早嶋です。

デジタル化の時代は、全てがオンラインにつながります。つまり、人が何かをする際は、その人のIDや何かその人を特定できる何かにひも付けられ、その前後の全ての行動履歴が蓄積されている状態が当たり前になるのです。そして、その状態がデフォルト（通常）で、そこに従来のオフラインが混じり合います。しかしオフラインの状態であっても何らかの工夫でその履歴もデジタルにIDに紐付けられて蓄積されるようになります。その意味でオンラインとオフラインの区別がなくなる状態が真のデジタル化の状態と言えます。

デジタル化の時代を見越して企業は大きな変革が必要になります。企業戦略レベルでは、従来の主体を企業本位にするのではなく、新の顧客や社会本位の会社に変えることが大切です。例えば従来のオンラインのメーカーなどは、「技術革新に邁進して最高の技術を提供し続けます。」と企業が主語になったミッションを掲げています。しかしデジタル化が到来すると、顧客との接点が単発的なものから連続に変わります。これは一回の取引がゴールではなく、その前後における全ての接点を意識して顧客体験を高める取り組みが大切になることを意味します。結果的にこれまで以上に企業は顧客や社会に寄り添う必要が出るのです。

従い、特定の状況や特定のおかれた顧客の状態において企業は価値を提供する発想に切り替える必要があります。従来のように一回の成約にフォーカスしてPLを立てる意識では、デジタル化の波に対応できなくなります。そのため従来のような機能別の組織や事業別の縦割り構造、そしてエリア別の組織運営等では、顧客に最高の体験を提供し続けることができません。必ず限界が出るのです。今後は成約をゴールとして捉えるのではなく、一見さんとの出会いをスタートと捉え、商品の販売後も継続的に顧客との関係を大切にする発想が必要になります。

「1回の購買をゴールと捉えずに、1回の購買からスタートがはじまり、顧客の生涯に渡って良きパートナーとして、顧客の体験を最大化するように寄り添うこと」これが企業が考える顧客や社会とのつながりにおける考え方となるのです。大きな違いですね。これから【ビジョンの変化】【STP戦略の変化】【ビジネスモデルの変容】の３つの視点から整理します。

【ビジョンの変化】

このように考えていけば、企業のビジョンが変わります。多くの企業が、「企業の価値や企業が成し遂げたい姿」を掲げています。もちろん顧客にフォーカスしたビジョンも沢山あります。しかし、「顧客を一番に考えて貢献する」などのようにやや抽象度が高い表現になっています。未だに自社が提供する商品（製品やサービス）が固定してい、それらを顧客に届けることをビジョンにおいている企業もかなり多いです。結果的に皆が頑張って、良いものを作り提供するという風土が染み付いているのです。

しかしデジタル化の世界では、単発の購買体験で完結しません。上述したように、何らかの顧客との接点をスタートとして、その顧客に寄り添う形で継続的に顧客体験を提供する企業が勝ち残るようになります。従ってビジョンの掲げ方に対しても、「どのような顧客にどのような顧客体験を提供しつづけ、どのような状態になって頂きたいかを追求する」というような内容に変更することが大切です。

その意味でビジョンの主語が企業から顧客や社会に変わるのです。ビジョンの変化は強烈です。常に顧客との接点を重視し、そこに常につながっている状態を創り出す。そうすることで生涯に渡り顧客に寄り添うことが可能になります。その状態をビジョンに明確に掲げ言葉で表現するのです。

【STP戦略の変化】

デジタル化が当たり前になると、マーケティングのSTPの概念も変わります。これまでターゲットを特定する際は、直接特定することが技術的に難しくコストがかかったことから、代替指標を使って顧客を捉える考えが一般でした。その結果、もっとも多く浸透して活用された指標が顧客属性でした。マーケティングで重要な概念は、「誰が、なぜ、なにを買っているのか？」です。これらを特定するために、本人も知らない「なぜ」の追求をすることがマーケティングの永延の命題でもありました。しかし企業規模が大きくなると、どうしても「なぜ」の追求には費用がかかるため、結果的に「誰が」にフォーカスが当たってしまったのです。

デジタル化が当たり前になると、個人が完全に特定されます。従って、従来のように属性にフォーカスすることなく、個々人が完全にデータでも把握できるようになります。これまでは「誰」というこを理解することに費用を投じていたのが、みんなが基本オンラインにつながることによって、個人の特定が当たり前になります。するとマーケティングの重要な概念の内、「誰が、なぜ、なにを買っているのか？」のなかで再び「なぜ」に注目があつまるようになります。

実際、個人が特定されても、個人も何故購入しているかを正確に考えて行動しているわけではありません。そのためデジタル化になっても「なぜ」の特定は課題として残り続けます。しかし、個々人の行動履歴や購買履歴等からこれまで見えなかった推測が可能になります。行動です。IoTやモバイル、そして５Gなどが揃うと、常に具体的な個々人のデータがデータベースに蓄積されます。すると、これまで点で見ていた属性から完全に個々人の連続的な変化が見えるようになります。これらを工夫して調べることができればより「なぜ」にちかい個々人の特定の状況が見出しやすくなるのです。

ジョブ理論では個人を属性で捉えるのでなくペルソナで捉えていました。デジタル化が完全に進めば、ペルソナは完全に特定の個人にフォーカスできます。そして、個々人のジョブをより明確につかみやすくなるのです。個々人の特定の状態の前後が明確になるためです。結果的にSTP戦略がこれまで顧客志向と表現されていた概念が、個々人の状況に志向する捉え方が強くなるのです。

まさにジョブ理論の概念ですね。ジョブとは特定の状況で顧客が成し遂げたい姿です。彼らを顧客が解決したい用事（ジョブ）と捉えて企業は解決を提供することの重要性を整理しました。ジョブは完全なる「なぜ」と結びつかない場合もありますが、「誰が」「何を買った」という情報以上に個人の「なぜ」を推測する情報としてはリッチになります。当然ながらそのジョブが見いだされれば企業は解決策としての商品（製品・サービス）を提供しやすくなるのです。

【ビジネスモデルの変容】

現在のビジネスモデルの基本体系は企業内部ではバリューチェーン（VC）、業界全体ではサプライチェーン（SC）に代表されます。VCでは上流の研究開発から始まり、商品企画、そして製造、販売、アフターフォローと続きます。それから全体に関わるVCとして人事や財務やマーケティングなどの機能がそなわります。このVCの流れを見ると、効率的に商品開発を行い、製造し販売するかにフォーカスがおかれています。一方で、販売した後のフォローや、そこでの顧客体験に紐づくデータが上流工程の研究や開発に生かされていないことも分かります。

上述したたデジタル化の発想を、現在のVCで実現する場合、かなり制約条件が高いことが分かります。アフターデジタルでは企業が大切にするのは一回の販売や成約ではなく、1回の顧客接点から始まる顧客体験をいかに継続的に続けていくかです。そのために、企業は意図的に顧客接点を増やし、管理して、それらの情報をもとに顧客の困ったことを解決する取り組みが大切になるからです。

ジョブ理論で言うところのビックハイア（1回の大きな購買）からリトルハイア（購買後に続く小さな購買の連続）にビジネスモデルを変えていくことです。サブスクリプションがデジタルとの相性がよい最大の理由は、毎月定額の固定金額を得ることで、企業は継続的に顧客とつながり、顧客が日常的に商品を使用してる状況を把握することができます。企業は継続的にその情報を活用してより便利で快適な顧客体験を提供することを掲げ商品開発を行います。

上記の変化はKPIの変更も意味します。従来は、販売につながる指標をKPIとしていました。売上や利益等々です。そして顧客型の指標としては満足度を活用していました。しかしいずれも瞬間的な指標でその後に継続するものではありません。アフターデジタルでは、KPIそのものの発想も変えることがポイントです。

例えば、継続的な顧客の接点を示す顧客のロイヤリティです。一回の購買金額ではなく、生涯に渡る購買金額であったり、退会せずに継続的に使用する顧客の数であったりです。満足度も、1回の購買体験や消費体験から得られたものを高める取り組みですが、継続性を見たいのであれば、推奨度を指標として掲げることも大切です。推奨度とは、同じような問題を抱えている顧客が自分が親しい友人や知人に対して同様の購買や顧客体験をすすめるかという指標です。

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早嶋です。

今朝の日経に以下の記事が有りました。

ーー日本経済新聞2019年10月18日ーー
大学生のインターンシップ（就業体験）で、運営を代行するサービスが広がってきた。短期で採用直結型のインターンが増える一方、企業の人事担当者の負担も増加。運営に不安がある企業が代行業者を頼っている。学生にとっては「憧れの先輩」が社員でないことになり、入社後の不信感にもつながる。転職予備軍ともなりかねない。
ーー引用終了ーー

そもそも新卒を大量に採用する方向性がフィットしている前提は高度成長期で経済がガンガン伸びている次期です。いまのように、さまざまな局面に対応しなければならない世の中は、新入社員を採用して育成してという流暢な取り組みがそもそもNGだと思います。

もし、それらを行ってでも新入社員を必要とするのであれば、そもそもの目利きや取り組みを自分たちで行えばよいのに、そこに代行を使う発想こそどうかと思います。もちろん私も関与している企業のように、綿密にインターンの仕組みとその後のフォローを考え丸投げではなく、パートナーとして継続的に関与した取り組みは別です。

ジョブ理論では、企業の取り組みの中に成約や販売までの活動に力を入れるため、この活動をビックハイアと呼んでいます。一方、社員からすると実際は入社後がスタートです。しかし、実経済を観察すると購買後、成約後はなんとなく力が抜けてしまいます。本来は、成約してから当人は何らかの問題を解決するわけだからこちらに資源を多く費やす必要があるのですが、本末点等になる傾向が多いのです。

今回の記事は、新入社員を取らないといけない、という人事のビックハイアの呪いを感じてしまいました。

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早嶋です。

新規事業というスローガンを掲げるも、多くの企業は既存の事業を片手間に新規事業に取り組んでいます。その場合、次のような懸念があります。

「担当者の評価は、従来と変わらず既存の予算達成による」

というものです。従って、どうしてもそこは人。新規事業の重要性は理解しても、やっぱり今の既存事業に力を入れてしまいます。そもそも新規事業はすぐに成果が出るものでもないし、そのような性質であることを評価者や経営陣の理解も有りません。であるならばこれまで通り既存の取り組みを行ったほうが担当者としても合理的なのです。

更に、新規事業というテーマはあっても、どのような方向性の新規事業を行うべきかの戦略が不明なまま担当者に丸投げしえている企業が多いです。戦略が不明なので担当者は手当たりしだい手をつけます。しかも意思決定権は持っていないため、試してはパワポに資料をまとめて経営層に報告。経営層も方針が無いから良いのか悪いのかがわからなくてなんとなく宙ぶらりんの感じでときが進みます。

1年も2年も経過し始めると、流石に経営陣も縛りをかけてきて今度はM&Aだといって、また同じことを繰り返すのです。

新規事業は既存事業と異なります。従い、会社としてどのような方向性の新規事業は取り組み、どのような方向性の新規事業は取り組まないという戦略を明確にするべきです。そして、そこに関与するメンバに対しての評価を既存の事業の評価と切り分けるべきです。また、新規事業は経営陣が本気になって取りくむ事案であって、決して片手間で丸投げしては行けないのです。

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原です。

事前準備ができたなら、次は当日の心構えです。
一般顧客モニターでの参加者の方は、人前で意見を言うことに慣れてなく、多くの方が緊張しています。緊張した状態では、言葉数が少なく本音がでませんので、冒頭にはアイスブレイク（緊張で固まった雰囲気を和らげること）が必要です。
いきなり、「皆さん緊張しているようなので、緊張しないようにお願いします！」などストレートになげかける言葉は、かえって参加者が緊張してしまうので使用はNGです。
最初の冒頭説明の中では、「今回の皆さんの発言は個人名が口外されないので安心してください」などの個人情報について安心感を与えることが必要です。

そして、本題に入る前に簡単な自己紹介を全員に話していただきながら少しずつ場を温めていきます。自己紹介後には、拍手をするだけでも笑顔が出るなど効果はあります。
自己紹介だけでは、まだ緊張感が残っている場合は、もう１つぐらい付け足します。例えば、テーマがスイーツの場合は、「皆さんが好きなスイーツを教えてください。どこのカフェや専門店に行きますか」かなどを質問し、モニター参加者から自由に話して頂きます。
慣れたところで、「それでは本題についてお聞きします。」という流れで進めていきます。
アイスブレイクができないままだと、最後まで場が固く終わることがありますので、必ず冒頭には、アイスブレイクをいれましょう。
ただ、あくまでも本題について話し合う場なので、できるだけ短時間で場を温めることが必要です。あまり凝りすぎて時間のかかるアイスブレイクはNGです。
私の場合は、モニター5人のグループインタビュー時間が120分の場合は、10分ぐらいかけて場を温めています。

本題からは、モニターへの傾聴に徹底して取り組みます。モニターの目を見て、大きく頷きながら「ほぉー、へぇー、なるほど」などを連発しながら話していただきます。
そして、気になることについては、「もっと教えて」とお願いし、具体的になるまで掘り下げていきます。
時には本題から外れた話をするモニターがいますので、その時は、「本題から外れましたね。」と教えてあげることも必要です。
司会者は、車のドライブに例えると、リラックス感のある車内の空間づくりと適度なアクセルとブレーキとハンドル技術により、快適なドライブを提供する役目なのです。
ここまでは、司会を数回でも経験すれば誰にでも出来ます。

しかし、「目的、テーマ、地域、年代、対象者の属性など」が違えば、当然に発言の内容も変わります。穏やかなグループインタビューもあれば、激しく議論するグループインタビューもあります。100のテーマがあれば100の異なるモニターが集まり、その時の状況に応じて100のグループインタビューの進め方が司会者には必要となります。私は、今でもこれでOKと安易に満足したことはなく、グループインタビューの楽しさだけでなく、厳しさと奥深さに対して仮説検証を繰り返しながら精度向上に取り組んでいます。


毎月、弊社内で下記の月次セミナーを実施しています。
詳細と申込み先は下記Webからご覧になれます。
ご参加お待ちしています。
▼月次セミナー「顧客モニターマーケティングの実務」

顧客モニターマーケティングの実務

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安藤です。

今回は、『組織活性化の仕組み』として、厚生労働省が促進しているセルフ・キャリアドッグについてお知らせ致します。

セルフ・キャリアドッグとは、定期的なキャリアコンサルティングとキャリア研修などを取り組み合わせて行う、従業員のキャリア形成を促進・支援することを目的とした総合的な仕組みのことです。

企業と従業員両方のメリットがあります。人生100年時代になり、『マルチ人生』というキーワードが
ライフシフトでも言われています。経済産業省の新・社会人基礎力では、『キャリアオーナーシップ』という生き方を提唱しています。

また、職業能力開発促進法10条の３第1号では事業主は、「労働者が自ら職業能力の開発及び向上に関する目標を定めることを容易にするために、業務の遂行に必要な技能及びこれに関する知識の内容及び程度その他の事項に関し、情報の提供、キャリアコンサルティングの機会の確保その他の援助を行うこと」とされています。

これからの時代に、従業員にとっては自らのキャリアを考えることで仕事に対するモチベーション向上に
つながり、企業にとっても人材の定着や従業員の意識向上を通じた組織活性化が期待されています。
これからの企業は魅力ある組織作りをしていかなくては採用で人材の確保もできなくなっていきます。

対象者別に下記のような効果が期待できます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　①新卒採用者には、仕事への向き合い方、取り組む意欲の向上　②育児・介護・休業者には、育児・介護の不安を取り除き仕事と家庭の両立課題の解決を支援する　③中堅社員には、職業人生の後半戦に向かってのキャリアの再構成、④シニア社員に対しては、これまでのキャリアの棚卸しと目標の再設定です。
基本的な進め方としては、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　①キャリア研修　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
・集合形式で研修を行うことで、多くの社員に効果的にキャリアを考えるきっかけを提供　　　　　　　　
②キャリアコンサルティング　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
従業員とキャリアコンサルタントが一対一で面談を実施し、個別従業員のか課題を整理し、解決を支援　
③フォローアップ　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
組織全体で、個別従業員及び組織の課題を解決
新たなキャリア開発の枠組みをつくる上で、セルフ・キャリアドッグの取組への理解を深めたい方、
キャリア・ドッグ導入をご検討の方、メンタルヘルス, ストレスマネジメント, アンガーマネジメント,　ハラスメント,　 モチベーションマネジメント研修などにご興味・ご関心のある方また、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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早嶋です。

大手企業や老舗企業で複数の事業部を持つ規模の会社に共通の課題があります。「今の稼ぎ頭が成熟、あるいは衰退期にあるが、将来的な対応が先送りされている。」です。もちろん、意識的に新規事業の確立として、中計や事業計画にはM&Aなど含めて記載はあります。しかし、内部の実際の行動や資源配分を見ると実質なにも行っていないことが分かります。

もし、仮に真剣に新記事業を立ち上げるのであれば、それなりのコストと労力が必要になります。従来の既存事業のように事業計画を描いてもそのとおりに行きません。時間がかかる、結果がでない、そのためなんとなく後回しになっています。７つの習慣にある通り、時間がかかる、重要な取組については、計画して時間を確保して確実に行動を積み重ねて行く必要があります。が実際は、時間がかからない重要な取組に資源を費やしてしまいます。

そこにM&Aという武器を近年の中堅企業を含め持ち始めました。が、何の目的でM&Aを行うかが明確にならなければ価値の算定や交渉、買収前調査のリスクを回避できるかの判断など、買手としてできません。方針なくM&Aをしても意味がないのです。

月々1万円で塾長の早嶋と日々報道される時事やニュースを中心に議論を繰り返し経営や起業に必用な視点や視座を身につけブラッシュアップしましょう。完全に閉ざされた空間（会員限定のネット議論）なので安心した議論が365日24時間可能です。
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早嶋です。

システムインテグレーターのオービック。夜な夜なテレビを付けていると昔から変わらないゴルフシーンとオービックの音声が流れています。そのオービックはご承知の通り素晴らしい戦略を持っています。

システムインテグレーターとして大企業や大規模のシステム開発を狙わずに、中堅企業に特価した基幹システムを提供します。開発は外注を活用せずに、全て社内で手掛けています。営業は代理を使うことなく、自社でしかもダイレクト販売です。IT業界は人材の流動が高いですが、オービックは社員の殆どを新卒で賄っています。そしてSEを専門職と捉えないで、営業とSEを分けることなく両方を経験させることによって営業と開発の双方の効率を高める取組を実施しています。

そんなオービックの成績は19年3月の営業利益率は51.2％。主力基幹システムはオービック7です。1997年の発表から従業人規模で100〜1,000人程度の中堅企業に特化したシステムを提供しています。営業とSEの両方の経験を持つ社員が中堅企業の要望を抽出して足し算ではない無駄な機能を省いた基幹システムの設計と提供と開発が人気を得ているのです。

IT調査会社のIDCの調べでは18年度の国内ERP市場の占有率がSAP、富士通に次ぐ3位で、中堅企業に特化したシェアでは1位を誇っています。

システムの内製化、SEと営業の一元化、オービック7に特化した資源リソースの投入。結果、社内にノウハウが蓄積され、それらをベースに開発をするために効率とスピードはともにあがり、結果50％を超える営業利益を叩き出す企業になったのです。

昨今のIT企業の大手は、どうしても売上を確保する必要性から、大型のシステム開発案件を取りにいくようになっています。しかし、自社のリソースだけでは人数が足らず外注を活用するようになります。ここが麻薬で、外注や下請けは自社のコストよりも安く、受ける企業が比較的に多かったことから多様してきました。

その結果、自社で通して開発できる人材が減少して、システム開発のノウハウは下請けや外注業者に蓄積されるようになります。また、昨今ソリューション営業と言われていますが、開発の全体を知らない人間が急に顧客のことを理解して提案してね。と言われても難しいはなし。1,000人単位のエンジニアを抱えるも、上述の事情で経験と知識が乏しい給与の高いエンジニアを育ててしまった。という状況になっているのです。

いつの世も、今すぐ取り掛からなければならない重要なことに資源と時間と労力を割き、重要だけで時間がかかる教育や内製化は後手に回した結果が露呈しているのです。そこに対してオービックは着実に大手とは違った正攻法で現在の業績を保っている。と考えれば、やはり正しい手法を、着実に、当たり前にこなす難しさと大切さを改めて考えることができる事例だと感じました。

オービックは、今回取った戦略に対しては、2000年頃のITバブルの影響がありました。過去、中堅企業から大手企業に販路を伸ばす意思決定をしていました。大型案件では売上は期待できたのですが、都度特殊開発になる難しい案件が続きますので、多数のエンジニアが必要になり外注を始める結果になりました。

大企業の受注はシステムに対しての要求や要望が高く、システム会社はそれに対応する必要がでてきます。一方、従来の中堅では出てくる要望は事前に予測がつくし、ある程度対応するノウハウも見についています。結果としてトップである売上は高まりますが、実益としての利益が目減りしていくという苦い経験を教訓にしたのです。

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参照：日経新聞　ビジネス欄　2019年9月

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高橋です

毎月この１か月間にお会いした人、会社の中から、私が選ぶ The most impressive Meeting（最も印象に残る出会い）を皆様にご紹介してまいります。

今月のテーマは「創業７１年　変えるモノと変えないモノ」です。

ご紹介するのは伝統工芸「久留米絣（くるめがすり）」を製造販売する下川織物さんです。私共が提供する異業種交流研修「武者修行研修」のフィールドワークにて工場見学し、絣の製造工程を拝見しました。下川さんから会社の現状や課題、今後の展望など質疑応答を交え１．５日間、熱い議論を交わしました。総勢２７人の大人の社会見学です。

まずは下川織物さんについてご案内します。昭和２３年（１９４８年）創業、福岡県八女市で括り（くくり）技法という伝統技法で多彩な柄を表現する織物を作り続けています。その確かな技術は第６回ものづくり日本大賞経済産業大臣賞を授賞したことからもわかります。
下川さんは３代目、ご自身も職人として工場に立つかたわら、経営者として新しいビジネスモデルに取り組み、久留米絣の伝統（ローカル）を保存継承しつつ、さらにグローバルに海外展開する「グローカルコミュニケーター」という独自のスタイルを確立されています。

工場に近づくにつれガッチャンガッチャンガッチャンガッチャンと大きな音が響いてきます。中に入るとけたたましい音とともに、オイルとほこりの混ざったニオイが懐かしさを感じさせます。映画やテレビで見たことのある、いかにも年代物だと解かる歯車やベルトが回り、縦糸を前後にガッチャンガッチャンしながら、横糸が左右にビュンビュン往復し、織り込まれた絣が出来上がっていく様子は大迫力です。この機械は１００年前に開発された紡織機でいまだに現役で活躍しています。（トヨタの技術者も見学に来たそうです、会社のルーツですから）職人さんが時折機械を止め、糸を入れ替え、また動き出す、赤色や藍色の糸が織り込まれていくと色が深く濃く、そして柄が浮き上がり絣になっていく様がとても美しく感じられました。

さて、テーマの「変えるモノ」「変えないモノ」とは何か。
「変えないモノ」はズバリこの機械です。下川さんは機械も製造工程も決して変えません。ここを変えるともはや久留米絣ではない物になってしまうのです。よって職人さんたちにもそこに変化を求めません、昔ながらの技を忠実に守り次世代に継承してくれることを求めます。つまり生産量を増やしたり効率化するという選択をしませんでした。

一方「変えるモノ」はビジネスモデルです。SNSと伝統工芸で新しい集客の仕組みを確立しました。
以前は問屋に卸していたのですが価格の条件が厳しく、利益率が低かった。しかし、伝統技法を守るため生産量を増やすのではなく利益率を高める必要があり自社で販売する戦略にシフトしました。
その戦略がSNSによる情報発信と工場見学でした。下川さんはブログ、Facebook、Instagram、YouTube、Twitter、Tumblrと6つのツールを使って職人目線で情報発信し続けています。そして興味を持った人が実際に工場見学に訪れます。日本中はもとより、海外からも見学に訪れます。国内外デザイナー、企業、自治体、学校、もちろん繊維業界。そしてメディアの取材もテレビ、ネット、雑誌、新聞、数知れず。そこから工場での直販やネット販売、小売業とのアライアンスへ発展しました。
影響は広がりフィンランド、スウェーデン、オランダ、パリ、ニューヨークでイベントやプロジェクトに招かれ日本の文化を発信しています。

また職人さんの働き方も変えました。職人と言っても近所の奥さんとか知り合いの知り合いとか口コミや工場見学を通じて集まった人たちです。子供がまだ小さいお母さんは子供が学校から帰ってくる１４時までだったり、１時間単位で出勤できるようそれぞれのライフスタイルに合わせた働き方ができます。

そして起業家支援をすること。絣に興味を持った若い人や商売を始めたい起業家を支援することにより、スモールビジネス同士のつながりから絣の新しい可能性を一緒に広げたいと考えています。近くに絣で作った洋服やランチマット、テーブルクロスを製造販売するお店もでき全国から注文が届いています。

下川織物さんは１００年企業を目指しています。この伝統を継承し次世代につなげ、さらに海外に久留米絣を広め、たくさんの人がかかわるコミュニケーションが生まれることを期待しています。
職人として「変えないモノ」と経営者として「変えるモノ」、大切にしたいモノを守りつつ時代の変化を柔軟に取り入れる下川さんのチャレンジから多くの学びと刺激をいただきました。この後、われわれの研修プログラムではさらなるイノベーションを起こすビジネスモデルを下川さんに提案する予定です、乞うご期待！

『生き残るのは、最も強い種ではない。最も賢い種でもない。環境の変化に最も敏感に対応できる種である（チャールズ・ダーウィン）』

異業種交流研修、イノベーション研修、ビジネスモデル構築、エグゼクティブコーチングなどにご興味ご関心のある経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

メーカー。原料を調達して製造する人や企業を指す言葉。1980年代はモノを作れば売れていたが、今は売れない。顧客が買うためのメカニズムを知らなければモノが響かないのだ。時代の変化により企業は戦略を変えていく。

メーカーの考えとしては、通常上流過程に資本を重視して、川下にいくほど資本を薄くする傾向がある。例えば研究開発、企画、調達、製造、販売、フォローという流れがある場合、メーカーの花形は研究開発や企画だ。企業によっては販社機能を小会社にしたり、販売委託したりしている場合がある。また、フォローやメンテナンスに至っては自社の資本が薄い関連会社や業者に任せる場合もある。

企業は顧客に商品を提供した時点で収益が立つが、顧客は商品を購入する瞬間から自分が抱える問題を解決する。ジョブ理論の考えでは、前者をビックハイアと呼び、後者をリトルハイアと呼び。メーカーは伝統的にビックハイアを重視しているが、近年のIT企業はリトルハイアに重きを置く。

昔と違い、顧客1人1人のデータをより簡単に、と言っても昔と比較して、取得し分析できるようになっているからだ。IT企業はそのデータを活用して次の顧客の購買行動を予測して先回りした提案をおこなう。メーカーは、顧客のデータを取るために、未だにコンサルティング会社に依頼して分析している。当然スピード感も質も異なってくる。

成熟した社会では、販売だけでは収益は右肩下がりになるので、販売後の収益を継続するビジネスモデルが当然ながら収益が安定する。当たり前だが気がついていないメーカーが多い感をうける。

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早嶋です。

1980年代ころまでは、米国や欧州を中心とした国を模倣することで日本の産業は伸びてきた。

例えば、当時のゴールがYで、その解決方法がaX+bだとします。企業によってXに何を入れるか、変数のabに何を当てはめるかは企業や業界によって異なっていましたが、基本的な解決方法は一様に認識されました。したがって、誰よりも早く正確に代入してゴールにたどり着く企業が正解とされました。

したがって、優秀な社員は記憶力や処理能力になり、必然的に大学の偏差値が高い人間が良しとされ、大学＝就職を左右するという指標が当たり前になっていたと思います。

2000年ころの日本は、経済の成長がとまりGDPも世界と戦えるようになり、他の模倣していた国に近づきます。それでもまだまだYをゴールとした場合のやり方に工夫を凝らす必要がありました。ただ、ゴールを満たす公式がaX+b以外にも存在するということがわかってきまっした。したがって、Yを目指すために、現状と将来の姿をひたすら分析して、ギャップをみつけ、そのギャップを埋める方法を探して解決することが優秀とされました。

80年代と異なった点は、記憶が必要なくなったことです。データベースが整理されはじめメモリが安価になりました。またPCの処理能力が早くなったことで、人間自体の処理能力はあまり重視されなくなります。しかし、一方で上述したような問題解決能力がもてはやされる時代になったのです。

それから20年経った今、今度はYが見えなくなりました。あまりにも早いパラダイム・シフトの繰り返しで大企業はどこをゴールにするのかがわからなくなります。そんな時にYを目指します！とYを構築していきます！と導く先を示すことができる1人とか数人が居る会社には、急激にお金と人があつまりはじめ、すごい勢いでYを実現するようになります。過去と違って、Yを模倣しようと思って参入した二番煎じの企業は、スピードの早さから太刀打ちができないのです。

今求められる能力は、敢えて言えば、Yを作ること。完全に先を構想して、そこに対して社会を方向づけする力でしょうか。構想するという概念がただしいかどうかわかりませんが、Yを作り出す、とかYを示す力は大切ですね。

Yを示すことができれば、多くの企業の社員は、問題を定義でき、解決策を考え、実行に写せます。Yの存在は偉大だと思うのです。

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