早嶋です。
日曜と月曜の2日間、三浦のリゾートホテルにて某企業の戦略会議に参加しています。早嶋の担当は、戦略の全体像の方向つけとファシリテーションです。
今回のチームは総勢14名で互いにはじめて同士の方もいました。クロス・ファンクショナル・チームのイメージですが、社内外の人たちが交じり合っています。
日曜は終日、ビジョンとメイン商品のコンセプトの刷り合わせを中心にファシリテーションをさせていただいたのですが、改めて心理学者タックマンのモデルを実感する事ができた1日でもありました。
タックマンは次のように言っています。組織は形成(フォーミング)された後、すぐに機能(パフォーミング)するのではなく、一度、ストーミング(混乱・対立)があり、その後ノーミング(統一)が進み始めて機能すると。
ファシリテーションをしているとき、ストーミングの状態になると正直ビビリます。しかしぐっとこらえて、タックマンのプロセスをイメージしながら、その状況を楽しむごとくノーミングの時期を探るのです。会議の中でストーミングがある時と無い時を比較すると、明らかにあったほうが組織の団結が深まり良いアウトプットが生み出されます。つまり、いい会議が出来るのです。建設的な意見の対立は、ファシリテート側でドンドン誘発させることが必要で、その時期・タイミングが会議中には必ずやってくると思います。
2008年4月 のアーカイブ
タックマン
アンゾフⅡ
早嶋です。
昨日の続き、成長マトリクスの後半です。
●製品開発
新しい製品を現在の顧客へ投入することで継続的に成長を図ります。シャンプーや自動車まで、多くの業界ではこの戦略を取っています。また、製品に関連するオプションを導入したり、機能を加えて違う製品を開発する場合もありますが、既存顧客への販売を目的とします。
●多角化戦略
製品・市場ともに、新規の分野に進出します。既存事業の周辺事業分野、または関係のない新たな事業分野に進出することによって企業の成長と拡大を図る考え方です。
多角化について、いくつかフレームが示されています。1)水平展開、2)垂直展開、3)コングロマリットです。
1)水平展開
水平型多角化とも呼ばれ、同じ事業分野を広げるイメージです。バイクメーカーであったホンダが自動車事業へと多角化したケースは水平展開です。
2)垂直展開
垂直型多角化とも呼ばれ、製造の上流や販売といった下流へ自身の事業を広げるイメージです。部品メーカーが製品まで手がけて販売するケースなどです。
3)コングロマリット
全く新しい製品を、全く新しい市場に導入するケースです。ソニーが保険分野や銀行業務に進出した例はこちらに当てはまります。
多角化のケースは多くの企業で観察できます。60年代は自社で一貫した多角化が前提でしたが、80年代頃には無造作な多角化経営で失敗するケースが相次ぎ、多角化に対してネガティブな印象を提唱する人が多く出ました。そして、近年の多角化は全てを自社でまかなうのではなく、他者との連携やアウトソーシングを図ったり、部分的にM&Aを繰り返した多角化など、その形態に幅が出てきています。
多角化で特に成功をしている企業は、自社のコア・コンピタンスを活用しており、また事業ドメインの範囲で成長マトリクスを構築している事例が目立ちます。この点に関して、シナジー効果が高い収益性をもたらす事は近年の論文でも示されています。
多角化を進めてきた企業が、コア事業へ集中する、という逆の動きを見せる事例も多々あります。東芝は、自社の事業を半導体事業を中心とした電子デバイス事業、HD DVDなどのデジタルプロダクツ事業、そしてウェスチングハウスの買収など原子力を中心とした社会インフラ事業の3つに資源を集中しています。
規制緩和や市場変化、グローバル化によって事業環境がより複雑に変化する中で企業はこれまでの非関連多角化による分散投資から、コア事業への集中に軸足を移している事例です。自社のコア・コンピタンスとの関連性が低い事業を売却して、売却資金をてこにコア事業への強化や周辺事業への再投資に充てることで、コア事業を中心とした事業展開を実現するのです。
成長マトリクスは単純な4象限からなりますが、考え方や戦略をまとめる際に、或いは他の事業研究を行う際に非常に使い勝手が良いフレームワークです。自社事業をプロットして、今後の長期的な戦略に基づく第一歩を踏み出して見るのはいかがでしょうか?
アンゾフⅠ
早嶋です。
アンゾフの製品・市場拡大グリッド、もしくはアンゾフの成長マトリクス。新しい成長機会を模索するときに非常に強力なフレームワークです。もともと軍事用語であった戦略を経営の分野で使い、市場において競合と言う概念を持ち込んだイゴール・アンゾフの論文「戦略経営論(Strategic Management)」で紹介されたフレームワークです。
成長マトリクスは、市場と製品の互いに交差する軸に対して、それぞれ既存と新規と分けることでできる4つの象限を分類しています。既存市場において既存製品の市場シェアを伸ばすことが出来るかどうか(市場浸透)?既存製品を新しい市場で販売する事ができるだろうか(市場開拓)?既存市場において、新しい製品を開発することによって成長の機会があるだろうか(製品開発)?新市場に向けて新しい製品で勝負できるか(多角化)?
●市場浸透
既存市場で既存製品のシェアを拡大するためには、3つのアプローチがあります。
1)現在の顧客に対して、一定期間にもっと沢山買っていただくように働きかけることです。顧客がある商品に対して、そのバリューを認識していないで、かつ、そのバリューを示すことで販売を増やす出来る場合などに有効です。また、既存の顧客をファン化したり、ロイヤルカスタマーになっていただくために再度、CRMを徹底する事なども考えられます。
2)競合他社の顧客をひきつける。競合他社の製品やマーケティング活動に大きな欠点などが見つかったときに有効です。企業によっては、競合他社のネガティブキャンペーンを行って意図的に競合他社の顧客をひきつけようとするところもあります。
3)今だその商品を利用していない顧客を説得して買っていただく。ただ、普及理論で示したように既にレイドマジョリティまで浸透していれば効果は薄いと思います。
●市場開拓
既存の商品をもっと販売するためにどのように新しい市場を探すのか?
1)ポイントは、既存の市場において、製品をこよなく愛するユーザーグループを特定することです。それから、そのユーザーグループの特徴を潜在的なところで探すのです。例えば、エステをメンズに展開する、赤ちゃん用のスキンケアを女性用に展開する、プロ用のフライパンを素人に展開するなどです。
2)既存のチャネルに新たな販売チャネルを提供することも出来ます。通信販売のみの商品を実店舗で販売するなどです。既存の商品の使われ方やシーンを想定して、関連するチャネルを開拓する方法もとれます。肉屋さんに炭が置いてあったり、キャンプ道具を売る店にお肉が売られてあったり。市場を開拓する事ができるかもしれないですね。
新製品と多角化はまた後日。
タイムライン
早嶋です。
経営において決断力と実行力は必須要素だと思います。そして、時間を区切ることは実現への近道かも知れません。いつまでに何をするのか?これを常に意識して行動に移す。とても重要なことだと感じます。
最近、起業してすぐに仕事を頂いたクライアントの資料を見直していました。当時、クライアントと共に、現状分析から課題の抽出、整理、解決策のブレスト、解決策の優先順位付け、それから計画を作成しました。現在、2年が過ぎようとしていますが、当時、課題としてあげていた内容は、殆どクリアしています。そして、今は更に進んだ目標を設定しました、もちろんタイムラインも明確にしています。
居酒屋チェーン大手のワタミフードサービスでは、「夢に日付を入れよう!」が社員との合言葉だそうです。日付を入れた瞬間に夢は夢で無くなり、現実に近づいていくのです。日付を入れることが目標設定になり、現在とのギャップが常に把握できるために、何をしたらいいのか?が明確になり、行動に移すことが容易になるのでしょうね。
Where、Now&How。目標設定(Where)、現状を正しく把握する(Now)、そしてギャップを認識して何をすれば言いかを考え実行する(How)。もっとも好きな、そして常に意識しているフレームワークの一つです。
組織文化
早嶋です。
さて、社内コミュニケーションに関してです。どの組織を見ても、大なり小なりの問題を持っていると感じます。みなさんの会社ではいかがですか?
率直なコミュニケーションは行われていますか?会議がうわべの儀式になっていませんか?明らかに「ノー」である状況に対して「イエス」とはっきりいえますか?疑問や反論があったときに平気で発言できる雰囲気ですか?沈黙=同意という状況に陥っていませんか?
自分の会社はどうだろう?と考えたら、次の問いに答えて見てください(yes/No)。
1)会議は粛々と礼儀正しく静かである
2)部下が発言する場合、上司の口頭や視線などによる合図を待っている
3)会議には大量の資料と説明が必要な場合が多く、活発で率直な議論が行われていない
4)会議の顔ぶれがマンネリ化している
5)ランクが低い社員からの関心事や発言を直接聴く機会が少ない
6)会議は決定事項に対して承認を与える場になっている
7)会議で提案する場合、批判や反対意見を気にしているヒトが多いと耳にする
いかがですか?Yesが多ければ、意見の対立と率直さがひどく欠けているのが実情でしょうし、Noが多ければ、議論が活発すぎて、議論すればするほど結論がまとまりにくくなる現象があるかもしれません。
組織のリーダ各の人たちが上記の打ち手として、選手の顔ぶれを変える、つまり、人材の入れ替えで対処した場合、試合の結果は変わらない、つまり、同じコトを繰り返す。ということが言われています。これは、組織におけるコミュニケーションの問題は、人格の欠問題では済まされないことを示します。
問題はもっと深いのです。それは何か?長い時間をかけて形成された構造的な原因と文化的な原因です。全く外から来た人材であっても、組織の中にいたら染まってします。特に、組織自体に問題があれば、新入社員はいちころで染まってしまうでしょう。
組織文化、時間をかけてしっかりと考えていくこと、経営者の中で最も大切な仕事の一つなのでしょう。
コンサルタントの視点
早嶋です。
本日、国際コンサルタンツ・グループの北部九州支部(※)にて「経営コンサルタントの視点」というテーマでセミナーを行いました。参加された皆様、お疲れ様でした。
セミナーの中でご紹介させていただきました経営コンサルタントの視点は3つです。1)経営を俯瞰する、2)体系的に整理する、3)発散・収束を繰り返す、です。
1)経営を俯瞰する
これは、ボストンコンサルティングの御立尚資さん曰く、「幽体離脱の視点」です。経営者は一生懸命マネジメントをしているがゆえに周りが見えなくなる。そこで、俯瞰的に外から見ることで経営者にアドバイスが出来るのです。御立さんが「幽体離脱」と表現しているのは、経営者が一人二役を演じて、あたかも幽体離脱して、自分を斜め上から見ているイメージから来ています。中堅・中小企業の経営者に対して、この部分(ニュアンス)をアウトソーズしませんか?という発想が今回ご紹介した経営コンサルタントの視点の肝になる部分です。
2)体系的に整理する
もう一つのポイントが経営を体系的に捉えて整理することです。経営と言っても様々な要素が絡み合っています。そこで、昔から言われている「ヒト・モノ・カネ、情報」に分解して、「何が問題何か?」という発想で、経営者と接することがポイントです。
MBAでは、上記のフレームに関して、必ず以下の科目を必須に掲げています。経営戦略、組織管理(HRM)、マーケティング、会計・ファイナンス、ビジネス統計です。この視点は、経営を体系的に整理するための要となることより、どこのビジネススクールでも提供しているのです。
3)発散・収束を繰り返す
最後の視点は、御立さん曰く、「鳥の視点と虫の視点」です。問題解決のフレームにもありますが、拡散と収束を繰り返しながら問題を解決していきます。
ちなみに、上記の視点を自然に取り込むためのツールがビジックです。
※国際コンサルタンツ・グループは、32年の歴史のある、士業やコンサルタントの組織団体です。 国際的な視野で常に社会経済動向を観察し、新しい提言を行い、所属会員を通じて経営に反映させることで、より良い社会作りに貢献して行きます。 コンサルタントの持つ「知」をより広く伝え、経営改善に役立たせること、つまり、「知の共有と還元」が国際コンサルタンツ・グループの使命なのです。(以上、HPより抜粋)
交渉の戦術
早嶋です。
交渉の戦術4つ、紹介します。
●Time pressure
日本語では締め切り効果になるのでしょうか、時間の制約を利用した戦術です。マーケティングでも、本日限りの大御奉仕!などとありますよね、これがそれもその種の1つです。
【ありそうな例】
A:「遠路はるばる、良くお越しで。帰りのご予定は?」
B:「○時の○便です」
Aは雑談をしているわけではなく、タイムリミットを引き出しています。会話の中から交渉相手のデットラインを聞き出し、交渉を有利に進める戦術なのです。交渉中に、相手が時間を気にし始めたら一気に本格的な交渉に入るのです。もしくは、いったん成立した交渉のテーブルをひっくり返すこともあります。デットラインが気になった相手は冷静な判断が出来にくくなるので安易に合意をする場合があるのです。
【この戦術に対する打ち手】
不用意な情報を提供しないことです。デットラインがある場合は、延長のオプションを準備することも重要です。
●Door in the face
交渉中であっても、要求を断ることに罪悪感を感じますよね。そこに漬け込んだ戦術がドア・イン・ザ・フェイスです。この戦術、はじめに相手が承諾しないレベルの要求を意図的に提示して、いったん相手に拒否させます。その後、はじめより緩い条件を提示して相手に合意を求める戦術です。
【この戦術に対する打ち手】
予想外の条件を出して交渉相手の心理を揺さぶる戦術であるため、打ち手としては冷静に判断すること。感情的に対応するとまんまと条件を飲んでしまうかもしれません。
【この戦術のリスク】
頻繁にこの戦術を使えば、相手に悟られてしまい、はじめは高い要求、その後に譲歩した要求が来るだろう!と読まれてしまうコトです。
【ありそうな例】
新聞屋さんの勧誘(エピソードⅡ)
A:「お願いします!半年契約でいいんです、契約して下さい!」
B:「半年なんて、いらないよ。」
A:「せめて、1ヶ月だけでも、お願いします!」
B:「1ヶ月だけだよ・・・。」
A:「(ドア・イン・ザ・フェイス成功!)」
●Foot in the door
こちらの戦術は、ドア・イン・ザ・フェイスの間逆の発想です。小さな同意を作り上げてから徐徐に大きな要求をしていく戦術です。マーケティングでも購買障壁を下げるために良く使われています。
【この戦術に対する打ち手】
はじめに「Yes」と言った手前、途中から断りづらくなります。従って、相手の要求の大小に注目するよりも、そもそも、その内容に応じるか否かを冷静に判断することです。ひょっとして、フット・イン・ザ・ドアかな?と疑うのも良いでしょう。
【ありそうな例】
新聞屋さんの勧誘(エピソードⅠ)
A:「こんにちは、ビズナビ新聞ですけど、新聞とっていただけませんか?」
B:「家は結構です。」
A:「まぁ、話だけでも聴いてください!洗剤とか色々ありますから・・・。」
B:「あら、話だけですよ。」
A:「(フット・イン・ザ・ドア成功!)」
●Nibbling
通称、おねだり戦術です。この戦術は合意に到達した直後に意図的に追加条件を提示して、その条件を相手に飲ませてしまおう!というものです。交渉が合意に達した場合の相手の気の緩みを利用した真理的な戦術です。
【この戦術に対する打ち手】
交渉の前後も気を抜かない!です。この戦術を利用するネゴシエーターは相手の不意をついたり、意図的に褒めて追加条件を出したり。さりげなく、自分が出した条件は取るに足りないモノであることを強調したり。緊張感を維持して相手の発言に対応する事が肝心です。
この戦術、フット・イン・ザ・ドアとの愛称が良く、徐徐におねだりが大きくなる事があるので要注意です。
海の中道はるかぜマラソン
早嶋です。
第21回海の中道・はるかぜマラソン大会に参加してきました。前回の久留米なのはなマラソンに引き続き2回目のハーフ完走。今回は、タイムを縮めることではなくて、スタートからゴールまで一定のスピードで完走する目標を掲げました。
無事、目標ペースの5分15秒/kmをコンスタントに走り1時間49分でゴール。ペースをコントロールしたので、前回のランよりも随分と楽に走る事が出来ました。
次の参加は、5月に開催されるリレーマラソンです。
決断の本質
早嶋です。
意思決定の成功の可否は、1)意思決定の質と、2)決定された行動方針を推進する際の実行性の2つで決定する。著書「決断の本質 プロセス志向の意思決定マネジメント (ウォートン経営戦略シリーズ)」の中で、マイケル・A・ロベルト氏はいっています。
1)意思決定の質とは、リーダーが他の選択肢から効率的に組織の目的を達成出来る行動方針を選択する事で、2)推進の実行性とは、組織が選択した行動方針の実行に成功し、意思決定の目的を達成することです。
(写真:The Berlin National Memorial to the Victims of War and Tyranny: From Conflict to Consensus )
リーダーが適切な意思決定を行い、それを円滑に実行できるか否かは、意思決定に至る過程において、性格の不一致、政治的・社会的などの圧力に対処する能力で決まります。上記の著書では、意思決定の際に生じるコンフリクトをマネジメントして、どのようにコンセンサスを得るかについて論じられています。
ここで定義されるコンセンサスは、全員一致、または意思決定の全ての点に対する広範な同意です。コンセンサスの意味は、チームがその決定の実行に同意して強力するということで、その決定に完全に満足していなくても、人々が最終的な選択としてそれを受け入れて入れば良いのです。
コンセンサスの重要性は2つあります。1つは決定された行動方針に対する高いコミットメントであり、もう1つは理論的な背景を含む強い共通の理解です。
コミットメントがあれば、定められて行動方針に沿った行動が取られやすく、実行上において障害が発生しても強い忍耐力を発揮して乗り切れることでしょう。随分前の話になりますが、日産のゴーン氏によってコミットメントという言葉が普及しましたね。
コンセンサスの重要性の2つ目、共通の理解ですが、これは「納得の構造」でも書きましたが、背景を理解することによって、組織は互いに強調した行動を取ることでしょう。
1-day-MBA
早嶋です。
東京で行っている仕事で、1-day-MBAというタイトルの企業研修があります。受講対象者は、大手メーカーの技術職で今後、マネージャー職、或いはリーダーになる方です。研修内容は、MBAの主要科目である経営戦略やマーケティング、組織論、アカウンティングやファイナンスなどを各1日から2日で提供するものです。
現在、数社で研修を行っており、また、いくつかの企業に提案をして感じていることですが、ものすごいニーズです。これまで、MBAは一部の人が海外で取得するようなある種のステータスだったと思います。しかし、昨今は違います。急速な経済状況の変化、グローバル化、大量生産時代の終焉、インターネット社会などが大きく影響して、たとえ技術者であったとしてもそれぞれが経営センスを持たなければ、グローバル企業として戦えなくなっているのです。
技術者と言えども、プロジェクトチームをまとめ、運営していく段階でファイナンスやマーケティングを駆使しながら戦略を立てて業務を遂行する能力が求められます。当然、プロジェクトのP/LやB/Sを考えながら、キャッシュを回し、他と連携を含めて意思決定を行う。更に、プロジェクトチームには社員や派遣社員、アルバイトまでいるので、彼ら・彼女らのモチベーションをコントロールしながらプロジェクトを遂行していかなければならない。
これって、まさにMBAで習得する知識やスキルそのものなのです。良く言われる経営資源の中で、「ヒト・モノ・カネ・情報」があります。ヒトは組織論、モノはマーケティングやイノベーション、カネはアカウンティングやファイナンス、情報はビジネス統計というように。そしてこれらの資源を最大限に有効活用してビジョンを達成する方法を考える経営戦略。
これまでのようにDDK(勘と度胸と経験)にのみ頼っても、これだけ不確実な世の中では対応しきれなくなっているのです。そこで、DDKにプラスして論理的な手法を組み合わせて本質を突いていく。企業が1-day-MBAに共感する背景は、上記のようなモノではないでしょうか?
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