仕事が向いていないという相談を受けます。どんなヒトにも向き不向きはあると思います。多くのヒトは、自分はこのような仕事を行いたい！と考えながらも、今の仕事を行っているようです。しかし実際、そのヒトが熱望している仕事に向いているかどうかは疑問です。

例えば、ある仕事に対して、その仕事自体は楽しいけれど、何となく息苦しさを覚える。或は、周囲のヒトから一定の認められた成果を上げることが出来ない。これって端的に言えば、才能が無い状態であり、向いていない可能性が高いと思います。

他方、そんなに面白みを感じないけれども、淡々と継続することができる。そして、それなりに成果も上げている。これはまさに才能がある状態です。つまり、そのヒトが意識出来ていないだけで、そのヒトに向いている仕事だと思います。やってみたい！楽しそう！という視点では無く、その仕事を淡々と継続できるか？相応の評価を得ているか？という目線で判断すると、仕事に対する考え方が変わるかも知れません。

仕事はヒトのために行います。自分のために仕事をするのでは、その価値に対価を支払うヒトが少なくなるからです。そうであれば才能がある状態で仕事を行ったほうが双方にハッピーだと思います。本人が少しも面白みを感じなくても、才能が発揮されている仕事があれば、それは天職なのでしょう。多くのヒトが簡単に出来ないことを淡々とこなし、しかも他人が認める成果を上げているのですから。

サムスンは韓国を代表する企業で、韓国最大手の綜合家電、電子部品、電子製品メーカー。サムスングループの系列会社は現在６４にのぼり、売上高は韓国のGDPの22%以上を占めています。サムスンの社員はグローバルに活躍し、仕事を淡々とこなすことより、多くのサムスン出身者が多くの企業からヘッドハンティングされるのもうなずけます。以下、「サムスン式仕事の流儀」から抜粋した５年で一流企業になるためのルールです。所々参考になる箇所が多々ありますね。

入社前

* 集合場所に６時３０分と言っていて、６時２３分に来るヒト。これを数分の遅れと考えるヒトは論外。ポイントは、時間の大小ではなく、約束を守れるか、守れないかで判断される。約束を守れないヒトは仕事での信頼を得ることは出来ない。
* 基本的なことは重要。基本的なことが出来ていなければ、毎回何かのミスをする。その小さなミスは全体の仕事からみると影響はなさそうだが、そのミスが全体の仕事に大きな穴をあけることにもなる。基本は極めて重要。
* どのようなアクションを行っても、その内容に対しての報告はリアルタイムに行う。その場合、タイトルと要約は重要。また、適切なストーリーラインが無ければ端的にまとめられても効果が薄い。結論とその根拠を示すことも同様に重要。
* 報告書に対しては、事実の報告を乗せた後、その課題に対しての解決策の方向性を示す。つまり、報告書は次のアクションを示す。
* 会議に対しては、目標、担当者、完了日をかならず念頭において開始する。議事録は、会議が終了後即時参加者と必要な関係者にメール配信する。
* 会議後、かならず自分が何をするのか？をまとめたフォローアップシートを作成して仕事の漏れをなくす。
１年目

* 自分の業務には必ず証拠を残す。ビジネスの世界は100%信用できるものは無い。
* 個人のイメージ＝会社のイメージになる。自分の言葉遣い、服装、マナー等にも気を使う。
* 朝、服装に気を配ることで、一日の態度が異なってくる。目立ちすぎない程度で、洗練された印象を与えるのがベター。
* そんなことまで言われなくても分かっている、という小さなことまで徹底的に追及して行うのが一流の第一歩。
* 残業が多い会社は伸びている会社か、或は、停滞している時期を乗り越えていこうとしている会社。この時期で文句を言わない。
* 自分の人生で残業後の時間が本当に重要と思うのであれば、この時期は会社を転職することも必要。
* １年目に社員が覚えることは、全て会社が教えてくれるとは限らない。必要なことは自分で学習する態度が必要。業務に必要なOAやソフトの扱いは１年で確実に克服する。
２年目

* 常に整理整頓をする。仕事は１つのことで完結しない、常に複数の仕事が同時並行的に進むため、状況を整理して置かなければ対応出来ない。
* 役割が高いヒトだけではなく、自分よりも役割が低いヒトにも同様に配慮する。
* 視点を高い位置に持ち仕事とをする。社長のよういに仕事をすることの真因は、全体感を常に感じること。全てのプロジェクトに対して全てやりこなすと言う意志を持つこと。全てにおいて責任を全うすること。
* 忠誠心とは自分のパターンを捨て、上司や役割の高いヒトが求める成果を出すために、自分の視点をそのポジションにもっていくこと。
* 報告書のたぐいを即座に提出する理由は、その時に感じたリアルな感情や状況をそのままに報告書に繁栄して、チームと共有できるため。
* 自分よりも役割の高いヒトの個人的な嗜好を把握する。その極意は、たいしたことに見えないような小さなことが、実際は大きな決定に影響することが多いため。個人的な嗜好は些細である一方、そのヒトの気分には少なからず影響する。それが十分に満たされないと良い結果をえることが出来なくなる。
* 手みやげのセンスを磨く。１つ間違えば賄賂になり、頻発すると相手を来たいさせる。対して意味の無いものであれば逆に相手の気持ちを不満にする。それでもタイミングよく適当なモノを贈れば受け取ったほうは気分がよくなる。
３年目

* 真のプロフェッショナルは魅力的で交換が持てるソフトなヒト。人間的な魅力を備えなければならない。
* ビジネスシーンでの些細な交渉から重要な意思決定における交渉まで、セオリーや実践を含め習得する。
* 相当する分野のビジネスが将来、どのようになるのか？そのトレンドを常に読めるようになる。最大限の情報収集、分析、未来を読む力を身につける。
* 与えられた前後左右の筋道をつかむ、綜合的な判断力を有する人材になるように自身をトレーニングする。
* ヒトの心理や置かれた状況を判断し理解できるように、様々な社会経験を積む。
４年目

* 自分の思い通りにしてくれる上司は存在しないと心得る。嫌な上司との対応の仕方を身につける。どのような上司であれ、反発したり、食ってかかることはしない。
* 血も涙も無い上司に対しては、ハードトレーニングと受け止める。自分がその会社を辞めることが無い以上、その会社の社長でない以上、上司の問題はビジネスパーソンが背負う永遠の課題である。
* 自身の感情をコントロールできるようになる。感情的な対応は、問題の解決ではなく問題を更に複雑にする。
* 昇進して人事権、予算権、発言権などを持たなければ、結局自分がやりたいこと等はできない。従って、昇進に必要な処世術を身につける。
* 出世に置いて業務ができることは当然、しかし、それだけでは上に進むことが出来ないことを理解する。
* 国別のビジネススタイルを身につける。
* 自分のネットワークを広げていく。互いにギブできる関係を数多く構築していく。
* 相手が欲しいという時に与えるのではなく、先に気付いて提供できるようになることが重要。
* 上司という立場になり、優秀な部下を持つことはラッキーなこと。従って、どのような部下であっても、その部下をリードできる能力を身につけていく。
* いい上司といい部下の関係はそう簡単に生まれないことを知る。従って、そのために努力を惜しまない。
５年目

* 成功者はその対価を既に払っているヒトで、失敗したヒトはその対価を後から払ったヒト。
* 目の前の快楽に溺れることなく、自己をコントロールする。
* 緊張の連続に耐えうる精神力、息の抜き方を身につける。
* ひとまず幹部社員になることを目標にする。

良く見かける光景。省人力化を目的に機械の導入を行っているのに、その機械の使い方を説明するために係の人がいる。

例えば、JRの改札機。特に通勤時には、かならず係の人が一人か二人たっています。例えば、新幹線の切符の販売マシン。ここにも係の人が立っていて、使い方を教えていたり、極端な場合は、そこに係の人が立ってそうさしています。

この光景は銀行でも観察できます。ATMの前に係の人が立っています。銀行窓口の順番を案内するマシンの前にも。何のために、機械を導入しているの？って突っ込みたくなります。ヒトが立っているからといって顧客満足が高くなったり、効率があがるとは考えにくい場合もです。

飛行機のチェックインの機械も同様です。特にANAとJALの２社は人が沢山います。飛行機に搭乗する際も同様です。マシンでチケットを読み取るので動員するスタッフは２人も入れば十分なのに、常に４人以上のスタッフがいます。だからといって顧客サービスが向上しているとは考えにくい。

他にも意識して日本の普通の生活シーンをみていると、そのように感じることが多々あります。

投資をし、効率を上げていく目的なのに、ヒトが余ったから、そこに立たせている。なんか、そんな感じに見えるような無駄なことが尽きません。一方、米国やヨーロッパの国々では、合理的な目的で機械を導入している場合、ヒトが隣に立っていることなぞ考えもしないと思います。実際にそのような機械化を進めている設備には誰もいません。

機械化が進み、淡白な世の中になるのもいやです。昔のように人が接して、互いに言葉を交わしながら進めるアナログのサービスは今でもほっとします。しかし、合理化を進めなければならない状況では、逆に中途半端はマイナスだと思います。ニュートラルに曖昧にするよりも、メリハリをつけた考え方をもつ。我々にややかけていることかもしれません。一方で、この曖昧さが良いのかもしれません。

B2Cのニーズ的な商品は、最低限の欲求を満たすための購買。

* 購買理由が明確な場合が多い。例、ボールペンのインクが切れた、交換しなきゃ。喉が渇いた、自販機で買おう。

* 商品の認知から購買までの時間が短い。極端な話、そのニーズが生まれると、その場で購入しにいき、そこにある選択肢の中で購買を決める。ボールペンのインクが切れたら、通常売っているだろう文房具屋さんに足を伸ばし、そこにある条件の中から選択して購買する。のどが乾いた場合も、自販機を見つけて、その中にある種類の中から適当な飲料を買う。

* 最低限の欲求を満たせば良いから比較購買するものがあれば価格が安い方に働く。インクを選ん出最終的に決めるのは得意な違いが無ければ価格。飲料を買う場合も、特に違いが無ければ安い商品を選択する傾向が強くなる。もちろん、好きなブランドがある場合や、繰り返し無意識に購買している場合は、無意識にその商品を購入する。モンブランのインク。コカコーラなど。

* 購買は気楽な感じで行われる。特に、重大な意思決定を行う訳ではないので、気軽に利用する。良ければ継続する可能性が高く、悪ければ、リピートしての購買の確率は低下する。
B2Cのウォンツ的な商品は、更に自分の欲求を満たしたい購買

* 購買理由が不明確な場合が多い。例、家が欲しいな？車が欲しいな？スーツが欲しいな？なんで？って言われても欲しいからよ。って。ニーズ的な商材よりも金額がはるので、理由が明確と考えたいが、実際は顧客は明確な理由を持たない。ここは盲点。従って、ウォンツ的な商品の購買を促すためには、消費者がそのようなウォンツを持つように経験させるか、学習させることがポイントになる。ウォンツは知らなければ、一生抱くことが無い。

* 商品の認知から購買に至るまでの時間が非常に長い。初期の段階は、その商品自体に知識が無いため、自分でその商品の知識を調べようとする。興味レベルが薄ければ、他人から与えられた情報をベースに知識レベルを高めていく。一方で、興味レベルが顧客にとって高ければ、顧客が主体的にウェブや書籍や雑誌等を通じて知識をインプットしていく。この作業が継続すると、ますますウォンツレベルが高くなり、やがてその商品を所有したり、利用したくなる熱が高くなる。この状況を考えるとウォンツレベルの情報提供の仕方は非常に重要。いかに、提供している商材が消費者にとって意味があるものなのか？消費者に感じてもらう必要があるから。ここが湧かなければ、ニーズ的な商品となり、価格が安い商材が売れる。一方、顧客にタイミングよく学習と経験を繰り返させることが出来れば、その商材が顧客にとってウォンツ的な商品になる。

* 更に高い欲求を満たすための商品なので比較的高くても買っていく。ウォンツ的な商品は、そもそも各必要の無いもの。ニーズは既に満たされている状態なので、感情的なインセンティブが働く。合理的に自分が意思決定をするのであれば、そもそもウォンツ的な商材は売れるはずがない。そう、一度ウォンツ的な位置づけになれば、その商材の利益率がグンと高まる。

* 購買後の満足度によって、次の購買や口コミとして営業してくれるかが決定する。

企業が競争する理由は互いの組織が長期的な利益を追求するため。互いの組織がカニバライズするような事業であれば、相互の競争は激化します。ここから考えるに、競争の本質は２つあります。違いを作ることと、一貫性を保つことです。

顧客にとって何らかの違いがあれば、顧客が志向する商品が選ばれるでしょう。選ばれるということは結果的に利益を得ることにつながります。一方、違いが無ければ顧客は価格が安いものを志向するでしょう。こう考えると、違いとは絶対的なものではなく、相対的なものであることが言えます。

そのために競争戦略の第一歩は、どこで競争しているかを知ることから始まります。そもそも競争相手がいない環境でビジネスを行っているのであれば、競争は生じません。企業と顧客が一対一の関係になるからです。このような関係が生じるニッチな市場では、競争はおこりません。

しかし、ニッチな市場が成長するとどうなるでしょうか？その市場に魅力を感じた他の組織が参入する可能性が高くなります。つまり競争が生じます。つまりニッチで生き残るためには、ストイックな活動で成長を望んではいけないことが分かります。

競争している環境を分析すると、そこでの戦い方が見えてきます。その市場が成長している市場か？成熟している市場か？前者であれば互いが切磋琢磨しながらも、市場の規模自体が大きくなるから、成長は後者よりも難しくないでしょう。

一方、後者の成熟している市場であれば、その市場での力関係が明確になってきます。首位の企業はより多くのシェアをとろうとします。市場規模自体は成長しないので、互いにシェアを取り合うことでしょう。多くのシェアを取るためには、１００人いたら８０人くらいにリーチしたいと考え、特別な違いを提供するよりは、比較的にある品質レベルで安価な価格で提供できる仕組みを作るでしょう。

一方で、首位の企業とは違い、１００人いたら２０人くらいにリーチして、より良いものを提供しようと考える企業も出てくるでしょう。何か差別性を持たせるので価格が前者よりも高くなります。

成熟した市場においては、上記の２つの戦略が残り、性能もいまひとつで価格も安くもない。このようなポジションをとってしまうとやがてはどちらかに吸収され淘汰されるでしょう。

自社の競争の仕方を考えるとき、自社だけではなく、自社と顧客の力関係、自社と協力会社の力関係、競合する企業と自社の立ち位置の違い、その市場に新たに参入する可能性、その市場を代替する商品の可能性を見てみることが大切です。いわば、競争をする環境によって、ある程度、自分たちの競争戦略の方向性が見えてくるのです。この点では、どこでビジネスをするのか？或は、どのような環境でビジネスをしているのか？は非常に重要な意思決定です。

航空会社はグローバル企業といって随分経つと思います。が、今だに国内の問い合わせ窓口と海外の問い合わせ窓口が連携していません。不便です。国内線のカウンターにて海外のチケット情報ついて質問をすると、海外のカウンターに問い合わせて下さいと。１０年前と同じ回答です。

カウンターには、グローバルクラブの文字が。グローバルって何でつけたのだろう？と思います。どの航空会社でもヘビーフラヤーに対して段階を設けたステータスがあります。JALグローバルクラブはJALカードの保持者でかつ一定レベルを超えたヘビーフライヤーに与えられます。多くの対象者が沢山飛行機に乗っていることでしょう。そして国内と海外をもはや意識して飛ぶような閉鎖的な時代は終わっています。少なくともビジネスという点に置いては。

顧客からすると、行き先が国内線か海外線かによって体制を分ける意味にメリットは全くありません。行き先で分けるのはどう考えても企業の都合です。同じ会社が経営しているのに私たちの窓口では分かりません。PCが無い時代は理解できます。今は一瞬で情報を共有できるはずです。

ヘビーフライヤーに対しての情報提供、通常の情報提供。やはり統合したほうがより顧客本意の活動だと感じました。

朝目が覚めて、メールを立ち上げ、FBをチェックして、ニュースを読む。全ての作業は手の中のスマートフォンで。デジタルネイティブに取って当たり前のこと。

我々がITをベースにコミュニケーションを取るようになってからどのくらいが経つでしょうか。便利な一方で、基本的なコミュニケーション能力を低下させていることを感じます。

メールやブログ、FBや他のSNSを利用しながらのコミュニケーションは基本的にテキストベース。直接的にアイコンタクトを取り、相手のノンバーバルな変化を捉えながらのコミュニケーションは不要。発言内容を文字に変換しながら、編集、削除、コピペ。

文字で伝えるコミュニケーションは得意になる一方、準言語情報、非言語情報への対処の仕方が極度に低下していく。また、直接相手と繋がることが容易になって来たので、段階を踏んで人と繋がっていく感覚も薄れていく。

ふと気付いた自分の行動で、これは良いのか？と感じたことがあります。当時ではチャットのようなツールがビジネスシーンになかったのでメールでした。ちょっとした仕事のやり取りをオンラインで行いながら、短い言葉をメールでつないでいく。了解、なんとかはどうしますか？場所の設定は？人数は？了解・・・。

そのやり取りは、振り返えれば話せる距離。互いに目線も合わせずに、互いの仕事をじゃまさせないようにと、PCにむかってテキストを打ち込むコミュニケーション。このような状況は意外と多いことに気付く。

もちろんどちらもメリットとデメリットがあって、両方をバランスよく使うことが大事でしょう。しかし、極度にITに偏ったコミュニケーションに依存してしまうと、人本来の相手を感じるという能力が低下していくような気がします。

ワークショップをしていて多くの方が愛用しているボールペン。フリクションボール。特殊なフリクションインキに秘密を持った消せるボールペンです。

一般的なゲルインキは水に顔料を混入してつくられます。一方、フリクションインキは顔料の代わりに、発色剤、顕色剤、変色温度調整剤を閉じ込めたマイクロカプセルが使われています。これが消せるインクのしかけです。常温では発色剤と顕色剤が結合して線を残します。その線を今度は摩擦熱等を与えることで変色温度調整剤が作用して、発色剤と顕色剤の結合が解かれ、インキの色が無色透明になるのです。

紙の上に書いたり消したり。その裏では科学的な力が作用しているのです。うん、すごい！

パイロットインキの商品開発部課長のコメントを見ると、「インキとしての用途を広げるために、さまざまなニーズに対応した目標をたて、独自の材料や成分の開発も行い、らせん階段を登るように技術を蓄積してきました」と。なんと1975年に開発した温度によって色が変化するメタモインキの改良を重ねて得たのがフリクションインキとのこと。エンジニア魂を感じます。

インキの開発は20年以上の年月と多くの研究員、そして1000以上の化合物の評価テストが繰り返されています。そして2004年の前半にインキの改良に目処がつき正式にボールペンの開発をスタートしたフリクションボール。日本で販売する前の2005年末にボール径0.7のフリクションボールをフランスで先行販売しています。そこで爆発的なヒットとなり、
2007年3月に日本での発売が決定しました。

発売と同時にビジネス用途から火がついて予想を上回る売れ行きで都内の大手文房具売り場では1か月も品切れ状態が続きます。日本発売開始から1年間で4000万本を売り上げています。同シリーズは05のごく細タイプ、蛍光ペン、24色のカラーボールペンと続々と関連商品が登場しています。

最近の関連商品はフリクションボール専用の消しゴム。摩擦熱を与える目的の消しゴムで、ペンの後ろについているゴムが小さいというのがあって、それを商品化したのでしょう。てっことは、今後はフリクションインキを詰めたボールペン用の汎用カートリッジの販売と続くのではないでしょうか？ペンとしては便利だけど、どうもパイロットのペンはださい。という方は、自分が愛用しているボールペンのインキが詰め変えられたら便利なのに！と思ったはず。

こんなユーザーのニーズをくみ取って、パイロットもフリクションのハイエンドモデルを販売しています。3000円くらいのボールペンで、外側がちょっとだけ高級感を持たせたデザインのペンです。確かにインクは消えますが、所詮はパイロット。中途半端になりすぎている感がたっぷりでした。これは売れないだろうな、と思いながらパイロットのマーケターのことを考えました。

早く汎用のインクカートリッジにフレクションインキを詰めて販売して下さい！インクが売れるという事には変わりがなく、通常のボールペンよりもインクカートリッジにしたほうが単価が高くなるし、同様の想いで使っている人の心も明るくなりますよ！お願いします。

業種業界によりますが、中小企業の売上で５億前後くらいまでは社長の人脈や能力で達成できる売上だと思います。この位の規模は、社員が２０名程度から５０名を越す規模まで様々。

取締役会はあるけれど、実質的には形だけで機能していないことが多いと思います。社長の声が強すぎて役員が発言出来ない場合もあります。

２０名程度位であれば、社長の顔がはっきり分かり、社員も一度や二度は話をしたことがあるでしょう。５０名くらいを超えると中途などの採用も増え、社長の顔ははっきり分かるけれど、コミュニケーションを取ったことが無い社員が出てくるでしょう。

この規模の会社が成長を目指すとき何が必要か？明確なビジョンや素晴らしい経営戦略。社長の手腕。もちろん必要ですが、５億前後からその上を目指す場合は、自分の周りに発言出来て考える人材をそろえておく必要があると思います。

いやいや、役員がいるよ！と思うかもしれませんが、この規模の役員は実際に数字に対しての責任ばかり追わされて、権限や予算などを握らされていない方も結構います。そう、そうなると社長の言いなりになって、考えない、発言しない、人材になってしまいます。

この規模の会社の社長はうまく外部のブレインを使います。効率的に必要な時に利用する。素晴らしい考えです。しかし、そのブレインと接触させる人間を社長のみにする場合が多く、結果、社員にナレッジが残りにくくなります。

成長を遂げている、或は結果的に成長している企業は、社員の人材教育にある程度予算を投じています。ただ単にお金を出すだけではなく、自社の成長戦略に沿った人材戦略があるのです。

ある程度の規模を目指すフェーズになったら、やはり自社にもヒト、モノ、カネと戦略を結びつけて考えるブレインが社長以外にも必要になるのです。そして、その考え方を社員に広く普及して、社員の声を聞くためのオープンな組織の仕組みも必要になるのです。

ローマの街並を歩いていて思うこと。いわゆるイタリアオヤジのファッションが洗練されている。仕事をしている日本で言うところの”サラリーマン”は皆いけています。その理由についてですが、特にファッションセンスが良い！というのもあるでしょうが、皆がジローラモに見えるのには何かワケがあるはずです。いくつか推察してみました。

■ショップの充実
ショップが洗練されているという見方。日本と比較した場合、スーツやシャツやニットなどのお洒落な仕事着が体よく並べられているお店が多いです。そして、日本のように多種多様な品揃えと言うよりは、少量の決まった組み合わせがメイン。どれを組み合わせても、センスよく着こなせる服が主流のようです。奇抜な色も無く、配色もはじめから厳選されているかのよう。

これは誤ってセンスが無い服を購入するリスクが低いとも言えます。日本のアパレルショプのように多様なセンスに応じたファッションはなく、誰が着ても似合う組み合わせしか置いていない。これは、ショップがそうしているのか？多様なファッションを受け入れないイタリアオヤジがそのようなショップを排除していったのか？どちらが先か、分かりませんが素晴らしく均衡がとれているのは間違いありません。

■ちょうどよいサイズ感
イタリアオヤジが様になっているのは、誰もが自分のサイズを知っている、と思うくらいフィットしています。ヒトによっては素材や質感は様々ですが、サイズが大きかったり、小さすぎたりするイタリアオヤジは皆無。ここも彼らがかっこ良く見えるポイントでしょう。

イタリアオヤジのパンツは総じてピチピチ。自分の足を最大限長く見せるためには、少し細めの形が一番合うそうです。ということで街を歩いているイタリアオヤジのパンツ姿はスーツであれ、ジャケパン姿であれ、かなりの細身です。超一級の繁華街に時々、犬を散歩しているイタリアオヤジがいます。彼らはジーンズであれ、パンツルックであれそんなに？という位細身をはいています。あれは、ちょっと真似は出来そうにありませんが、自身の体型を一番かっこよく、クールに見せるすべを身につけているのでしょう。シャツもジャケットも首回り、袖丈、肩のラインに至るまでぴしゃり。サイズ感はとても大切ですね。

■髪型
多くのイタリアオヤジはショートヘア。天パで巻いた髪もあれば、ストレートもいます、髪質は様々。しかし、ロングヘアより圧倒的に多いショート。きっちり整っている訳ではなにのですが、こぎれいにまとまっています。髪型にも気を配るのがイタリアオヤジ流としては当たり前なのでしょう。

■小物
どのイタリアオヤジでも何か一つ小物を取り入れています。今の季節だったら首元にショール。ジャケッパン姿でなんちゃないイタリアオヤジでも胸元にはチーフ。太陽がまぶしいせいもあるでしょうが、誰でも普通にサングラス。どこぞのモデルが歩いているかのように、夫々がちょっとした所に気を使っている？と感じるような一工夫。これは、センスが無いと出来ない技ですね。

■行動
街を歩いているイタリアオヤジの行動も観察すると共通点があります。朝は通勤前にエスプレッソバーでエスプレッソを立ち飲み。ワンショットが１ユーロ前後なので、仕事の合間を見つけてはサッと入って、飲んで出ていく。昼は近くのピッサリアか売店でピザの切り売りをほうばるか、パスタを食べる。もしくは、切り売りのピザを食べながら移動する。昼時になると、おいしそうな売店はイタリアオヤジで埋め尽くされています。実際にこのようなお店に入ってみると、格安で旨い。イタリアオヤジはかなり経済的な動きをしているのでしょうね。

■歩いている通りがいけている
後日、他の街並を歩いていて、上記の観察事項は、一概に語ってはいけないことを感じました。ベネト通りと言われる大使館や金融関係者が多く勤めているであろう地域のカフェは、誰もがイタリアオヤジ！代表選手でしたが、地下鉄から少し離れてみると、普通のファッションの方々も多くいます。当たり前と言えば当たり前ですね。しかし、やはりそれでも平均的なファッションセンスは群を抜いて高いように感じます。

■こだわり
きっと、このこだわりはローマ時代から受け継がれたものだと思います。イタリア全土を全く知らないのでローマだけでの観察事項でが、ローマの街には、他の文化が少ない、或は根付いていない。例えば、日本や韓国や中国、他のアジア勢の街並は、おしなべて同様の変化を遂げています。中心地にはコンビニがあり、ファーストフードなどの世界共通ブランドが栄えてきます。加えて、自国の食事を提供するお店に、中華、コリアン、日本食、インド料理と軒を連ねて行きます。対して、ローマは違います。多少はグローバルブランドのショップはあるもののその陰は極めて薄いのです。食事はイタリアンが主。朝も昼も夜もです。ちょっとしたファーストフードなんて街を歩いても簡単に見つけることは出来ません。自国の文化を貫き通すDNAがローマ人には宿っている。これがイタリアオヤジのファッションに更にエッジを効かせているのかも知れませんね。