原です。
日本の夏の風物詩の一つに、風鈴(ふうりん)があります。
私は田舎育ちだったので、夏休みになると屋根の軒下に風鈴をぶら下げ、風鈴の音を楽しみました。
大学からは都会で暮らしはじめ、風鈴をぶら下げる習慣はなくなりましたが、帰省中や旅先で風鈴の音を聞くと、子供の頃に聞いた情緒ある風鈴の音や風情までも思い出し、一時的に子供の頃にタイムスリップした気になれます。
このように、風鈴の優れたところは、「わび・さび」を連想させる形状だけでなく、日本人の本来敏感な情緒的な感覚を刺激するところではないかと実感しています。
つまり、風鈴は長く培われてきた日本人独特の和の暮らしへの関心や美意識を呼びおこす作用を持つ「感性を軸とした製品」と言えます。
一方で、日本家屋が少なくなり、マンションや西洋風の建築が増えました。これらの建築物はエアコンが主流であり、日本式に窓を開け放して風を呼び込むということはしません。なので、若い人たちには「風鈴」を知らない人が増えています。
しかし、最近では、古民家を再生した新たなライフスタイルなど、和の暮らしが見直されてきています。日本人がその伝統的な様式に「癒やし」を見出そうとしていることが背景にあります。
私も災害プロジェクトの起案をきっかけに、オリジナルの風鈴作りに取り組んでいます。風鈴を作ったからといって災害への問題解決にはなりませんが、心の復興にはつながるのではないかと考え実行しました。
今後は、心地よい風鈴の音の解析など科学的な領域も取り入れながら、日本独特の美意識について探求していきます。
成熟化した時代では、モノの豊かさよりも、「心地良さ、癒やし、共感」など、心の豊かさが求められます。感性(右脳)と工学(左脳)の融合による新しい価値の創造が「ビジネスモデル、商品開発、サービス開発、政策形成、企画立案」には必要なのです。
2018年7月 のアーカイブ
日本文化と感性工学
成果主義と内的動機付け
安藤です。
やる気には、「外発的動機付け」と「内発的動機付け」があるのは周知のことと存じます。
外的報酬(給料や昇給、昇進・昇格など)は、それを得るための行動を強く引き出す。これを『外的動機付け』といいます。または罰を回避するためといった理由ではなく、自ら主体的にやりたくて何かをしようとする意欲のことを『内発的動機付け』といいます。組織で働くいわば社員として活動することで生活費を得ていることは、報酬=『外発的動機付け』が基本です。しかし、1970年代ころ、作業後に報酬があることが必ずしも意欲を高めることにつながらず、むしろ自発的なやる気を低めてしまう可能性があるという知見がでてくるようになりました。
その現象を『アンダーマイニング効果』といい、報酬が自発的に何かをしようという意欲を低める現象のことです。
例えば、ある人が楽しんでいた行動に対し、「うまくできたらお金をあげます」と言って、外発的動機づけを与えると、その行動自体からお金をもらうという金銭報酬にすり替わってしまいます。そうなると、金銭報酬のためには頑張れるものの、その報酬がなくなると、当初感じられた行動自体の楽しさが失われてしまいます。
また、2種類の物体(時計等)どちらかを使ってゲームまたは物事をトライしようとした場合、その際に、自己選択条件(自分で選ぶ)と、強制選択条件(選ぶことができない・強制的に指示をする)の間で比較します。
自己選択条件の場合は、自分で選んで行動したという“自己決定感”とう感覚があると、失敗してもやる気を失わず
次の糧にしようとする心の働きが生まれるパフォーマンスがアップするともいわれています。
要は、創造的な業務に社員が『内発的動機付け』に基づいて取り組んでいる時に、成果主義を持ち込んで『外発的動機付け』に置き換えてしまわないように注意が必要といえます。
人材開発、人材育成に活かす外部キャリアコンサルタントによる企業内キャリアコンサルティング、組織にキャリアコンサルタントを養成したいなどのご相談がありましたら、弊社にご相談くださいませ。
経営とアート
早嶋です。
近年、大手企業やグローバル企業の経営層ではアート感覚や美的意識を鍛える取り組みが行われています。その背景に分析、理論、理屈、理性を基軸とした経営や意思決定が昨今の複雑な環境下では意味をなさない場合が出てきたからです。このことをサポートするポイントが3つあります。
1. 論理的、或いは理性的な情報処理スキルに限界が見えてきたから
2. 世界中の市場が自己実現のための消費に向かっているから
3. 急激な環境変化によって既存のルールや規制が追いついていないから
◾論理的、或いは理性的な情報処理スキルに限界が見えてきたから
論理的、或いは理性的な情報処理スキルの限界について説明します。大きく2つの要因があります。
まず、大学機関や研究機関の進歩、或いは企業研修等の発達によって、大勢の経営陣やマネジメント層が論理的な情報処理のスキルを身に着けました。その結果、世界中の経営の現場において、いわゆる正解の氾濫が生じています。論理思考は長らく、経営のツールとして必須とされてきました。しかし、論理的に情報を処理するということは、前提や観察した条件が一定であれば、皆が同じ解にたどり着くことを意味します。結果的に差別化の要素が薄まり、極端な話、どの企業も打ち手が同じになってきます。従って、感覚的な解やアートの感覚を取り入れることをしない限り、この状況を脱しにくくなったのです。
もう一つは、論理的な情報処理のスキルに対して、方法論の限界が見えてきました。VUCAというキーワードを聞いたことがあるでしょうか。元は米国陸軍が世界情勢を分析した際に表現する時に使われた言葉です。Volatility:不安定。Uncertainly:不確実。Complexity:複雑。そしてAmbiguity:曖昧。昨今の時代の特徴を表現する言葉を並べられた造語です。
VUCAの時代は論理的に問題解決をすると、経営に対してミスリーディングを招く可能性が出てきています。従来の前提条件は、問題の発生とその因果を比較的整理して言語化、構造化して理解することが出来ました。しかし、問題を構成する因子が急激に増加して、そしてその因果関係もより複雑に絡み合っています。そのような際は、厳密に現状を整理することが難しく、結果的に問題解決のアプローチが使えなくなっているのです。
VUCAの時代に合理性を求めれば、そもそも整理が出来ないため、いつまでも解が整理できず、結果的に経営の意思決定が出来なくなるのです。そこで、合理性の対局である、モノゴトの全体を、直感で捉え解を導き出す創造的な能力が求められるようになっています。
◾世界中の市場が自己実現のための消費に向かっているから
2000年ころからIT革命がスタートして、2007年頃にスマート革命が始まりました。その頃から急激に世の中の経済が世界レベルで成長しはじめています。昔は、世界規模で成長を遂げている地域や国はほんの一握りだったのに対して、昨今は地球規模での経済成長が観察されるようになりました。結果、多くの市場において自己実現を求める傾向が強まっています。
欲求5段階説の提唱者であるマズローによれば、人間の欲求は低位の欲求である生存欲求から上位の欲求である自己実現の欲求に分類できるといいます。経済成長の恩恵により
人々はこれまでの安全で快適な暮らしを追い求める安全欲求から徐々に集団に属する帰属欲求、そして他者から認めてもらいたい承認欲求と進んでいきます。そして最終的には自分らしさを実感できる生き方を実現したい、自己実現欲求へと進展します。
このように世界的に経済が発展すると精密な企業のマーケティング活動を用いて論理的に機能優位性や価格優位性を説いても人の自己実現欲求を満たすには物足りなくなっていきます。そして結果的に感性や感情、美意識が重要になってくるのです。当然、企業にとっても意思決定の最前線にいる経営陣やマネジメントに対しても感性や美意識を磨くことで競争優位を勝ち得る要因となっていきます。
◾急激な環境変化によって既存のルールや規制が追いついていないから
急激な技術進歩の結果、法律や規制が現実の世界に追いつかない事例が多々観察されるようになっています。法律やルールは、何らかの変化が起こると必ず遅行して制定されます。そのため変化の激しい、そしてVUCAで表せられる昨今は、既に明文化された法律や規制だけを拠り所に経営の意思決定を行えば結果的に倫理観を大きく損ねる恐れがあります。旧ライブドアの事件や一連のDeNAの不祥事はまさに上述を示す事例として考えることが出来ます。
変化が目まぐるしい昨今、法律や制度や規制は、変化に追従する形で常に遅行して議論が開始され、時差を経て制定されます。そんな世界において高い質を維持しながら意思決定するためには明文化された法律やルールだけで判定するのではなく、個人の感覚や美的センスなどを加味することが大切です。
昨今の人工知能の研究を深める企業の多くは、内部に倫理的な議論を進める組織を併設しています。変化とスピードが早い人工知能の世界で経営的な意思決定をする場合、その活用を内部の別の価値観で判断するようにしているのです。このような意思決定を見ると上述のIT会社との格の違いを感じます。
では、再び経営とアートについて考えてみます。アートと捉えると、マーケティングを行う際の広告宣伝のセンスの良さや、商品パッケージの見た目をイメージするでしょう。しかし経営におけるアートは一つ上の視点で捉えると理解が深まります。
例えば合理的で実践的な経営判断の良さは、経済的な利益の追求に加えて、倫理的な側面、企業のミッションに即した判断、従業員の価値を大切にした取り組み、顧客にフォーカスした真摯さ、社会に還元する正しさなど、複数の取り組みを総合的に判断する必要があります。それらの判断基準は全てを合理的に記述して表現することは難しく、ある種の特殊な能力が必要とされます。アートはその側面を持ち合わせた能力なのです。
伝統的な経営はさまざまな経営指標によって管理されて来ました。資本回転率や生産性などです。しかし、これらは全体の経営のごく一部しか表現しておらず、かつ計測可能な側面にしか触れられていません。米国のコンサルタントの1人、エドワーズ・デミングは次のように言っています。「測定できないものは管理できない、と考えるのは誤りである。これは代償の大きい誤解だ。」と。
これらの世界は、本来の日本的な経営に宿った捉え方だったと思います。もともとは個人や組織の判断基準があり、しかしそれが言語化されず、組織で暗黙のうちに守られてきました。そして逸脱した考えは恥という認識で皆が良心を持っていました。この感覚的な部分こそがアートなのです。
参照:世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか? 山口周著
競争とポジション
早嶋です。
競合と競争する場合、業界や地域での立ち位置を意識することが大切です。巷にあふれる事例や理屈の多くは1位の企業になることを前提としています。しかし、1位の企業と2位以下の企業は全く異なる経営のメカニズムがあります。
例えば、コンビニエンスストアの中で首位の企業を思い出してみてください。すぐに、セブンイレブン、ファミリーマート、ローソンの名前が出てくることでしょう。どれも同じコンビニですが、中身は全くことなります。
セブンイレブンは、店舗数が約2万店舗で、平均単価が約660円、1日あたり1,000人の顧客が店舗を訪れます。一方、ファミリーマートは約1.7万店舗で、平均単価は約580円、1日あたり約900人の顧客です。ローソンは店舗数が約1.4万店舗で、平均単価は約590円、1日あたり約900人の顧客です。
首位のセブンイレブンは、1日あたりの来店数が10%以上多く、単価も7、80円も高いのです。更に、セブンイレブンは自社開発商品の売り上げが高いので利益率も2社と比較して突出しています。もし、この状況を知らないで下位の企業が首位の企業を追い抜こうと頑張っても、そもそも生き物が違いうので、到底追いつくことは無いのです。
そこで経営を考える際には、業界や地域の中での立ち位置によって、ある程度の戦い方の定石があり4つの分類に分けて考えます。セブンイレブンのように首位の企業をリーダーと呼びます。リーダーに次ぐシェアを維持し、リーダーと真っ向勝負を行う企業をチャレンジャーと呼びます。そして、リーダーやチャレンジャーの次のポジションで、上位企業の戦い方を模倣する企業をフォロワーと言います。更に、例えばヤマザキデイリーストアやポプラのように小さいながらも独自のポジションを持つ企業をチャレンジャーと呼びます。
■リーダー企業の特徴
リーダー企業は業界のトップシェアを誇ると同時に、強いチャネルを持っています。例えば主要な立地条件に店舗を構えていたり、主要な都市に必ず地域一番店に相当する規模の店舗を持っています。
コンビニの代名詞と言えばセブンイレブンという感じで、業界=リーダーのような認識が一般消費者にはあります。従って、広告宣伝をせずともその認知度から顧客が獲得できる構図を作っているのです。
通常、リーダー企業はその地域や業界の中でシェアを占めています。これはそれだけボリュームディスカウントが様々なところで効くことを意味します。製造業であれば、原料や材料の調達コストを低減することができ、また大量の製造を一気に行うことで単価をぐっと下げることも可能です。流通店であれば大量の店舗があっても物流センターや拠点などを効率的に置けるため、やはりコストを押させることが可能です。
結果的に、他の企業よりも規模のメリットを出しやすく金額を下げて提示しても利益を十分にとれる体制を整えているのです。結果、更にその資金力や技術力、チャネルの力を活用して業界のあらゆる顧客層に対してフルラインナップ戦略をとることが多いです。
■チャレンジャー企業の特徴
リーダー企業に次ぐシェアを持ち、常にリーダー企業に競争を仕掛ける企業です。しかし、上記の特徴をみて分かる通り、実際に真っ向勝負をしても勝ち目は薄いのです。
そこで、チャレンジャー企業はリーダーに勝つ方法として、リーダー企業が比較的強化できていないエリアやセグメントを探して、そこに対して自社の資源を投下してシェアを奪う取り組みを行います。自分たちよりもシャアが低い領域や企業を見つけては徹底的に攻撃してシャア拡大を望みます。
結果的に、全方位的に品ぞろえを行うリーダー企業と対比して、製品の差別化が進み、時には思い切った商品戦略や価格戦略を実行する場合があります。
■フォロワー企業の特徴
フォロワー企業の特徴は興味深いです。リーダーやチャレンジャーを刺激しないで、自分の立ち位置を維持することに徹するのです。基本戦略としては、リーダーやチャレンジャーがあまり好ましいと思わない市場にフォーカスして基本的な収益基盤を作ります。そして、自社で積極的に商品開発やプロモーション開発を行わないでリーダーやチャレンジャーが業界で試した商品や企画を模倣して自社の立ち位置を保持する取り組みを行います。
規模はリーダーやチャレンジャーからすると比較的小さくなるので、全方位のリーダーや、差別化しながらも全方位を狙うチャレンジャーとことなり、ある程度のセグメントを選択して集中する取り組みを行います。
■ニッチャー企業の特徴
ニッチャーはフォロワー企業よりも、もっとセグメントや領域を絞り込み完全に特化した戦い方をします。その市場は魅力的でも、リーダーやチャレンジャーからすると規模が小さい、収益が上がらないようなセグメントを見出し、そこで粛々とシェアを獲得するのです。
例えるならば、リーダー企業は大きな池の大きな魚で、ニッチャー企業は小さな池の小さな魚です。小さな魚ですが、池のサイズが小さいので、他の入り込む余地はなく、小さな魚が十分に収益を出せる状態です。
限られたエリアや分野でオンリーワン企業として活躍します。しかし、注意点はあまり成長しないことです。理由は、池のサイズが大きくなると、周囲からかならず見つけられ、大きな魚がやってきて、気が付いたらパクリと食べられてしまうからです。従って、成長しないというストイックな意思決定をする必要があります。
毎月、多くの経営者とお話することがあります。ある人はいつもニコニコしており、ある人はいつも何かに追われるような状況です。例えるならば銅メダリストと銀メダリストです。
何らかの競技をみていると、銅メダリストは非常に喜ばしい表情をしていることが多いです。一方で、銀メダリストは何故か表彰されていても笑顔が少なく、時には悔しさでいっぱいの時があります。
戦い方として、銅メダリストはニッチャーやフォローで、自分のポジションを業界全体で捉えて戦っているため、そのポジションを最大限に謳歌しているのです。一方で、銀メダリストはあたかもチャレンジャーで常にリーダーを追い越すことに躍起になっています。しかし、1位と2位の壁は非常に厚く、いつまでたっても近づけません。周囲からはすごいねとは言われます。しかし、自分の中では全くその地位を喜ぶことが出来ずに苦しんでいるのです。
企業して2年で2億の壁を突破しました。その経営者は突っ走ります。きっと止まることを知らずに常に走り続けるでしょう。その地位を追われたくなく、常に不安な気持ちが先行して、それを拭うためにまた努力を続けます。なにやらすごい脅迫観念があるのかもしれません。リーダー企業はその地位が当たり前で、金メダルを取った瞬間から追われる立場になり、次もとることが当たり前になるのです。
企業において、重要なことは上位の4つのポジションのどれかが良いではなく、自分自身が何を目指しているかを明確に持っていることが大切なのです。
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