- 2005年7月
- 2005年6月
- 2005年5月
- 2005年4月