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短期集中 戦略策定コンサル
Short term intensive strategy formulation consultation

短期集中 戦略策定コンサル 成熟社会での成長を実現する戦略の策定支援を行います。

2日間かけて、弊社コンサルタントと経営者、場合によっては経営幹部メンバなどを含む経営チームに来社頂き、徹底的に議論を繰り返しながら、企業の戦略を整理する短期集中のコンサルティングです。期間は2日間ですが、1日目と2日目は間を空けて実施します。

1日目に企業のミッションや役割を確認しながら、事業機会の整理、もしくは再発見を行います。合わせて自社のビジネスモデルを整理しながら強みと弱みを様々な視点から言語化します。その後、いくつか整理事項を確認して1週間から1ヶ月程度の期間あけ、2回目のセッションを行います。

2日目は、企業の大きな方向性を決定します。そして、3年先、1年先のイメージを共有し、それに結びつけるための行動プランを具体的に議論して策定していきます。

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短期集中戦略策定コンサルとは

弊社は2006年11月にスタート。それから、一貫して中堅企業の戦略立案のサポートや計画実現のコンサルティングに従事してきました。多い年は数十社単位の戦略立案を行っています。また大企業の事業部に対しても戦略立案のサポートを継続的に行っています。

短期集中戦略策定コンサルでは、自社の事業の方向性を明確にして紙に落とし、数年先の事業ビジョンをベース(もし、ここかなければそれも合わせてブレストしながら議論します)に1年間の行動計画に落とし込み実践できる姿を見出します。2日間のコンサルティングが終了した時点で、計画のイメージが明確でラフではありますが、実際の行動計画レベルの成果物が手元に残ります。これらをベースに日常的な取り組みを強化して事業実現の一助として頂くことが可能です。

中小企業を含む中堅企業の約半数が事業計画を策定していますが、その動機の多くは「補助金申請で必用になったから」という回答です(※1)。またこれまでの支援実績から感じることは、事業計画は策定するのですが、昨年の実績をベースに数字を書いているだけです。数年先を見通し、企業としてどうすべきか?を議論した結果を計画にしたものが事業計画です。また、事業計画をベースに実現するための具体的な行動や取組を議論していないことも多いです。更に数字目標だけが独り歩きをして、それを達成するための戦略的な議論があいまいで、結果的に計画の見直しやブラッシュアップもされず、形式的な運用が多い会社を数多く見てきました。

短期集中戦略策定コンサルでは、既存の事業計画やそのたたき台をベース(もし、なければゼロベースで)に、達成するための戦略を議論して、実現するためのシナリオや具体的な行動までを整理して視覚化していきます。また、継続的に参加いただける方は、計画の実行と検証、戦略のブラッシュアップまでを定期的に行う経営コーチングを受けて頂くことで事業の実践を実現して頂けます。

※1:2016年版中小企業白書参照

4つの特徴

短期集中戦略策定コンサルは4つの特徴があります。
2日間かけて、みっちり、短期集中的がたで企業の戦略を練り上げます。また、弊社のコンサルタントが適宜質問を出し、それに応えながら議論を深めることで視野や視点を拡げていきます。短期集中戦略策定コンサルでの議論内容や成果物は常に実践することを目的にしています。別料金になりますが、継続的なサポートも可能です。

  1. 全2日間の短期集中型

    2日間で戦略の立案及びブラッシュアップ、実現するための行動計画までを策定します。参加企業の仲間(社長のみの参加、或は社長と幹部スタッフとの参加等)と弊社コンサルで議論をしながら、具体的な行動レベルを議論し実現するためのシナリオを練り上げます。

  2. 各回参加1社のみ

    2日間で徹底的に議論を行い、参加企業に特化した戦略を一緒に構築していきます。戦略策定に慣れていなくても、マンツーマン対応ですから柔軟性は非常に高いです。弊社コンサルは、これまでも数多くの戦略立案を手掛けていますので、立案からブラッシュアップ、具体的な行動レベルの考え方を共に議論して考え、時に異業種の実事例を見聞きしながら自社の立案を進めます。毎月1社のみ限定で行っています。

  3. 即実践活用

    弊社コンサルと徹底的に議論を繰り返しながら日常の経営に即活用できるレベルの計画やアイデアを整理していきます。2日間を短いと考えるか、長いと考えるか。普段の経営レベルに一切社員や顧客から遮られることなく、集中して議論する2日間はとても充実した時間になると思います。

  4. 運用サポートの充実

    策定した計画の実行に対しては、別料金になりますが弊社コンサルタントが継続的にサポートさせて頂くことも可能です。計画、行動、ブラッシュアップを繰り返し、常に数年先のビジョンと直近1年の行動を具体的に整理している状態をつくります。

全体の流れ

Day1

Step1
大義名分(ミッションとビジョン)

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ミッションとビジョンと戦略の関係(MVS)を整理し、経営者が大切にしていることを再度言語化します。新規ビジネスであれば、既存のビジネスの通り実現が難しいです。
また、第二創業であればやはり創業と同じように産みの苦しみがあります。そんな時に大義名分が明確にあれば社員のモチベーションを維持することが可能です。戦略を立案する過程で抽象度の高い議論と具体的な議論を行き来しながら実現するためのシナリオを見出します。

ミッションは企業の文化や風土を構築します。また、苦しい時のよりどころにもなるし、事業の判断をする最高の経典でもあります。それらを達成する通過点がビジョンです。実践塾では3年を1つの単位として3年後のビジョンを明確にしていきます。そのビジョンを達成したときの既存と新規のビジネスの具体的な内容や規模。顧客別の売上や取組。複数の事業がある場合はその事業のポートフォリオ。商品が複数あればその商品のポートフォリオ。実際に3年後に達成した場合に、その状態をまさに見ているかのように達成したイメージを言葉で表現していきます。

検討するフレームワークや考え方の例(※状況や企業によって活用度は異なります)

  • MVS(ミッション・ビジョン・ストラテジー)
  • 抽象と具体
  • 事業のライフサイクルと基本方針
  • 大義名分とモチベーション
  • 企業風土・文化・教育・宗教
  • 各社の事例
  • ビジョンの細分化(顧客別、事業別、年度別、商品別、新規と既存)

Step2
事業機会の発見(マクロ・市場・顧客・競合)

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戦略の最も基本的な考え方は、事業機会を発見して、自社の強みを活用し方向性を見出すことです。これはSWOT分析、或はクロスSWOT分析と言われます。最も有名なフレームワーク(経営を考える際の思考の枠組み)ですが、表面的に活用されていることが殆どです。経営の基本はコントロールできないことは推定し対処する。コントロールできることに集中することです。

実践塾では、事業環境を多角的な方向から見て分析し事業機会を発見します。そのためには事業活動を行っている市場をマクロ的な視野(大きな視野)で捉え、今後どのような事業環境になるかを推定します。次に、市場環境を様々な切り口で分析します。合わせて既存の顧客の特徴や属性を把握します。また、現状の競争環境と将来の競争環境を予測していきます。これらの分析結果からどのような事業機会があるかを検討して、戦略立案の基本的な情報として整理していきます。

検討するフレームワークや考え方の例(※状況や企業によって活用度は異なります)

  • SWOT分析
  • コントロールできる要素とコントロールできない要素
  • 市場や顧客特性や属性の分析
  • 顧客内シェアの把握
  • 競合するプレーヤーの把握と特徴の整理
  • 競合するプレーヤーと自社の立ち位置の把握
  • 今後の事業を左右する大きな環境変化の推測
  • 事業機会の整理

Step3
強みと弱みの整理(ビジネスモデルとバリューチェーン)

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自社の強みを体系的に整理している企業は少ないです。そのため実践塾では異業種の経営者と共に過去の取り組みや実績を整理しながら自社の強みを言葉にしていきます。自社がどのようなビジネスモデルで収益を上げ、どのようなバリューチェーンを構築しているか、経営者がどのような人脈を持っているか、過去の顧客との取引実績などを整理します。その中で何が強みで何が弱みであるかを特定します。また、業界の中での自社の立ち位置を理解して、競合するプレーヤーとの相違点を整理します。更に各事業がどのようなライフサイクルに位置しているかを検討して戦略立案の基本的な情報として整理していきます。

次に、Step1で細分化した3年後のビジョンと現状を比較して、目標を達成させるためのギャップを直視します。実現的な計画にするためには、目標と現状のギャップの把握、そしてそのギャップの細分化を整理することは非常に重要なことです。これを徹底的に行わなければ、通常は初めから目標を達成するための取り組みとしてどうしても行動量が小さくなります。当然、その時点で計画達成の確率は低くなるのです。

検討するフレームワークや考え方の例(※状況や企業によって活用度は異なります)

  • これまでの行動と実績の確認
  • 自社のサプライチェーン、バリューチェーンの把握
  • 自社の強みと弱みの整理
  • 自社のビジネスモデルと戦い方の整理
  • 各事業のライフサイクルの確認
  • 経営者の人脈や経歴
  • 過去のクライアントとの取引実績
  • 3年後の数値目標と現状のギャップの細分化

Day2

Step4
戦略と3年後のイメージ(戦略策定及び結果目標の設定)

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Step1~3のワーク内容を踏まえて、ビジョンを達成させるための戦略の方向性を明確にします。複数の事業をそのまま展開するか、いくつかの事業に集約して展開するか。地域を特化するか拡大するか。全てを自分たちで行うか、一部のバリューチェーンにフォーカスして実現するか。3年先のビジョンを考えた場合に今取るべき一手を選択肢にして、それぞれの可能性を検討した上で方向性を意思決定します。

3年後の計画を整理する際は、新規事業と既存の事業で取り組み方が異なります。既存の事業はある程度過去の実績を参考に計画することは出来ますが、新規のビジネスは異なります。そこで初年度は小さくはじめ考えているビジネスの全体を見通せるように行動します。その結果を受けて、一気に投資をするか、現状を維持するか、事業の撤退を決定するかを考えます。

事業計画に重要な概念にリソースの配分があります。既存と新規の事業を同時に進行する場合は、かならず既存のビジネスが優先され結果がついてこない新規の事業はおろそかにされます。そのため、人員の整理と配分は極めて重要な意思決定になります。また、3年後のビジョンを達成するために今の人員が持つ能力では不足することが殆どです。そのために人を雇用するか、現状の社員の能力を開発するか、はじめからアウトソースするかなどを議論して計画に反映します。

計画立案の基本は、はじめに遠くの目標を明確にする。そしてその目標を具体的にしていき、その目標を達成するための通過点を見出していきながら遠くから近くの目標を設定することです。実践塾では3年目のビジョンを明確にし、細分化します。そしてそれらを2年、1年、半年、1カ月と徐々に細かく分けていきます。

検討するフレームワークや考え方の例(※状況や企業によって活用度は異なります)

  • アンゾフモデル
  • 新規と既存のリソース配分
  • リアルオプションの概念と既存のモデルのハイブリット
  • 役員や社員の巻き込みによる計画の策定
  • 遠くの目標と近くの目標
  • 目標と人的リソースの配分と能力開発
  • M&Aの活用と考え方

Step5
年間行動プランの作成(通過目標、行動目標、能力目標の設定)

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Step4で考えた3年後のビジョン、2年後、1年後の数値計画をベースに、実現するための1年間の行動計画を立てます。常に目標と現状のギャップを整理し、そのギャップを複数に細分化します。そして、そのギャップを埋めるための行動を考えます。仮に、その行動が物理的に不可能であれば、他の代替手段で達成できないか否かを検討し続けます。

上記を検討する際は、顧客獲得までの一連の流れをプロセスとして整理します。更に、実現するための行動を特定するために、その行動が結果に結び付くかを途中で確認するための通過目標を設定します。そしてその通過目標を実現させるための行動を特定し行動目標として設定します。設定した行動を取り組む際に社員の能力が不足することが殆どですので、その不足分をどのように補うかを含めて計画に落としこんでいきます。

検討するフレームワークや考え方の例(※状況や企業によって活用度は異なります)

  • 1年の目標と現状のギャップの整理と細分化
  • 結果目標から通過目標、行動目標、能力目標の設定
  • 結果目標や通過目標として、売上、利益、シェア、生産数、契約獲得数、見積もり数、引き合い数、労働時間等々を設定
  • マネジメント手法(リザルトコントロールとアクションコントロール)の理解
  • プロセス分析と量と確率
  • ガントチャート

Step6
実行と検証(計画の実行と検証とブラッシュアップ)

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作成頂いた事業計画書を発表して頂きます。今後は、自社で毎年同じサイクルを行って頂くために、利害関係者を集めて発表する意味や目的を整理します。また、計画と実行とブラッシュアップのサイクルについて理解を深めていきます。

計画は立案した時点では全てが仮説ですので正解ではありません。実際に行動に移して検証作業を行います。定期的に行動結果を整理して、計画をブラッシュアップしていきます。実践塾では常に現在から3年間のイメージをローリングで策定し続け、直近の1年は具体的な行動レベルに落とし込むことを基本として運営していきます。

検討するフレームワークや考え方の例(※状況や企業によって活用度は異なります)

  • 事業計画発表
  • 利害関係者に共有する意義
  • 事業計画発表会の運営の仕方
  • 3年間のローリングで計画を活用するノウハウ

募集要項・スケジュール等

対象者社長、後継者
経営チームとの参加も可能です(複数人で参加する場合はご連絡下さい。)
定員各回1社限定

※各回1社でお願いしています。原則経営者1名は必ず参加してください。経営者以外に同行者が参加することも可能です。

日時

8月コース

2018年8月21日(10時〜17時頃迄)

【満員御礼】7月コース 追加

2018年7月23日(10時〜17時頃迄)

【満員御礼】7月コース

2018年7月26日(9時〜17時頃迄)

【満員御礼】6月コース

2018年6月20日(9時〜17時頃迄)

【満員御礼】5月コース

2018年5月16日(10時~18時頃迄)

【満員御礼】4月コース 追加

2018年4月27日(10時~18時頃迄)

【満員御礼】4月コース

2018年4月16日(10時~18時頃迄)

【満員御礼】3月コース

2018年3月14日(10時~18時頃迄)

【満員御礼】2月コース

2018年2月5日(10時~18時頃迄)

※2日目の実施は、当日の進捗度合、進み度合によって、決定します。

※初回日程が合わない場合は、土日祝日を含めて、別途ご相談ください。

講師代表取締役 早嶋聡史
シニアコンサルタント 原秀治
会場株式会社ビズ・ナビ&カンパニー 本社
福岡市中央区赤坂1-13-10赤坂有楽ビル3F
費用500,000円 + 消費税

※2日間合計

※初回実施3日前までに指定口座にお振込下さい。

主催株式会社ビズ・ナビ&カンパニー
TEL 092-761-6130
FAX 092-761-6075
メール info@biznavi.co.jp (短期集中戦略策定コンサルお問い合わせ窓口)

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参加者の声

  • IT業界・年商5億

    これまで事業計画を策定したマネジメントは行ってきていました。しかし、その計画の中身は非常に保守的な内容で、確実に達成できる内容のみを記載していました。今回の実践塾に参加することによって、どのように事業を拡大させ、事業の方向性を考えていくのかが明確になりました。これまで知識で知っていた経営のノウハウは、やはり実際の経営の現場でも役に立つことが分かりました。継続的に参加して、常に3年後の戦略とビジョンを実現する1年の計画を明確にしていきたいです。

  • 特殊製造業・年商15億

    3年間の事業イメージを言葉にして、数字に落とし込む。その実現のために、現在から1年間の具体的な行動レベルで何をするべきか?を毎回の講座で早嶋先生から質問して頂くことで講座参加期間中は常に具体的に考えていました。実際に紙に落とすことを繰り返して、議論をする中で、自分たちが行うべき方向がクリアになり、頭の中だけで考えていた時よりも実現するためのシナリオがクリアになりました。

  • 美容サービス・年商1.5億

    継続的に参加しています。当初は、早嶋さんの質問に毎回四苦八苦して、殆ど答えることができませんでした。いかに自分が日常の経営を定量的に考えていないかを常に感じさせてくれました。早嶋さんは、私たちが実際に行っている何気ない行動に対して常に「なぜ?」と問いかけてくれます。はじめは、当たり前のことを何で聞くのか?と思っていましたが、そのやり取りを繰り返すうちに、本当に行わなければならないことに対して何も行動を起こしていないことが多々あったのです。戦略を立て、計画に落とし込むことで、毎回3年後の実現が近づいています。

  • リフォームサービス展開・年商4億

    多店舗展開を行っている中で、各店舗毎の収支情報を徹底的に調べるように言われました。実際、不採算の事業があることは理解していましたが、その事業を中止して、その分のリソースを拡大している領域に当てはめる意思決定は頭では分かっていましたが、今回の塾に参加することで、紙に落としシミュレートが出来て実現できました。はじめは、系カウ通り売上が減少、しかし利益率と額は過去最高。そして計画よりも早く当初の売上を超え、順調に店舗数を伸ばしています。

よく頂くご質問

現在、掲載されている日程の都合が悪いのですが、新しい日程はいつ更新されますか?

日程は、随時掲載していきます。もし、ご不明な点がございましたら、随時、お気軽にご相談ください。

本講座に是非参加したいのですが、日程が合いません。振替の日程等はありますか?

日程が合わない場合は、随時ご相談ください。振替の日程を設定させて頂くか、次回の講座の時に参加頂くか、お客様のご都合に応じて柔軟に対応できればと考えています。随時、お気軽にご相談ください。

本講座を、自社の社員や役員向けに開催したいのですが、可能ですか?その場合のカリキュラムや期間、金額等をお知らせください。

可能です。どのような形で行うのが最も良いのか、お客様のご要望を伺い、内容等を詰めさせて頂いております。まずは、お気軽にご相談ください。

これまで事業計画を策定して事業の運営を行っていませんでした。単年度の数字をベースに行動を振り返りながら、社長である私の一存で動いていました。このようなレベルでも参加可能でしょうか?

もちろん、ご参加いただくこと可能です。ご参加企業様のレベル感にバラつきはあることを前提にファシリテーションと講座を企画しています。その他、ご不明な点がございましたら、お気軽にご相談ください。

スタートアップや新規事業の計画を本講座に参加しながら練り上げていきたいと思っています。そのような活用は可能でしょうか?

もちろん可能です。新規ビジネスを中心に考える場合は、講座の中で個別課題を議論頂く機会を設け議論を深めていきます。その他、ご不明な点がございましたら、お気軽にご相談ください。

社長と将来の社長候補との2名で参加したいのですが、可能ですか?

可能です。お客様のご要望を伺いながら柔軟に対応させていただきます。その他、ご不明な点がございましたら、お気軽にご相談ください。

監修

早嶋 聡史
Satoshi Hayashima

ビズ・ナビ&カンパニー 代表取締役
ビザイン 代表取締役パートナー(http://www.bizign.jp
日本M&Aアドバイザー協会 理事(https://www.jma-a.org

経歴
長崎市立北陽小学校
長崎市立横尾中学校
長崎県立長崎北高等学校
九州工業大学情報工学部機械システム工学科卒業
オーストラリア ボンド大学 経営学修士課程修了(MBA)

ご紹介

横河電機株式会社の研究開発部門(R&D)にて産業用ネットワークの研究に従事。MBA取得後、海外マーケティング部にて同社主要製品の海外市場におけるブランド戦略・中期経営計画作成に参画。B2Bブランディングの先駆けとして後に知られるようになったVigilanceという力強いブランドキャンペーンを実施。同市場でのブレンド認知の向上、積極的なマーケティング展開の実現に加え、「真の横河電機の姿」として、営業チームをはじめ、社員を再び1つのアイデンティティの基に結束させるきっかけを構築。

退職後、株式会社ビズ・ナビ&カンパニーを設立し、マーケティング担当取締役CMOに就任。マーケティングを軸に中小企業の経営全般のアドバイス業務を行う。現在は、代表取締役として、売上規模5億円前後の成長意欲のある経営者と対話を通じた独特のコンサル手法を展開。経営者の頭の中を整理し方向性を明確にすることを主な生業とする。

中小企業のコンサルティングを通じて出口戦略が不明なことを痛感。このため、後継者問題に頭を抱えている中小企業が後を絶たないことを知る。経営戦略の一手法であるM&Aを中小企業に導入することで解決を図るため別法人の会社を立ち上げる。M&Aの取引価格が1億円以下の案件に特化したビザインのパートナーに就任。

中小企業のM&Aが戦略として普及しない理由は、1)売り手である中小企業の経営者にM&Aが正しく理解されていないこと、或いは認知が無いこと、2)ビザインのように中小企業に特化したプレーヤーが少ないこと、がある。これを解決するためにM&Aを普及する協会を設立して理事に就任。

成熟した日本であるからこそ、もっと気軽に起業する。学生であっても様々な手法を通じて起業する。自分のライフプランを実現するために起業する。成熟しているビジネスを別の角度から見直して成長産業にしていく。誰もが考えつくアイデアだけど誰も実行していないモデルを実際に小さくはじめて見る。自身が起業を通じて感じていた時にフォローする組織があれば良いな、と感じていた役割りを補完するため、共同でブレスト部を立ち上げ主催する。

もっと軽いテイストで経営の相談が出来たらいいな。そのように考える経営者は多いが、相談先が意外に少ない、或いは敷居が高い。もしくは極度に専門性が高く、どこに相談していいのか悩む。このよなことを解決できる組織、シザールを立ち上げ主催。

現在、数多くの中堅企業でマーケティング戦略立案を手掛けると同時に、財団法人九州生産性本部、社団法人日本経営協会、首都大学東京などの講師、大手メーカーを中心に企業研修を行う。また中小企業のM&A業務におけるアドバイザリー業務も行う。

専門領域は、マーケティング戦略の立案、問題解決、M&A。具象を抽象に引き上げてフレームワークを使って分かりやすく整理する事を得意とする。ドラッカー学会員。

著書・関連図書

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