ブランドはお客さんの信頼を得るために長い歴史をかけて様々な努力をしていました。例えば鞄。鞄であれば革の材質を徹底的に吟味して見極め、限られた職人に縫製を任せ伝統的なデザインを守っています。もちろん商品が素晴らしいだけではなく、顧客に対しての接客やサービスも長い間培いながら、常にお客さんに目を向けています。
そんな長年の積み重ねがブランドになり、そのために商品以上の価値が付き、高いお金を払っても人が欲しくなる商品に仕上がっていったと思います。ブランドが信頼感や満足感を提供するからです。
現在、世の中に出回る高級ブランドを見てみると、多くのブランドが有名になったら次は生産能力を高めるようになっています。もともとこだわり抜いて作ってきた商品を工業化するかの如くじゃかじゃか作りだすのです。
そして次はコスト競争を始めます。工業化すると効率とか利益とかを追求するようになるからでしょう。そして、コスト競争力がなくなれば、今度は他社に自分のブランドを作ってもらうのです。OEMです。
なんだかブランドがこれまで培ってきた歴史を度外視です。フランスやイタリアのブランドなのに、生産をコストが安価なスペインであったり、トルコであったり、ルーマニアであったり、そのような地域で作られうようになります。
またブランドが有名になると、初めは鞄だけしか作っていなかったのが、財布を作ったり、ベルトを作ったり、そのうち洋服を手掛けたり、サングラスを手掛けたり。気がつけば、どのブランドも商品のジャンルが増え、どのブランドも上から下までそろうようになります。ブランド商品の品ぞろえがどのブランドも同じで、他のブランドとの差異性が見えなくなるのです。
そもそもそのブランドのアイデンティティは何?と言っても、もはや分からなくなっている状況が世の中にたくさん観察できます。
最悪なのはその次でしょうか?ブランドを自ら薄めていったためパワーが衰え売れなくなります。そして、皆の発想は一律の値下げ。でも価格を下げても売れないでしょう。しかも、下げれば下げるほどブランド品を維持するための販促費や店舗の固定費がかさみじり貧になります。
結局、価格も売り上げも販売店数も芳しくなく、荒れ果てたすえ、ブランドの名前だけが残ってしまうのです。ブランドの存在意義がなくなるのです。
早嶋聡史
2010年7月 のアーカイブ
ブランドの終焉
スーパーマーケットの安易な値引き合戦
値引き。価格を下げるとお客さんは沢山かってくれる!非常に安易な考えだと思います。しかし、世の中、特に日本の多くの小売企業はこの安易な戦略の虜になっていると感じます。
様々な商品が売れなくなっている。不況。そうか!値下げをするか!
実際、大手のスーパーマーケットでは100年に1度のリーマンショックを皮切りに、値下げ競争を次々に起こしています。
2008年:西友が他社チラシ価格照合制度を導入。
2009年:イトーヨーカ堂が2600品目の値下げを実施。
イオンも5100品目の値下げを実施。
更に、イトーヨーカ堂は2400品目の値下げで追従。
こんな感じでスーパーマーケット全体で値下げ合戦を引き起こし、価格が顧客を引き留める!という神話を信じて安易な行動に移ったのです。あたかも自分たちで首を絞めあうかのように。
しかし、本当にお客さんは値下げを要求しているのか?まじめに考えた事が在るのでしょうか?スーパーマーケットのお客さんって誰なのでしょうか?
ブログでも触れましたが2008年にコンビニの売上が百貨店の売上を超えました。タスポの一時的な効果と報道は在りましたが、本来、同じ商品を買うのであれば安いほうが良いに決まっている!というスーパーマーケットの値下げルールに基づけば、明らかにおかしいですね。コンビニは基本的に定価販売で値下げはしていません。
ということは、コンビニの売上増の影響はもっと違う所を考えなければならないのです。つまり構造的な変化が在るのです。
スーパーマーケットがお客様と考えている家族のイメージは4人家族なのかも知れませんが、実際のデータを見てみると、どの年齢そうも単身世代、つまり一人暮らしが増えています。
調べてみると単身世代は1960年頃は約400万世帯でしたが、2005年頃には1333万世帯まで増え、夫婦と子供がいる世帯(1464万世帯)と比較してほぼ同数まで追いついているのです。統計を見れば2010年頃には単身世代は1500万世帯を超えるのではないでしょうか。そう、家族(世帯)の実態が変わっているのです。
これらの背景は晩婚化、未婚化、熟年離婚、夫婦死別などが考えられるでしょう。
そこでコンビニが支援される理由が見えてきます。売っているサイズや量です。これまでの標準的な4人家族であれば、スーパーマーケットで売っている量は重宝されたでしょう。しかし、実態一人で生活していたり、2人での生活であれば、スーパーマーケットでの量やサイズは多すぎるのです。スーパーで買うと多すぎて余ってしまう。このような考えを持つ顧客が増えたのではないでしょうか?
実際、単身世帯の消費動向は、少しぐら価格が高くても利便性の高い店で買う意思決定をするでしょう。デパ地下やコンビニは少量の総菜や弁当が売られています。これらの世帯はただ安い商品を志向しているわけではなく、自分たちの生活にあった量やサイズの商品を欲しているのです。
更に、夫婦2人だけの世帯は、ただ単に安い商品を求めているとは考えにくいです。この世帯は約1000万世帯あります。無視できるセグメントでは在りません。ましてや子供がいないDINKS世帯は金銭的な余裕が生じ、嗜好も強いでしょう。また、子供が成長して親元を離れた50代後半のセグメントはもっと余裕が出ています。高くてもいいモノ、少量でいいから美味しいものを、そんな意思決定をしながら購買していると思います。
世の中の家族をセグメントに分けると、単身世帯、夫婦のみの世帯は約5割存在します。先に話をしたスーパーマーケットは値下げに命をかけるあまり、この5割のセグメントを全く無視しているのです。
これでは値下げをしたところで顧客に支持されることは在りませんよね。指示されるとしても子供と夫婦がいる全体の3割のセグメントだけです。従って、スーパーマーケットの売上が望めなくなるのも納得でしょう。
早嶋聡史
富士通ファミリー会@北九州
本日は北九州です。九州の各県で実施してきた富士通ファミリー会さんの仕事、本日最終日です。長崎から始まって、毎週どこかの県で仕事をさせていただきました。いやー、次回もよろしくお願いします!
個人の力
投資家のジョージ・ソロすは1992年にイギリスのポンド危機で莫大な額を空売りしてイングランド銀行をひっくり返しました。1997年のアジア通貨も一部のファンドがタイバーツを売り浴びせたことがきっかけです。
政治家の中には経済を理解するツール、政治の先を見るツールとして経済学を用いていますが、そのモデルは閉鎖空間の中です。限られた条件下の中で前提条件を付けた理論です。
しかし、上記のような出来事が近年多々起こっています。経済学のモデルや論理とは全く関係しない世の中が主導しています。高尚な理論に関係なく力を持つ個人や組織が世の中を動かしつつあります。
このように限られた個人や組織の力が強くなった理由は2つあります。政策を実行している人間の多くは、実際に自分たちが行っている行動に疑問を持っていますが、言い出せないのです。もし言い出しても対策が出せないから結局黙っている。
もうひとつは多くの人々は現状を受け入れずに悪いニュースを聞きたがらないからです。アクチャルなデータを示して実態をさらけ出したところでのんびり構えている。かつて日本が戦争に突入した当時のような状況でしょうか?
政治家と言えば、票をとることが仕事のような活動をしています。悪いデータは見て見ぬふりなのか、聞こえないふりなのか。なんかあればバラマキで片づけて根本解決をしない。一時的な策で短期的な評価を得ることを目的のように。
このよな中、真面目に取り組んで、当たり前のことをいう人間が、個人の力を発揮できるようになるのでしょう。昔と違って、ネットの影響、国境を越えた波及力。そして、その影響力もマルチプルに伝搬します。
早嶋聡史
問題解決講座@佐賀県
今日、明日の2日間、佐賀県自治研修センターにて『職場で抱えるモンダイから学ぶ!問題解決力講座』を行っています。佐賀県内の自治体の職員の方と教職員の方を対象に約20名の方々に参加して頂いています。
今回は、問題解決に必要なモノの考え方や見方の習得を目指します。題材も実際の現場で起こっている課題をベースに、問題解決の手法や具体的な展開方法を考えていきます。
ビズ・ナビ&カンパニーでは、このような問題解決講座を2日間~3日間かけて企業、自治体等で広くファシリテーションをさせていただいています。
参加者の方々、2日間ですが、楽しんでください!
上司のコーチング 12
上司のコーチング-12 解決策を考える
前回まで、“営業のあり方に問題がある”という問題に対して、具体的な現象としては“売上の少ないお客様に訪問が集中している”ということが分かりました。これはどこの会社の営業パーソンにも見られますが、行きやすい所にばかり行くようですね。
そのような問題が起きていて、なおざりにされていることの原因は何だろうかと考えてみると、“行動計画のスパンが短い”、“結果報告を受けて、次の指示を与えるだけになっている”、“どこで何をするかは個人任せになっている”ことが見えてきました。
それがなぜ起きているかを更に深く考えると、営業マネジメントのあり方に問題がありそうだということが分かります。つまりこの問題を解決するには「営業マネジメントのありかたを変える」ことです。この辺りになると、上司の経験と勘が生きてくるところです。
具体的に何を変えるかと言うと、1)訪問計画を「年間」⇒「月間」⇒「週間」の順に、長い視点で感がえる。1)日常の指導は「結果報告」でなく、「行動予定」に対して行う。3)個々の顧客との取引に関して、何をどのように進めるかを一緒に考える、などです。
まずは訪問計画から行きましょう、コーチングのモデルです;
上司:今年度から訪問計画は、年間、月間、週間の順に立てて貰うことにするよ、まずは
年間の計画を立ててくれないか。お客様ごとに、毎月の訪問頻度を考え欲しいんだ。
部下:年間ですか、そんなの難しいし意味ないですよ。お客様の数は多いですし、
全部に対して計画を立てるなんて日現実的ですよ。
上司:お客様の数が多いから、年間訪問計画は難しいと思うんだね。僕も全ての顧客に対して必要とは思っていないよ。いつも言ってるけど、目的は何だと思う?
部下:目標達成の確率を上げることです。
上司:そうだったね、パレート分析は覚えているかい? それにどんな意味があったっけ?
部下:上位20%のお客様で80%以上の売り上げや利益を上げている、そうか、全てのお客様でなくて構わないんだ、上位の行くべきところに確実に行くことが重要ですね。
上司:そういうことだよ、それならできるね、今週中に出してもらえるかな?
部下:はい、大丈夫です。
上司:行くべきところを決めるうえで、大切なことは何だったか覚えているかい?
部下:実績だけではなくて、ポテンシャルを考えて上位の顧客を決める。意図した顧客で80~90%を確保するということでした。
上司:その通りだ、よくわかっているね、それじゃあ頼むよ。
営業マネジャーの教科書”生”講座!
本日は、福岡にて営業マネジャーの教科書”生”講座を開催しました。書籍を出版させて頂き、たびたび講演の依頼を頂きとても感謝しています。
今回は、営業の確率を上げる話の中でも、『質と量』『プロセスと確率』に焦点を当てて、短い時間でしたが、20社ほどの経営者の方々とディスカッション形式でお話をさせていただきました。
頭の中では考えているけど、形にして文字にして表現している内容は、初めてでした!というようなご感想を数多くいただきました。
参加者の方々、ありがとうございました!今度は、ぜひ本の感想をお寄せ下さい。
AKB流マーケティングは失敗?
マーケティングの考え方は数打てば当たらない!、です。そのため環境分析の結果から市場をセグメントに分け、どのセグメントを狙うのか?ターゲットを明らかにします。その後、そのターゲットの中での自社商品の位置づけを明確にするためにポジショニングを施したのち、マーケティング・ミックスの選定を行います。
一方で、数打てば当たる的な、いわばAKB48のような作戦で展開している商品があります。低アルコール飲料(RTD)です。
例えばキリンの氷結は豊富な味のラインナップでターゲット世代であった若者を取り込みRTD市場を開拓した商品です。商品ラインナップを増やしながら消費者の支持に従ってコア商品を入れ替えていく。その手法はあたかもAKB48のようなのでAKB流とも称されます。
しかし、AKB流、やはり資本があっても苦しい戦略のようです。キリン氷結の商品数は現在で13種類。しかしその9品はカンキツ系が占めています。この状況はAKB方式を断念しているようにも見えます。
氷結は2001年7月にビール以外のアルコール飲料を強化する総合酒種類化戦略の第一弾でした。当時は20代から30代にかけてチューハイがブームになっており、この波に乗って、居酒屋から家庭需要を取り込もうということでレモンとグレープの2種類で氷結ブランドを立ち上げました。
その後は、市場の状況や居酒屋での売れ筋を参考に、次々と新しいフレーバーを販売していきます。しかし、ライバル企業も新たなフレーバーを矢継ぎ早に投入するなどしたため、消費者が反応を示しだします。企業は少し味を変えては新発売といして販売した結果、自らのブランドイメージを水に薄める行為を行ったのです。
そこでキリンは2008年頃から氷結をレモンを柱に備えるビックレモンプロジェクトを開始させます。他のフレーバーを廃止して、レモンやグレープフルーツにフレーバーを絞り込んだのです。
数打てば当たる、これは短期的にみれば良いですが、長期的に見たらやはり良い戦略とは言えないのでしょうね。
早嶋聡史
最近のアントレに想う
アントレプレナー(起業家、以下アントレ)としてビジネスを立ち上げる場合、1)ビジネスチャンス、2)リソース、3)チームが必要です。そして、これらを結び付けて、どのように収益を上げていくのかをビジネスプランでシミュレートします。
上記は、ビジネススクールのアントレの講座で耳が痛くなるほど何度も議論した内容です。そして、自身、会社を立ち上げる際に非常に参考にした内容の一つでもあります。
現在、新規事業に投資する会社と一緒に、定期的にビジネスプランを精査する仕事をしていますが、その中のプランには明らかに足りていない部分を感じます。
実行部隊の存在です。
ビジネスのアイデアは何度も練られているのですが、実際に実行に移さない、或いは実行に移すための人的リソースが明らかに不足しているのです。
これまでの傾向は、ビジネスのアイデアがあり、人員もある程度いるけれども、資金面に問題があり、ファンドやその他資金調達を支援する組織に相談があったと思います。しかし、最近の傾向は、ビジネスのアイデアはあるが、お金がない。お金があっても人的リソースが不足している、という内容が多いのです。
人的リソースは確かに資金面が充実していれば確保できると考えられるでしょう。しかし、実際に新規のビジネスに投資する場合は、ある程度ビジネスの考案者がハートマネーを出すか、そのビジネスに死ぬ気でコミットするのが当たり前だと思います。
たとえお金で人を雇うことが出来たとしても、所詮はサラリーマン。本当にゼロからビジネスを立ち上げていくのであれば、立ち上げる過程において自身のモチベーションを満たすことが出来て、金銭的な欲求は、自ら作りあげ、自ら確保する精神がなければ立ち上げるのは難しいと思います。
しかし、多くはその部分が欠如しています。アントレとして本当にビジネスを立ち上げたいのであれば、生半可な気持ちでは継続しないでしょう。
早嶋聡史
漁師とビジネスパーソン
とある国の小さな漁村で一人の米国人ビジネスパーソンが桟橋に立っていると、沖合から小舟に乗った漁師が帰ってきました。漁師は大きなキハダマグロを数匹釣り上げていました。あまりの見事なマグロに米国人は漁師に声をかけました。
米国人:「釣り上げるのにどのくらいかかったのか?」
漁師:「すぐに釣れたよ。」
米国人:「それだったら、どうしてもっと沖でねばって沢山釣らなかったの?」
漁師:「これだけあればしばらく家族を養っていけるからね。」
米国人:「じゃ、余った時間をどうやって過ごすのかい?」
漁師:「朝はゆっくり起きて、少し漁をしたら子供と遊んで、妻と昼寝するのさ。」「夜になったら村に繰り出して友達とお酒を飲んでギター片手に歌うのさ。毎日、やることで精いっぱいなんだよ。」
米国人は鼻で笑いました。
米国人:「私はウォール街の企業で重役をしている。ひとついい知恵をあげよう。」
米国人:「まずは、もっと漁に時間を費やしなさい。そしてお金を稼ぎ、大きな船を買いなさい。うまくいけば何隻も大きな船が買えるよ。そして最終的には漁船団を作るのさ。」
米国人:「水揚げした魚を仲買人を通さないで、君が直接加工して、最終的には缶詰工場を建てるのさ。漁から生産、加工、販売まで手掛けてね。こんな漁村をおさらばして、まずは首都に移りなさい。そこからLA、そして最後はNYに本社を出して、会社を他の人間に任せるのさ。」
漁師:「でも旦那、そのくらいの規模にするのに、何年かかるんですかい?」
米国人:「15年から20年くらいかな。」
漁師:「で旦那、そのあと、どうするんですか?」
米国人:「タイミングを見計らって新規株式を公開して、会社の株を上場して多金持ちになるのさ。何百万ドルも稼げるぞ。」
漁師:「それで?」
米国人:「君は引退して、海辺のひなびた漁村に引越すのさ。朝はゆっくり起きて、少し漁をしたら子供と遊んで、妻と昼寝するのさ。夜になったら村に繰り出して友達とお酒を飲んでギター片手に歌うのさ。」
早嶋聡史
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