早嶋です。

ウルトラマラソンなど、通常のマラソン大会と異なる大会には結構な確率でレッドブルがスポンサーに付いています。ランナーからすると非常に嬉しいサービスが、レース途中の関門付近にレッドブルのサンプリングがあることです。しかし、いつも思うのですが、サンプリングの数がレース参加者の数よりも少ないので、私のように遅い選手はその恩恵を受けることが少ないのです。

思うに、トップランナーや関門通過前半のランナーは、レッドブルなんぞ飲まなくても成績には関係無いでしょう。元々努力してトレーニングを十分に積んでいるからです。従い、この層が日常に戻りレッドブルを想起することは少ないのではと。

一方、サンプリングが終了する頃から関門を通過する選手は、基本的に根性も体力も奪われている選手が多いです。基本、藁にもすがる思いで残りのレースを続けます。そこにレッドブルのありがたいサンプリングがあれば、なんか感情的に、もう少し頑張れる気がすると思うのです。レースを振り返り、レッドブルを想起して、その後の日常でもレッドブルを手にしてしまう確率は高いのではと。

きっとサンプリングをしているスタッフがバイトで、ちゃっちゃか業務を終わらせたいからレースの前半でしかも早い選手に配布しているのでしょう。マーケティングの会社でありながら、若干爪が甘いなーと思う、トレーニング不足のランナーでした。

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原です。

人を動かすのは、それが正しいか間違っているかの理屈、すなわち論理思考だけではないです。参加したい、商品を買いたい、サービスを受けたい、守りたい、助けたい、褒められたいなどの人の感情を動かすことが必要です。

事例を述べると、先日、私は日本の着物を買いました。
ある用事で着物の有名店の前を通り過ぎようとした時、ショーウィンドウに展示されていた着物を見て、「格好良い」が脳に刺激を与えて、これを自分が着たら「格好良くなるかな」と直感が働き、この着物がほしいという感情が高まりました。その時は、着物の買い物が目的では無かったため、買いませんでした。
時が経てば着物がほしいという感情は薄れるのではないかという思いもありましたが、「着物を着て演劇でも鑑賞したい、街を歩いてみたい、食事をしたいなど」の感情が高まる一方でした。
数ヶ月してから、お店に行き着物の説明を受けました。私からの質問の内容は、デザイン性だけでなく理屈的な内容で、「素材、機能性、用途、購入後のアフター、価格など」でした。お店の店長さんからは、作り手の手間と思い、希少価値も説明頂きました。私の感情は更に高まり、総合判断により着物を買いました。

デザイン性重視で買う人もいるでしょう。機能性重視で買う人もいるでしょう。私の場合は、直感（感情）と客観（論理思考）と共感（感情）の流れにより、着物を買うという行動につながりました。
今は仕立て段階ですが２ヶ月後には、着物を着ているシーンが実現します。
もしも、着物を着ている姿を知人や友人が見て、「その着物格好良い、お似合い」などと言われたら、私の満足度は高まり着物ファンへと進展してくのでしょう。
ビジネスの世界では当たり前のことですが、お客様を喜ばせることが上手な人にはファンがいます。人の感情に響くようなモノやサービスを創造し提供することで、ファンを育てることが必要です。

弊社主催の月次セミナー「わくわく塾」では、参加者の皆様が仕事など豊かな人生を過ごしていくために、論理力・創造力・共感力による課題解決をテーマに開催していきます。ご参加よろしくお願いします。

2019年は、「直感、理屈、行動」で、お互いに豊かな年になるように仕事に取り組みます。
今年も宜しくお願い致します。

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安藤です。

女性活躍推進は、2013年4月、安部首相が成長戦略スピーチ　「もっとも生かしきれていない人材は、女性です」　から始まりました。女性活躍を成長戦略の中核に位置付けられ、大企業を中心に取り組みに力が注がれました。2016年4月には女性活躍推進法が全面施行され、計画的に女性の採用や育成をする企業が増えてきました。ワークライフバランスに配慮しながら成果を上げる「イクボス」をテーマにした勉強会を管理者に向けて実施されました。

そもそも、少子高齢化により労働力不足もあり、また、働き盛りである３０代女性たちが、結婚や出産を機に仕事を辞めてしまうケースが多く、産後に復帰しようとしても正社員での採用が難しいのが現状です。女性が継続して就労するための制度や環境が整っていないことが労働力不足の要因と考えられます。
データー参考：結婚・出産を機に46.7％の女性が退職　 国立社会保障・人口問題研究所「第Ⅱ部　夫婦調査の結果概要：４．子育ての状況」
非正規雇用者の68.2％が女性　国立社会保障・人口問題研究所「第Ⅱ部　夫婦調査の結果概要：４．子育ての状況」
女性管理職の割合は全体の12.1％　厚生労働省(2017)「「平成28年度雇用均等基本調査」の結果概要」

最近、女性活躍推進の担当者から相談を受けることがあります。「7年、8年と女性の管理者育成に向けて研修を実施しているけど、
女性側からクレームが上がってきている。今後、どのように進めたらいいのか」という内容です。
女性活躍推進が上手くいっていない組織の問題は、共通している点があります。女性活躍推進の法律に従って形だけ実施していることです。本気になって、女性が働きやすい職場環境を整えることをしていないことだと考えます。

理由は、日本に男尊女卑の社会通念が残っており、男女の意識や役割に関するバイアス（偏見）を変えるには時間がかかるかもしれませんが、意識改革に取り組んでいくこと、トップがダイバシティ―（多様性）の重要さを自覚すること、多様性の実現を管理職の業績評価に組み入れる、能力ある女性を管理職として育てる教育体制を整えること、管理職になっても働きやすい環境をつくる等の実効性のある取組が必要ではないでしょうか。

平成生まれの女性（20代）のワークライフバランスの理想は、結婚や育児を経験し正社員・正規職員でできるだけ長く働き続けるは、37％、そして、結婚や妊娠・出産の現実感が増す30代前半45.1％、30代後半で40％という数字です。（引用：日本経済新聞2018．12．14）
2010年短時間制度の導入義務付けの施行により「育児で時間の制約があっても、働き続けられる」と意識が変わっています。
妊娠後もキャリを積めるようになり、中長期での計画を持ち『スキルアップ』しようとする女性が増えてきています。女性たちが望んでいることは、育児もしっかり、上司への希望は強みを鍛えてほしいと意欲的です。

職場での女性の活躍推進には、本気で管理職像や部下との接し方を議論し、部下の生活や制約条件を理解し、信頼関係を築き中長期プランで取り組むことが求められると考えます。

『人材開発、人材育成に活かす外部キャリアコンサルタントによる企業内キャリアコンサルティング、組織にキャリアコンサルタントを養成したいなどのご相談がありましたら、弊社にご相談くださいませ。

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早嶋です。

2018年の総括を鑑みると世界的に2019年は減速すると考えられます。International Monetary Fundの世界経済の見通し（2018年10月）によると、主要国・地域のGDP成長の予測においてほとんどの先進国、新興国が2018年よりも成長が低迷する予測を出しています。

特に米中貿易戦争を始めとする政治リスクは2019年は更に高まると予測でき、2015年から16年に起きた世界的な景気減速が懸念されます。米国を中心とした独りの指導者が経済をかき回す動きが定着し、その影響が大きく出始めると思います。

実際、これまで米国は民主主義と自由を軸に世界にある種の道徳律を提供する存在でした。しかし、今は堂々とアメリカ・ファーストを掲げる国になりました。更にネットやSNSの技術発達により情報の民主化が進みます。情報を独占できなくなったメディアの影響が低下し、発言力が大きい媒体や個人が一般層に語りかけます。真実は、実際と異なり受け入れた層の規模が大きくなれば真実と映るようになります。また、経済を動かしてきた大御所は過去150年間くらいかけて積み上げた学説を破壊する近年の動向を完全に受け入れることができていません。結果、現実と理論の乖離が進んでいます。

2019年のスタート、皆さんはどのように活動を開始されますでしょうか。

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早嶋です。

あるサービス業が急激に事業を拡大している。これまではシェフや支配人、スタッフの人たちまでが顔見知りで、レストランに行くと気軽に話ができて、子供の成長や何気ない近況報告ができた。それが、急激に店舗展開をするようになると、知った顔が全国の店舗に分散してしまう。

もちろん会社としては大成功だろう。が、いつも行く店舗は、無機質なシステムでの顧客管理になってしまい、電話番号や顧客IDを示さなければ、顧客を認識してくれない。

予約する際に、支配人の名前を言って連絡しようとしても、昔のようにいかず、ゼロからすべてを説明しなければならない。昔は、現場の裁量が多く、なにか待たせるようなことがあればドリンクの一杯や二杯がすぐに出た。が、今はそのようなこともない。

サービス業とホスピタリティは規模による制約が大きいものか。大きな組織になれば、なんだかマニュアル的で、人の心の通じたサービスを感じない。客単価3,000円の店であればまだしも1万円を余裕で超えるのに。なんとなく足が遠のく。

現在、小さな規模だが全国、場合によっては全世界からわざわざ人が来るブランドやショップのコンサルを行っている。規模を追求する以前にサービスが劣化するのであればその選択肢をしない。というのが共通の考え方だ。しかし、一方で資本主義的な発想では先は誤りになる。

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早嶋です。

企業に努めている方と今後のAI化、自動化、機械化（以下、まとめて機械化とする）の話をすると多くが否定的です。理由は、自分の仕事をアービトラージされるからです。一方で、上記の動向は確実に日本の人手不足を解消して生産性を上げる取り組みに繋がります。当然に、そのことも理解があるのですが、やはり不安に思う方が多いです。

ここで機械化に対して2つの見方があると思います。１つは自分たちの仕事を奪ってしまう。という否定的な見方。もう1つは自分たちの仕事をサポートする。という肯定的な見方です。多くの現場では、本来人手をかけたい、時間を費やしたい作業が全くできていません。そこで、機械化することでそこに費やしていた人手を本来行いたい業務に振り分けることができます。

合理的に考えると、機械の投資によって少ないコストで同等、或いはそれを遥かに凌ぐ仕事のアウトプットが生むわけですから企業は利益率が向上します。そして、今のように人材確保が難しい企業は人を放出することはしません。また、日本は極めて人材の流動性に対して国の方針と個人の考え方という両面から乏しい側面があります。ひとが余ったからといい首を切ることもできず、時間が余ったからといって自ら辞めることもしないでしょう。

結果、機械化への移行時期は、良くない空気が流れると思いますが、徐々に余裕が生まれ始めます。機械が仕事を奪うのではなく、仕事のサポートをして、従業員はより楽により高いレベル、或いは短い時間で従来の成果を生むことができるようになります。そうすると余裕が生まれるのです。

多くの伝統的な企業は既存の事業でしのぎを削り、新しい取り組みをしたくても、能力と同時にその時間がありません。しかし機械化によって余った人材の時間に余裕が生まれます。新しい取り組みは、切羽詰まった状況か、何かに楽しみながら取り組む状況かのどちらかからしか生まれません。既存の事業は効率を求めますが、新規開発は無駄の塊でもあります。

機械化を進めずに既存の事業でしのぎを削ろうとするとやはり人手に付加をかけ続けなければなりません。機械化は確かに人の仕事を一時的には奪うでしょうが、その結果、人に余裕が生まれ、本来人間が得意な仕事や成果を産み出す取り組みに時間を費やすことができるのです。

従い、我々人間の今後の方向性は、機械が楽にできる定形、繰り返し、単純作業の取り組みを辞め、構想、想像、全体、統合などの方向性に脳みそを使うようにマインドと思考を修正していくことがカギになるのです。

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早嶋です。

似たようなビジネスモデルを同じような経営環境下で経営するトップ・マネジメントに次のような人がいます。片方は、「人材が不足している」と言い、すべての根源を人材不足のせいにします。一方は不足する部分は否めないが「人材が不足しているわけではない」と言います。

考えて見れば、前者のトップマネジメントが言う状況が数年も続けば、規模を縮小するか、一部の事業を外注に出すなどしなければ仕事が回らずに、最悪の場合は経営困難に陥ります。しかし、実際はなんとなく経営が回っている状態が続いています。人材が不足しているのではないのです。実は人材が余っていて、仕事がうまく回っていない可能性もあるのです。

そもそも前者のトップマネジメントの特徴に、ビジョンや先を考える戦略が乏しいことが観察できます。従って、そのために今何をすべきかという思考にならずに、従来から数年以上も繰り返してきた同じやり方を続けます。結果的に世の中の経済が低迷し続けているので、どんどん辛くなって行くのです。もし、ビジョンがあり、逆算する思考があれば、今の行動は昔の延長ではありません。当然、そのことを社員と共有しながら新たな仕組みを考え、将来のビジョンを達成するという意志をチームで共有することでチームの士気も高くなります。

また、そのようなトップマネジメントは現場に仕事を丸投げして、自分は会合に出たり、ゴルフに行ったりと、ひたむきな姿を見せないために、社員からの信頼は冷え切っている場合が多いです。既に、そのような組織にどっぷり使ったものは、それが当たり前になっているでしょうが、新たに入ってきた社員は自分の将来が不安になり、その場を離れていくのです。人が定着しないのもすべてトップ・マネジメントに否があると思います。

そのような根本を考えずに、リクルートコストをかけて人材を採用しつづけます。そして採用できてもすぐに離職する。このような悪循環が続くのです。社員が定着しない理由の一つに教育があります。現場に丸投げで、トップマネジメントが仕組みを作りません。現場の社員は、新しい社員の教育を昔は行っていたかもしれません。しかし、いつしか、すぐに辞めるので、どうせ教えても無駄という雰囲気に陥り、それがさらなる悪循環になり益々定着しなくなるのです。

人材不足の社長に対して、どのような人材がどの程度不足しているのかという質問を投げても筋の通った答えは返ってきません。人材が不足しているという表面的な現象に目がいき、本質を考えることを放棄しているからです。

日本の今後を考えると、人の調達は益々難しくなります。しかしそのような環境下でも後者のトップ・マネジメントの部隊のように不足はしていない。という組織もあります。また、そのような組織は、同じビジネスモデルで同じような経営環境でも人材があつまります。例えば、バイトやパートがやめる際は、急激に退職するのではなくある程度時期を共有しているため、次の担当を探す時間もあります。また、やりがいがある仕事という認識がスタッフの中でも定着しているので自分の代わりを自ら探すので、結果的に仕組みとして人が定着するようになっているのです。

そのような企業はトップが常に先のビジョンを示しながら、それを現場にも伝えます。日常的な仕事の中でも足を運び、なにかあればトップが率先して協力する姿勢を示しています。またトップは部下に対して少なくとも手本となる行動を取り続けています。教育システムに対しても立派でなくとも、その組織や業界環境を鑑みた教育が準備されています。

人材は今後どんどん不足します。大企業においても不足している訳ですから中堅、中小企業は益々人が集まらない状況になるでしょう。そのため人材の育成とモチベーションを維持することは、将来の事業を開発することと同じ位、重要な仕事として捉えてトップが率先して取り組むべきことなのです。

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早嶋です。

トランプ大統領の一連のアメリカ・ファーストの整理です。

まず、外交に対してですがツイッターなどの表現にも度々、「自分の成果で相手国が譲歩している、結果アメリカは得した。」などと独自のストーリーを投げかけています。国家のことというよりは、どうも自分の都合を優先しているかのように見受けます。

ホワイトホウスの側近を見てみると、気がつけばイエスマンばかりになり、気に入らなければ即解雇というのが当たり前になっています。

対メディアに対しても気に入らない記者は徹底的に誹謗されています。そして、記事をフェイクニュースと称しています。それから基本はメディアを通さずにツイッターを駆使して自分の意見を直接発言しています。ただ、これはある意味素晴らしい能力だと思います。

対支持者層には、彼ら彼女らが聞きたいメッセージを嘘でもいい続けるかのようです。熱狂的なトランプ大統領ファンはラストベルト地帯、プワホワイトなどのカテゴリで常に自分のディールの成果として支持層にアピールしています。選挙を合理的に捉えるとある意味正しいでしょう。

現在、米国では完全雇用の状態に近いです。それなのに景気や景況感にもかかわらず、移民や難民に仕事を奪われているという認識を持っているようです。また、上記のような思想は比較的に低所得層、低賃金労働層に多く、中には慢性的な中毒者も多数います。しかし実際はハイテク人材が不足しているのは事実ですが、ワーキングプアが増え給与の二極化が進んでいるのす。

更に、移民政策に関しても厳しい態度です。多くのIT技術者らが取得していたH-1Bビザの考え方が変わり、世界をリードするIT産業を支えていた外国人が不安になりカナダなどの移住が進んでいます。

貿易戦争に対しても瀬戸際で関税をかけていますが、関税は政府入ります。そして国民は、結果的にその分高い金額を払う必要があるので、本来指示を集めているラストベルト地帯、プワホワイトなどのカテゴリの人々がまっさきに都合が悪くなるのです。

トランプ大統領の行動は、米国が作り上げた秩序を全て自分の手でぶっ壊しているかのようです。中距離核戦力廃棄条約の離脱を表明したり。NATOの防衛負担を加盟国に増加で求めたり。オバマ前大統領が外交で成果を上げたイラン核合意離脱表明も保護にしています。他にもCOP24からの離脱、WTO離脱の示唆、そして国連を軽視してパリ協定から離脱しています。

従来米国は、一貫して自由や平等や価値観をつくり輸出していました。そして非人道的行為に対してはヒーローのように振る舞っていました。しかし、この傾向は過去のものになりつつあります。

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早嶋です。

多くの企業は成長戦略を掲げます。国内の経済がピークを迎えると成長の矛先は、国内の同業種、国内の異業種、そして海外となります。

国内の同業種の場合はシェアの取り合いになるので劇的にシェアを獲得するにはM&Aが考えられます。ただ、成熟した事業でシェアがある程度高ければ、その事業は互いに稼ぎ頭になっているでしょうから交渉は難航するでしょう。

国内の異業種の場合は、新規事業に相当しますね。企業の多くは、既存事業で成績優秀な社員に新規事業と既存事業の両方を命じます。はじめは新規事業を色々と試すも成果がでません。既存事業を管理している上司は、新規事業にも事業計画を書き、そのとおりに達成できることをさも当たり前のように考えます。しかし、実際はなんとも言えないのが現状です。

更に当然既存の事業は常に顧客対応に追われるため、徐々に新規事業に対しての行動が成約され、既存の事業に時間を使ってしまいます。こうなるとなおさら新規事業の取り組みが弱くなるので成功しない、そんなスパイラルに陥ります。そこで、やはり新規事業もM&Aだとなりついつい手を出してしまうのです。海外での市場開拓も同様、資源をさくもなかなか成果を上げることができません。

近年、大企業はある程度のキャッシュを持っており、利益も出せる体質になっています。上記のような理由で結構大型のM&Aを行う企業を観察することができます。成長戦略を描いた社長は、そのような大型の案件をマネジメントすることができないので、外からプロ経営者を連れてきて、自分は会長になり全体の監査に徹っする。そのような会社も良くみかけます。

そして、その経営者がある程度馴染んで来た頃、M&Aを実行した当時の社長は会社から緩やかに距離を置き始めます。すると外から来たプロ経営者が急に頭角を表し、やや乱暴な経営を始め、気がついたらボードメンバもその経営者が固めて完全に当時と違った舵取りをしている。なんて会社もよく見ますね。

成長し続けることも大切ですが、あまりにも無謀なM&Aは、逆に会社の勝ちを低減させることもありますね。

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原です。

私は、歴史が大好きです。日本史では、「NHK大河ドラマ」、「その時歴史が動いた」、「歴史ヒストリア」などのTV視聴、映画鑑賞、書籍も読みます。更に、伝統芸能や伝統の美を体感する時間も楽しんでいます。

歴史の中でも、特に幕末（明治維新時代）に興味があります。
もしも、タイムスリップして歴史上の人物に会えるとしたら、兵法の専門家・思想家だった吉田松蔭に会いたいです。
理由は、日本が鎖国時代のまっただ中に、海外渡航は死刑と知りながらも外国のやり方を学び日本を守りたいという意思から黒船に乗り込んだ行動は、型破りな異端児、現代で言えばイノベーターだからです。
30歳の若さで生涯を閉じているものの、松下村塾の弟子たちが、吉田松蔭の意思を継ぎ、史上最大の改革となる明治維新をおこし、現在につながる豊かな日本を創り上げたリーダーでもあります。

吉田松蔭からの学びには、思想や哲学、問題解決力、リーダーシップ、共感力などの現在でも活用できる考え方があります。
その考え方とは、「いかに素早く一歩を踏み出せるか。いかに多くの問題点に気づけるか。いかに早く多くの失敗を重ねることができるか。動きながら準備を行い、未来を自分達の手で作り出すことができるか。」など問題解決の先駆者でもあったのです。

2019年1月からスタートする「働き方塾」は、吉田松蔭など先駆者の思考や志と現代の学問を組み合わせながら、人生100年時代を迎えた現代の社会人の生き方や働き方を考え、小さな一歩となる行動により、豊かな職場や組織、豊かな人生、豊かな社会を創り出すことを目的としています。

是非、一緒に豊かな人生を過ごしましょう。ご参加お待ちしています。


【働き方塾】
●塾の目的
人生100年時代や70歳定年、価値の多様化など世の中は不確実な時代を突き進んでいます。このような中、多くの社会人などが将来について不安を感じ、現状の問題解決に悩みながら人生を過ごしています。そこで、社会人を対象にした生き方・働き方をテーマに新たな塾を開催します。

●日程：毎月1回（2時間）。平日の夜、または、土日。

●対象：経営者、後継者、人事ご担当者、社員、自治体・団体職員、起業予定者

●場所：㈱ビズ・ナビ＆カンパニー「セミナールーム」、少人数制（7名まで）

●受講料：1回お1人3,000円

●講師：原 秀治

●概要
塾の内容は、経営哲学（使命・思想）、問題解決（論理的・創造的思考）、共感力、リーダーシップを基本としています。先駆者の考え方や行動を学び、自分の生き方や働き方について考え行動していくまでを実践していく機会を提供します。受講者同士で一緒に考える場（ワークショップ形式）です。

●カリキュラム（年間スケジュール予定）
キックオフ（12月20日）：塾の目的と内容共有、質疑応答
１回目：1月　生き方・働き方①「先駆者の思考と行動から学ぶ」
２回目：2月　生き方・働き方②「自分はどうあるべきか」
３回目：3月　生き方・働き方③「問題が分かっているふりの怖さ」
４回目：4月　生き方・働き方④「（合宿）」
※４回目は、大分県耶馬渓町の古民家「まつば」での合宿形式です。
５回目：5月　生き方・働き方⑤「聞く、観察する、共感する」
６回目：6月　生き方・働き方⑥「なにを選ぶか、どう選ぶか」
７回目：7月　生き方・働き方⑦「やればわかる」
８回目：8月　生き方・働き方⑧「行動力を生む心がけ」
９回目：9月　生き方・働き方⑨「勝因や敗因はどこにあったか」
10回目：10月　生き方・働き方⑩「すぐに育つもはない」
11回目：11月　生き方・働き方⑪「（合宿）」
※11回目は、大分県耶馬渓町の古民家「まつば」での合宿形式です。
12回目：12月　生き方・働き方⑫「未来のために」

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