ビズナビホットライン・福岡の経営コンサルティング企業のビジネス情報ブログ

リサイクルのモデル

biznavi — Thu, 17 May 2012 14:32:49 +0000

先日、不要になった食器棚を処分する機会がありました。ゴミとして捨てる場合、引き取って頂くのに5000円かかります。2年前に購入して、程度も良く、まだ十分に使える。しかし、引越のため、どうしても処分する必要に迫られました。どなたかに引き取ってもらうにしても、運ぶ事が出来ません。

そこでネットでググりました。ハードオフのように、中古の家具から家電製品、ブランド品から小物まで、ありとあらゆる商品を出張査定して買い取ってくれる業者が多数ありました。その中で、一番上位にあった会社に連絡して査定してもらう事に。引越の前日に査定して頂きました。結果、3000円。処分する費用がかかると思っていたので、お願いしました。

このような中古市場の業者さんのビジネスモデルは、明らかに型番や商品が分かるものは価格の１割程度で引き取り、20％から30％の利益を乗せてオークション会場で売却するそうです。そのオークション会場では、主に中古品を扱う業者が商品を競り落とします。オークション会場で特に売れるものはやはりブランド品。しかし、あまりにも高価であったり、物理的に大きなものは売れなくなります。

例えば、大きすぎる家具等は、そもそも中古で流通させても、買い手が付かないのが理由です。合理的に購入するそうは、どうしてもある程度コンパクトな家具であったり、棚であったりを求めます。これは理にかなっていますね。キャッシュに余裕がある世帯は中古に見向きもしないということでしょう。

時期も重要です。2月後半から4月後半までは引越による不要な商品が多く出回るため、買い取り価格は下がります。これは、オークション会場に商品が多数集まり、売れ行きが鈍るためです。業者としても、買い取った商品を在庫することはコストなので、オークション会場で取引される価格帯よりも安く買い取るため、必然的に買い取り価格が安くなるのです。

一方、ボーナスシーズンの6月末から7月中旬、12月初旬頃は、中古マーケットの商材も品薄になり、かつ需要が増すため、買い取り価格が高くなります。もし、不要なハードがあって、早急に処分する必要はないけれど、その内、どうにかしたければ、ボーナスシーズンに中古買い取り業者に連絡すると、思ったよりも高値で買い取ってくれるかも知れません。

トクホコーラ

biznavi — Wed, 16 May 2012 09:33:27 +0000

コーラの印象は？と問うと、「体に悪い」「骨が溶ける」「歯が悪くなる」「糖分が多い！」と明らかにネガティブなイメージがあるでしょう。しかし、世界で一番飲まれている炭酸飲料です。私も、何か気分をスッキリしたくなる時は、赤いコーラを選択します。

コーラは体に悪い！というイメージがあるからこそ、コーラにはダイエットコークやカロリーゼロの商品も売れています。非常にユニークですよね。

一方、トクホとつくと、健康とセットであるのがこれまでの常識。商品名にトクホとつければヒット商品になると言われるほど、消費者の間にはしんとしています。

そこにトクホとコーラの組み合わせ。キリンのメッツコーラです。きっとこの商品に対して、誰もが「えっ？」と思ったことでしょう。

しかし、商品構想2年、開発まで3年の苦闘の結果、生まれた商品であるという事を知れば、キリンの本気度合いが良く分かります。

飲料業界では、年間に新発売される清涼飲料は実に1000種類にも及びます。そして、その中から世の中から指示され定番として残る商品はわずか数本。まさに千三の世界なのです。

そんな中、トクホでヒットを飛ばした商品は、ヘルシア緑茶（花王、2004年）、黒烏龍茶（サントリー、2006年）です。飲料メーカー各社はこの商品のヒット度合いを見て、誰もがトクホだ！と思ったことでしょう。

そこでキリンは2009年に食後の血糖値を押さえるトクホ飲料、午後の紅茶ストレートプラスを発売しました。しかし、これは専攻者が既にお茶+トクホの市場を押さえていたので、市場のインパクトは得られません。キリンの担当者は、成功法で攻めるのではなく、独自のポジションを作れないだろうか？様々な疑問視とチャレンジの中、トクホ+炭酸飲料の組み合わせを真剣に考えていたのです。

炭酸＝健康ではない。そのイメージを思いっきり使って見たら、炭酸の代名詞でもあるコーラとトクホの組み合わせに行きついたのでしょう。

トクホコーラの開発担当者のインタビュー記事を読んでいると、担当者はギリギリまでコーラの味を追求したようです。それも、当初はトクホ飲料だけに、非常に口当たりが薬っぽい味だったとか。しかし、開発を繰り返した結果、それが普通の味になった。コーラを飲む人は、そもそもコカコーラを飲むでしょうから、このこだわりはある意味、プロダクトオリエントの雰囲気ではありますが、キリンの本気度は十分に伝わってくるエピソードです。

トクホコーラの完成は2010年、その後トクホの申請をして許可が下りるまでに1年半。そして、今年販売されたのです。

トクホコーラにメッツのブランドを付けたのも面白いですね。メッツはキリンが1979年に生み出した炭酸飲料のブランド。トクホコーラにメッツを付けることで、本家のコーラと違いますよ！という点を強調したのでしょう。

さて、トクホコーラの売れ行き。4月の発売から2日間で目標販売の年間100万ケースの50%を達成するという強烈なロケットスタートを切りました。

ジャンクフードとコーラの最高の組み合わせに、少なからずとも健康を意識している人は多いでしょう。そんな人がトクホコーラを選択する。コーラを飲みたいけど、健康に気を使って躊躇する。そのんな人は選択する可能性が高いでしょう。

さて、トクホコーラ。今後の売上推移に注目ですね。

武田の戦略

biznavi — Tue, 15 May 2012 03:49:14 +0000

国内の制約メーカーは、意思決定が遅い。多くの製薬会社のケースを読んでいる時に、プレジデントの記事を読みました。

萬有製薬元社長、英グラクソ・スミスクライン（GSK）日本法人専務から武田にヘッドハンティングされた平手氏のコメントから、入社当時の心象がありました。「社内手続きが煩雑。こんなスピードでやっていたら、全部他社に持っていかれる」と。幾つかの製薬会社の記事を読んでいて、これは日本企業の特徴かな？と感じました。合議制、稟議で皆できめるため、全員の納得度は高いが極めて遅い。

プレジデント（2012年5月13日配信記事）
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20120513-00000301-president-bus_all
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20120513-00000302-president-bus_all
武田薬品工業HP
http://www.takeda.co.jp/about-takeda/corporate-philosophy/article_61.html

ストーリーとしての競争戦略を参考に、武田のSPとOCを整理すると以下のようになるでしょうか。

SP:
① ブロックバスターを狙わない。ミニバスターで売上を積み上げる。
② 優れた医薬品の創出を通じて人々の健康と医療の未来に貢献する。
③ First in Class だけを目指さない。Best in Class でも患者のためになるならよい。
④ 薬以外しない。
※ブロックバスターとは、特許を自社が持ち1000億円以上の売上を狙う薬です。2010年問題、多くの製薬会社が保有する特許の年数が切れるため、一気に売り上げが減少する。製薬業界での痛々しい構造的な問題の基となる薬です。

OC:
① 優秀な人材
② 研究開発ノウハウ
③ 贅沢な資金による重点領域分野の買収
④ 未開拓市場（新興国）への販売チャネル拡大
⑤ グローバル開発（重点疾患領域を中心）
⑥ タイムリーな意思決定

記事の内容は、「2015年に売上がピークだった2008年と同じ水準に持っていく」「グローバル化」という目標から逆算して、「今、何をやるべきなのか？」「来年は・・・」と今行うべき行動を明らかにしています。

これの考えをベースに武田は一貫した戦略を取っています。特徴は、武田の弱みでもある新興国進出の遅れを補いながら、社員の意識改革を役員レベルを含め徹底して行っていること。そして、OCの強みを活かすための外資系幹部のヘッドハンティング。

また記事に、「患者視点の商品へと進化させることで、薬は新たな製品へと変化する」とあります。これは製薬会社であれば、皆考えることだと思いますが、「買収・ヘッドハンティング・創薬部門の改革・タイムリーな意思決定」とつなげて考えることで、「誰に・どのように」だけでなく、「“なぜ”・“どこの”」まで深堀された戦略になっています。これは武田のみの強みなのでしょう。

武田のキラーパスに相当するコンセプトは、ブロックバスターやブティック型を目指す製薬会社が多い中、ミニバスターでいく方針を明らかにした事でしょう。成熟した国内製薬市場の「守り」から「攻め」に転じ、世界の５番目のポジションを目指す武田。

兄コメッドの買収劇にも長谷川社長のストーリーが明らかにあったのでしょうね。何もしないことがリスク。今の世の中にこのような意思決定を強烈に行えるリーダーは多く存在しないですね。

購買後の情報提供

biznavi — Thu, 10 May 2012 13:45:21 +0000

スポーツ時等の水分補給として、ポカリを飲むか？アクエリアスを飲むのか？皆さんは、どっちでしょう。

ポカリの利用シーンですが、１）スポーツ時の水分補給、２）高齢者の就寝前の水分補給、３）入浴後の水分補給と、水分補給にポジショニングを置いた飲料です。大塚製薬の方からのコメントによると、１）に対しては集中力の持続効果があり、２）に対してはアクエリアスや水と比較した場合の尿量の少なさがある、そして、３）に対しては入浴後の転倒リスクを軽減するということです。

上記のエビデンスですが、１）に対しては、ポカリは吸収が速いためパフォーマンスアップにつながる。これは、２）のトイレを気にしなくて良いというのにもつながります。更に、水分のリテンションタイムが長く、夜中のトイレ回数を減少させることにつながります。そして、３）に対しては、血漿粘度を改善するため、血圧変化による転倒予防につながるということです。

なるほど、ポカリは「あらゆる飲料と比較しても水分補給に最適」ということですね（因に、吸収という点においては、アクエリアスは水よりも遅いとのこと）。

ここからは私見＆私体験です。GW中に70kmのウルトラマラソンに参加しました。前半35kmのトレイルの水分補給にはポカリを活用。後半35kmのトレイルにはアクエリアスを活用。山口市の瑠璃光寺から萩まで往復するレースでしたので、往路の環境はほぼ同じです。結果、前半に行った小トイレの回数１回。後半は3回。

上記の話を聞くまでは、なんてことなかったのですが。上記の話を聞くと、改めてポカリってすごいな！と感じました。顧客が商品の良さを体験するのは、体験している最中もですが、体験したその後の情報提供によって、大きく変わるものだと改めて実感。他人からすると、上記はたまたま？後付けじゃない？と思うでしょうが、消費者って、意外に単純なものかも知れません。

プロモーションを行う場合、顧客の利用シーンやその商品と触れる全ての瞬間、コンタクトポイントを重視するセオリーがあります。この中でも購買後の体験をないがしろにしてはいけないと理窟ではよく言われています。しかし、実際の現場では、購買まででほっとして、購買後の満足を高める活動が弱いように感じます。

規模と組織

biznavi — Sun, 06 May 2012 03:02:22 +0000

企業規模が大きくなると、それに乗じて様々なことがおこります。

ベンチャーから脱し、規模が安定してくると、そのような会社で働きたい人たちが集まります。悪くはないのですが、徐々に文化が異なってきます。
規模が大きくなると、組織が分割されはじめます。従来のようにコミュニケーションが取りにくくなり、入れ違いが生じます。
利害関係社が増えるにつれて、創業者やトップの志しや想いが見えなくなります。また、顔も見えなくなるため、緊張感が緩くなります。
企業規模が大きくなると、それに併せた売上を確保する必要にせまります。従来のようにニッチな市場でとことん拘った体制だと、その規模を喰わせる売上を確保するのが難しくなります。全うなマネージャーが増え、チャレンジすることよりも守りに走ります。

戦略を実行するためには、やはり、ヒト、モノ、カネ、時間、リスクのバランスが重要です。
規模に応じた組織を構築することも重要です。

最近の事故を感じて

biznavi — Tue, 01 May 2012 23:26:06 +0000

亀岡暴走を受け京都府近辺の小学校では、通学路に危険な場所はないか？の緊急点検が行われています。

この取り組みは、各地方でも行っているようですね。今朝の通勤路にて。ここは、小学校と中学校の通学路と重なっています。いつもと違う点は、先生が交差点や狭い道に立って、何やら指導しているところ。

さすがに、惨劇が起きた後ですから、教育機関としては黙っておくことは出来なかったのでしょうね。GW前後で乗用車の事故、バスの事故等が増えていますね。

毎朝、特定の横断歩道で交通指導をしてる方がいます。雨の日も風の日も、通学があるときは毎日。いつも学徒に声をかけて安全を見守っています。事故を100%なくすことは出来ませんが、それぞれが100%意識して過ごすことはできます。

福岡市は毎年飲酒運転による事故や違反が耐えません。違反を軽々と行う方々には、どこかに大丈夫という過信している心がまだまだ眠っているのかもしれません。しかし、報道にあるような悲惨な事故が耐えないことを考えて欲しいものです。

明らかに言えることは、確実に互いの人生、その方々の周りにいる人生を台無しにするということです。

有田陶器市2012年

biznavi — Mon, 30 Apr 2012 07:44:41 +0000

有田陶器市、今年で109回目の開催。毎年、GWの時期に開催される陶器市で10年連続で100万人の人出を目指す恒例のイベントです。元々、香蘭社や有田磁器合資会社などが中心に開催された陶磁器品評会がベースで、その品評会に併せて、地元の陶磁器店が在庫品や規格外商品を蔵ざらえ販売したのが切っ掛けです。
今のように、半端ものや傷もの、時には有田焼以外の低級品まで豊富な品揃えと安価な価格で販売されるスタイルが確立されたのは戦後で、客と店側の駆け引きが楽しめるイベントとして徐々に規模が大きくなったそうです。

ことしも約500店舗が出店し、昔からの有田焼のスタイルから、最近の流行を取り入れた焼き物まで各種各様です。店舗の販売価格は、半額から3割引きで、●●円均一と焼き物ファンでなくても楽しめるイベントになっています。

有田商工会議所の発表によると初日の29日の人では過去最高の25万人。私も妻と二人で早起きして、有田と波佐見の２カ所を巡ってきました。これは絶対に売れないだとう！という商品に人だかりが出来、どんなものにも好き嫌いの好みが千差万別あるものだな、と感じた一日でした。

伊勢丹羽田

biznavi — Thu, 26 Apr 2012 09:22:30 +0000

羽田空港の第一ターミナル（JAL側）に伊勢丹が出来ました。羽田空港を良く利用するジェットセッターにフォーカスを向け、伊勢丹メンズ館がプロデュースしているようです。紙面によると初年度の売上目標が５億円ですから、１日あたりの売上を１３０万円から１４０万円程度に設定していることになります。

出店場所は、元々JALのラウンジがあった場所。ターミナルがANAとJALで別れた後、JALのラウンジが別の場所に新設されたので、その空間を利用していることになります。場所を考えると飛行機を利用している人しか入ることが出来ないので、ターゲットを既に絞っていることになります。

Webのうたい文句には、ビジネストリップもヴァカンスも夜間飛行もデイフライトも。そんな訳で、朝8時から夜の8時までのロング営業とご立派。

フロア面積は新宿伊勢丹のメンズフロアと同等規模で、男性向け商品を中心に、バーや喫茶コーナーもありました。展開しているシャツや小物、靴や鞄を見る限り、ある程度所得が高い人向けに訴求した品揃えでした。

お店の人に話を聞いた所、出張で忙しいジェットセッターに、飛行機を待つ少しの時間に買い物をして欲しいとのこと。

羽田を頻繁に利用する人は、JALのラウンジに入って、だいたいがPCに向かって仕事をしています。のんびり買い物をするよりも、フライトの直前まで忙しくしています。思いつきで２万から３万円のシャツを購入する層の利用は少ないのでは？とも思います。

一方、定着して行けば、出張の機会に伊勢丹で買っておこう。というスタイルになると、徐々に売り上げが安定するでしょう。ということで初年度から2年目くらいは損益分岐をいくかどうかが鍵ですね。

ちなみに、ショッピングスペースに隣接したバカラのバーでビールが1600円。ワインが2000円から。ジェットセッターの中で高給取りがいたとしてもJALのラウンジでは無料。わざわざお金を出して飲むでしょうか？

遊びの哲学

biznavi — Tue, 24 Apr 2012 09:04:06 +0000

遊びの感覚で仕事ができるヒトは高い付加価値を生み出す可能性が高い。世の中にはライフワークとライスワークがあり、前者は遊びが仕事で、後者は生活のために仕事をする。

この定義の出所はさておき、遊びで取り組んだアウトプットは非常に高い。ここで言う遊びは、ふざけている言葉ではなく、その行動に心底熱中している状態が永続している状況です。本人に取っては遊びなので、様々な無駄なアイデアが生まれて、絶対に誰もしないようなことに真剣に取り組む。結果、だれもが考えつかないようなアウトプットが出来る。誰でも考えつくけど、だれも実行しないことに取り組む。その行動自体が遊びだから永続的に活動が続く。常にアウトプットが改善される。

感覚が遊びであるが故にできること。

近年、ライフワークの一環として伝統工芸の技や老舗の看板を受け継ぐ経営者とその伝承の仕方を考えるワークショップを継続している。伝統工芸を世の中に残す！とか、地域の活性化をはかり、地元に賑わいを取り戻す！とかいうミッションは確かにある。しかし、そこに集まる人たちは、そのこと自体を楽しんで行っているようだ。従って知恵が出る。そして、やってみる。ライスワークではないから、ある意味無駄だらけ。

でも、伝統や老舗から無駄を取ったら何が残る？と良いながら、ヒトから見たらしょうもないという細部まで拘ってみる。皆が持っている知恵を一つのアウトプットに集結したら何ができる？伝統の世界から伝統の領域を互いに行き来したら何ができる？そう、結果、素晴らしいアウトプットの連続。

はじめからコストリーダーシップで考える訳でもなく、差別化戦略を取る訳でもない。そもそも市場がニッチで、そのヒトたち以外にその技をもつヒトがいない。つまり、競争の概念がない。勝手に工場で生産される大量生産の粗悪品を敵にするから競争相手がいるだけで、そのようなモノを購入する消費者をはじめから相手にしたい。そう、究極のニッチ戦略。だから徹底的に拘り、徹底的に遊ぶ。世の中の万人の声には耳を傾けず、分かってくれるヒトが１人でもいれば大丈夫。そんな世界のアウトプット。

伝統や老舗の歴史はお金では買えない。本物が好きな人は回帰する。粗悪品や工業品は時間が経てば陳腐かするけれど、本物は時間の経過とともに熟成する。そこに価値がある。

異業種綜合格闘技

biznavi — Thu, 19 Apr 2012 05:13:33 +0000

成熟する業界は、その業界だけでは食べていけないため、１）海外に市場を求めるか？２）国内でも他の業界に市場を求めるか？３）同じ業界でも、これまで小さな資本がメインだった土壌まで食いつぶすか？などの動きが出てきます。

これは異業種格闘技のようなものです。この動き、例えばアナウンサー業界（報道）でも観察できます。例えば、ひと昔前は局アナだけでした。それが、少し前になると局アナと独立したアナウンサーの対立軸が明確になり始めます。近年は、局アナと独立したアナウンサーに加えてアイドルがその役割を勤めるようにもなって来ています。

少し前までは、品機のある局アナは独立することでギャラが増えるのに、仕事はこれまで通りとメリットは大きかったでしょう。紙面でも盛んに「○○アナ独立！」など買いていました。しかし、近年は独立するアナウンサーが減少しているように思えます。アナウンサー業界にも芸人やアイドルなどの異業種の人種が殴り込んできた結果、独立することで喰えなくなることを恐れているのが原因かもしれません。

アナウンサーといえども、激動の時代なのですね。

これは俳優業などにも当てはまるでしょう。２枚目俳優が３枚目の役をこなす必要性が出て来ました。芸人がドラマに進出してきている背景があるのでしょう。芸人の進出する領域はますます広がっています。本を出版し、映画を撮る。既存の枠を超えた活動が非常ではなく日常になってきているのです。

これは芸人の世界が競争が激しく、なかなか食べていくのが難しいことも背景にあるでしょう。

一方、既存の枠を超えた活動の中で、消費者に対して新しい価値を提供することを継続出来る組織は絶えず成長しています。これは結果的に貪欲な消費者をつくり出していると捉えることも出来ます。結果、ますます異業種の格闘技が激しくなる。今は、そのような世の中なのですね。