早嶋です。
LGT(ローカル・グロース・チーム)。発展途上国でのビジネス展開を専門に行うチーム。新興国市場に物理的に所在し、小さな機能型横断のアントレマインド旺盛な組織単位です。ひと通りの事業運営する能力に加え、幅広い権限をLGTに与えます。LGTには次の3つの基本原則をもたせます。
1)まっさらな状態でLGTを組織化する。
2)グローバル組織と関係を持ち、双方の資源を活用できるようにする。
3)LGTは統制を取りながら実験を繰り返す学習する組織とする。
前回のコメントでも触れたように、グローカリゼーションを否定することではありません。リバースイノベーションと概念がそもそも異なるので、LGTを敢えて組織化して進めていく必要があります。これはイノベーションをちさな組織で起こし育てる過程と良く似ています。柔軟な組織を構築するのがポイントです。
グローカリゼーションの組織はグローバル本部が常に手動でした。LGTは市場に関する知見を持つ人材と技術力を持つ人材が密に交流を行い、小さな組織で進めて行きます。
グローカリゼーションの組織は長年勤めてきた見識ある内部人材に権限異常を行います。LGTは新興国独自のニーズを満たすのに役に立つ、新しいスキルや知識を持つ外部の人間にも権限を与えて行きます。
グローカリゼーションの組織は長い時間培ってきた伝統的な組織体系、ヒエラルキーが基本でした。LGTはこれまでの組織を一度無視します。全く新しいチームをゼロから作る感覚です。
グローカリゼーションでは結果を出すことを重視しています。そして納期、予算、スペックをガチガチに守ってきました。LGTは未知の事項に対処するため、失敗をフィードバックしながら、迅速な学習、仮説と検証を繰り返し成功をつくりあげるマインドを重視します。
グローカリゼーションでは古典的な業績指標におもきをおきます。LGTは未知の状況に柔軟に対応すべく独自の評価手法を編み出していきます。
グローカリゼーションの経営サイクルは1年ですが、LGTは新しい事実やデータが出てくるたびに柔軟に計画を修正していきます。
グローカリゼーションの場合、リーダーは結果に対して真っ先に責任を問われます。一方、LGTは実験に対しての学習効果に対しての責任を重視します。
2012年11月 のアーカイブ
LGT
リーダーのマインドセット
早嶋です。
グローバル企業がグローカリゼーションに加えて、リバースイノベーションを取り入れるためには次のようにマインドセットが必要です。それは、1)組織の重心を新興国に移すこと、2)新興国市場の専門性と知識を強化すること、そして3)個人としてハッキリと目に見える形でシンボリックな行動をとること。です。
グローバル企業のマネジャーと議論をしていて、次のようなワークを行ったことがあります。まず、世界地図を広げます。次に、自社にとって成長の機会がやってきている、或いはやってくるだろう地域や国に印を付けます。最後に、自社上位50人の主要メンバーが現在何処にいるかを一目で分かるようにプロットします。結果、人材のロケーションと機会は全く異なっていることが分かります。つまり市場の成長機会は新興国にありながら、人材は本店の近くにあるのです。
組織の重心を移動すること、すなわち、まずはヒト、モノ、カネの経営資源を成長している市場に移すことです。人材、権限、資金、注目すべき箇所に成長している市場にフォーカスさせるのです。その時の注意時点です。
◯重要な意思決定者を配置する。
◯新興国を監督するポストを新設して、独立した損益計算で業績を測定する。
◯新興国でのR&D費を予算化して、現地ニーズにフォーカスする。
◯低コスト化の実験を推奨する。
◯今後の自社企業のイノベーションを担う拠点として全社に明確に位置づける。
グローカリゼーションでの成功体験が強烈すぎると、リバースイノベーションの勝機を見逃すことが有るでしょう。従って、夫々を分けて考えることが大切です。そのためには新興国市場に関する正しい知識をみにつけ、認識を高めることです。意識して新興市場に着目して潜在的な機会を捉えることが重要です。その時の注意時点です。
◯ボードメンバーに新興国で経験を積んだリーダーを追加する。
◯社員に途上国で複数年の経験をつませる。
◯富裕国に在住しているボードメンバーは、途上国で短期間の集中トレーニングを受けさせる。
◯富裕国と途上国の経営幹部の交流を深める。
◯途上国でのミーティング、ボード会議、幹部向け教育プログラムを行う。
組織は常にリーダーの言動と同時に行動に着目します。従って、リーダーは目に見える形で行動を起こし雰囲気を伝えることも重要です。リバースイノベーションで今後も成長する企業にGEがあります。会長兼CEOのイメルト氏はその重要性を強調しています。同社の経営幹部600人が集まるグローバル・リーダーシップ・ミーティングでは新興国市場のビジネスに1日を費やし、20近くのプレゼンテーションが行われています。
新しいレンズで世界を覗いても意味がありません。今度は行動を起こす。組織ですから誰がまっさきに動かなければいけないか?考えると明らかなことばかりですが、非常に重要です。
考える力
早嶋です。
混沌とした世の中。仕事で必要な能力とは何でしょうか?幾つかあるでしょうが、考える力だと思います。
答えのない世界に答えを与えられるのを待っているだけの存在では、価値を創出することは難しいでしょう。考える力はAristotelesが唱えた論理学がベースになると思います。それをベースに多くの経験的な事実から1つの命題を導く考え方、帰納法。それに帰納法で導き出された2つ以上の命題から事実を導く考え方、演繹法。加えて、マッキンゼーが提唱しているような漏れ無くダブりなく発想する考え方、MECE。
何かあるごとに、So What?とSo Why?を繰り返し、自分の考えを持つと同時にその根拠をしっかりと示す。人とコミュニケーションを取るときにも、自分の主張や反論を正しく相手に伝える説明する力。人の話を鵜呑みにせずに、敢えて対立する立場から話を考え、積極的に傾聴する力。それから相手の話から効果的に問題の所存を明らかにしていく質問力。説明する力、傾聴する力、質問する力の3つもあると良いと思います。
ある命題について論理的に思考して積極的にコミュニケーションを取る。相互に自分の主張と反論を交わしながら相互の理解を深め、合意、結論に導いていく。議論が終われば互いに恨みっこ無しのスッキリした関係を構築する。良く分からないこと、見えないことを明らかにして、それらを解決するためのアプローチを見つけていく。都合が悪くても事実を受け入れる謙虚さ。そして事実を積み上げて結論を導いていく。
このような考え方は西洋で2000年間引き継がれてきています。混沌とした今の世の中を生き延びていくためには身に付けておきたい力だと思います。
今後30年間グローバルで発展するためのマインドセット
早嶋です。
過去から成功を収め、グローバル展開していた企業は、新興国への単なる輸出から、新興国市場向けに新たにイノベーションを起こすという発想の切り替えに苦しんでいます。前回から書いている5つのギャップを考えると、富裕国で成功した商品の廉価版を輸出して販売したところで、新興国の富裕層には響いても、そもそものマスの大衆には反応されないでしょう。企業が次のグローバル化を図るためには、まずはこのマインドをリセットすることが大切です。
例えば、重要な市場は富裕国だけだ。貧困国はあまりにも貧しいのでビジネスにならない。このような思考(レベル1の思想)であれば、そもそも新興国市場や貧困国市場に興味を持たないでしょう。従って、このようなマインドのままのグローバル企業は少ないです。
例えば、貧困国の経済ピラミッドの一部、頂点を狙っていこう。そうすると自社製品の販売機会が必ずある。そして、徐々にその国が豊かになれば、その富裕層が広がり、徐々に自社製品がボトムの層にも浸透するだろう。このような発想(レベル2の思想)はどうでしょうか?この発想の大前提に、貧困国は富裕国が発展してきた通りの道を通るはずだがあります。初めのギャップは大きいけれども徐々にギャップが埋まっていくでしょうと。そして、その変化は時間に任せようという発想です。
しかし、考えてみて下さい。例えば、今のインドと米国を比較してみます。一人あたりのGDPを見ると、今のインドの立ち位置は19世紀の米国に匹敵します。当時のニューヨークは馬や馬車で通りが混雑していました。しかし、今のインドはオートバイがひしめいています。極端な事例かも知れませんが貧困国が通る筋道は過去に富裕国が遠たそれとは違う場合が多いのです。貧困国といっても、一気に最新のテクノロジーや最新のインフラ設備を受けて経済が発展していきます。新興国に自社製品が受け入れられないのではなく、その商品自体が新興国に対応していないのです。そう、富裕国のベスト・プラクティスは貧困国で上手くいかない場合のほうが多いと認識して始めて現地に合わせたイノベーションが必要だと思うのです。
次の考えはどうでしょう。新興国市場の顧客は、富裕国の顧客とは異なるニーズを持っている。従って企業としては既存の商品をカスタマイズして現地に適合しなければならない(レエbル3の思想)。一見、新興国の市場を理解しているようにも見えますが、実際はまだまだです。このような考え方は多くの大企業のリーダーに観察されるかも知れません。企業幹部が海外で活躍した地域は北米が中心。現味はグローバル・ビジネスの幹部として組織をまとめていますが、新興国や貧困国で滞在した経験は無く、自分の過去の経験、北米での経験を照らしあわせて考えています。その場合のイノベーションは自社での素晴らし商品をローカルの商品に適宜カスタマイズするだけで十分に現地の市場に受け入れられたからです。つまり、グローカリゼーションだったのです。
グローカリゼーションはグローバルな規模とローカルの両方の中間的な発想の商品です。グローバル化するにあたりコストが削減でき、現地で市場シェアの最大化を図るためにローカル向けにカスタマイズする。これによって最適のトレードオフをとっていきました。
しかし、今の貧困国や途上国での戦略は上記のグローカリゼーションでは上手く対応できません。その前提に富裕国と貧困国を同等に扱っているということがあるからです。グローカリゼーションはドイツとフランスなど国境を超えたマイナーチェンジには対応出来ましたが、富裕国と貧困国という国のギャップを乗り越えるものではありません。結果論でも分かるように富裕国向けに開発した商品を貧困国に持ち込む、或いはマイナーチェンジして微調整する。コスト削減のために幾つかの機能を省略する程度ではブレイクする商品は産まれていません。1,000円使えるヒト一人を相手にする商売と100円使える10人を相手にする商売は根本から発想が異なるからです。
ここでグローカリゼーション=NGと言うわけではありません。例えばノキアが新興国市場にフォーカスしている中、Googleやアップルにスマートフォン市場で大きな機会を譲ることになりました。富裕国でのイノベーションも、当たり前ですがビジネスチャンスは多大です。グローカリゼーションは、世界の売り上げシェアの多くを占め、今後の成長も見込めます。また、貧困国の一部の顧客は富裕国の顧客と同様かそれ以上の暮らしをしているため、グローカリゼーションのニーズを満たすこともあるでしょう。しかしその人数は限られています。大きな成長は通常はマス、大衆にあります。そこに受け入れられるためにはリバースイノベーションの選択も重要になるということです。つまり、グローバル企業はグローカリゼーションのみではなく、リバースイノベーションも取り入れた双方の舵取りを意識する必要があるのです。
そこで富裕国の顧客と途上国の顧客は全く異なるニーズを持っている。従って開発はゼロベースで途上国に出向いてから行うべきだ。このような発想(レベル4の発想)はどうでしょう。富裕国で培ってきたイノベーションを一度白紙に戻してゼロから開発を進めるという考え方です。実際、途上国や貧困国のターゲットは誰か?その顧客はどのような価値を求めているか?その価値を届けるためのバリューチェーンはどのように創出するか?と3つの質問を考えてみればこれまでの延長線上での発想に不都合が生じることは明らかです。
結局、富裕国で成功して、貧困国に行く場合、多くの企業の発想がプロダクト・アウトになっているということなのです。戦略スタッフが本社にいるのではなく、現地で現地の生の声をもっとあつめ、自社がそこでビジネスをするための成功要因を分析する必要があります。その地域特有のニーズを拾って、最適なソリューションを提案する。当たり前ですがマーケットバックのやり方が必要なのです。
ということで考察を進めて行くとグローバル企業は実はローカルでモノゴトを考えているのですが、実際の問題はグローバルにあるということの再認識が重要(レベル5の発想)ということです。10年から30年のビジネススパンで考えれば、どこで売上やシェアを伸ばすことがグローバルで勝ち残ることに成るのか?それは明らかです。そのために資源の分配を今のままローカルに置くのではなく、市場が発展する地域に分配していくことを考える。これまでのマインドで行なって入れば、そこには不都合が生じる。そのために、多くのグローバル企業、特に幹部の脳みそを白紙の状態に戻さなければならないのです。
途上国へのマインドセット
早嶋です。
2000年頃、企業のマーケティング担当スタッフとして仕事をしていた頃、国内事業部と海外事業部というくくりがありました。今、考えてみるとバクとしたククリです。当時、海外の売上比率が国内の売上を超えるころ。しかし、国内の営業パーソンと海外の営業パーソンの比率は何年も7:3。明らかに国内のビジネスが縮小していっているのに、意識はあっても行動がそのままという課題がありました。
1980年代のグローバル企業の多くは、世界を北米、西欧、そして日本と3つに分けていました。例え、4つ目があったとしても、あとは残りの世界です。しかし、今、その残りの世界がグローバル・ビジネスの中心になりつつあります。しかし、90年代、2000年頃にグローバルで活躍していた企業が、特に大きな成功を納めてきた企業の多くが、いまだに残りの世界、新しい新興市場のビジネスで苦戦しています。
その答えは多くの場合単純です。あまりにも過去の成功にとらわれているということです。その呪縛から抜け出すことが未だにできていない。結果、過去のルールでは正解だった、偏った考え方や意思決定に陥っているのです。しかし、いち早くこのマインドセットを行わないと、未来を切り開くことが難しくなるでしょう。
では何故?企業の幹部として成功を遂げると、次はその行動を繰り替えし実施してより高い成果を上げることは当然です。そして成功が続くことで、自分達の行動は紛れもなく正しいと信じていきます。このような革新は幹部のみならず、組織のマネジャーや組織そのものに浸透していくかも知れません。
過去のグローカリゼーションは絶対的な支配力を持ち、過去から成功してきた企業にとってはその正当性は確固たるものになります。しかし、その正当性が今後の新興国市場におけるビジネス障壁を自ら作り出しているのです。過去から未来を想像することは理にかなっていると思います。しかし、リバースイノベーションという基軸を考えてみれば、過去の延長に未来を観測できないケースが多々あります。そのため、過去に囚われ過ぎることが最大の組織の弊害、ビジネスの弊害になることが現在の企業の中で起きているのです。
最新記事の投稿
最新のコメント
カテゴリー
リンク
RSS
アーカイブ
- 2024年4月
- 2024年3月
- 2024年2月
- 2024年1月
- 2023年12月
- 2023年11月
- 2023年10月
- 2023年9月
- 2023年8月
- 2023年7月
- 2023年6月
- 2023年5月
- 2023年4月
- 2023年3月
- 2023年2月
- 2023年1月
- 2022年12月
- 2022年11月
- 2022年10月
- 2022年9月
- 2022年8月
- 2022年7月
- 2022年6月
- 2022年5月
- 2022年4月
- 2022年3月
- 2022年2月
- 2022年1月
- 2021年12月
- 2021年11月
- 2021年10月
- 2021年9月
- 2021年8月
- 2021年7月
- 2021年6月
- 2021年5月
- 2021年4月
- 2021年3月
- 2021年2月
- 2021年1月
- 2020年12月
- 2020年11月
- 2020年10月
- 2020年9月
- 2020年8月
- 2020年7月
- 2020年6月
- 2020年5月
- 2020年4月
- 2020年3月
- 2020年2月
- 2020年1月
- 2019年12月
- 2019年11月
- 2019年10月
- 2019年9月
- 2019年8月
- 2019年7月
- 2019年6月
- 2019年5月
- 2019年4月
- 2019年3月
- 2019年2月
- 2019年1月
- 2018年12月
- 2018年11月
- 2018年10月
- 2018年9月
- 2018年8月
- 2018年7月
- 2018年6月
- 2018年5月
- 2018年4月
- 2018年3月
- 2018年2月
- 2018年1月
- 2017年12月
- 2017年11月
- 2017年10月
- 2017年9月
- 2017年8月
- 2017年7月
- 2017年6月
- 2017年5月
- 2017年4月
- 2017年3月
- 2017年2月
- 2017年1月
- 2016年12月
- 2016年11月
- 2016年10月
- 2016年9月
- 2016年8月
- 2016年7月
- 2016年6月
- 2016年5月
- 2016年4月
- 2016年3月
- 2016年2月
- 2016年1月
- 2015年12月
- 2015年11月
- 2015年10月
- 2015年9月
- 2015年8月
- 2015年7月
- 2015年6月
- 2015年5月
- 2015年4月
- 2015年3月
- 2015年2月
- 2015年1月
- 2014年12月
- 2014年11月
- 2014年10月
- 2014年9月
- 2014年8月
- 2014年7月
- 2014年6月
- 2014年5月
- 2014年4月
- 2014年3月
- 2014年2月
- 2014年1月
- 2013年12月
- 2013年11月
- 2013年10月
- 2013年9月
- 2013年8月
- 2013年7月
- 2013年6月
- 2013年5月
- 2013年4月
- 2013年3月
- 2013年2月
- 2013年1月
- 2012年12月
- 2012年11月
- 2012年10月
- 2012年9月
- 2012年8月
- 2012年7月
- 2012年6月
- 2012年5月
- 2012年4月
- 2012年3月
- 2012年2月
- 2012年1月
- 2011年12月
- 2011年11月
- 2011年10月
- 2011年9月
- 2011年8月
- 2011年7月
- 2011年6月
- 2011年5月
- 2011年4月
- 2011年3月
- 2011年2月
- 2011年1月
- 2010年12月
- 2010年11月
- 2010年10月
- 2010年9月
- 2010年8月
- 2010年7月
- 2010年6月
- 2010年5月
- 2010年4月
- 2010年3月
- 2010年2月
- 2010年1月
- 2009年12月
- 2009年11月
- 2009年10月
- 2009年9月
- 2009年8月
- 2009年7月
- 2009年6月
- 2009年5月
- 2009年4月
- 2009年3月
- 2009年2月
- 2009年1月
- 2008年12月
- 2008年11月
- 2008年10月
- 2008年9月
- 2008年8月
- 2008年7月
- 2008年6月
- 2008年5月
- 2008年4月
- 2008年3月
- 2008年2月
- 2008年1月
- 2007年12月
- 2007年11月
- 2007年10月
- 2007年9月
- 2007年8月
- 2007年7月
- 2007年6月
- 2007年5月
- 2007年4月
- 2007年3月
- 2007年2月
- 2007年1月
- 2006年12月
- 2006年11月
- 2006年10月
- 2006年9月
- 2006年8月
- 2006年7月
- 2006年6月
- 2006年5月
- 2006年4月
- 2006年3月
- 2006年2月
- 2006年1月
- 2005年12月
- 2005年11月
- 2005年10月
- 2005年9月
- 2005年8月
- 2005年7月
- 2005年6月
- 2005年5月
- 2005年4月