早嶋です。
12時20分の飛行機待ちです。今日の羽田は妙に込んでいました。
ある種のブランドに対して猛烈な熱狂を持ち、そのブランドおよび企業にとって生涯にわたって利益貢献する顧客は、ブランドロイヤリティーが高い顧客、ロイヤルカスタマーなどと称されます。
例えば、洋服だったらこの店でしか買わない、塩だったらこのブランド、しょうゆはこれ、飛行機はこの航空会社・・・などです。誰しも、知らず知らずに特定のブランドや商品を利用してるケースがあると思います。
先日、良く利用するセレクトショップでジャケットを購入しました。購入したショップは丸の内店です。「ジャケットのお直しはどうされますか?」という店員の話に、「福岡なので、福岡のお店に持って行きます」と。店員に良く利用していることを話し、福岡の店長さんとも仲良くしていることを伝えました。すると、とっさに、「だったら、福岡にお送りしますよ」と。これはとってもありがたいですね。このセレクトショップは大きな都市にはあるので、企業内の流通インフラが整っているのです。それを無償で提供しますよ!という提案はとってもありがたかったです。このような体験は、ますますロイヤリティーが高くなりますよね。
さて、ブランドロイヤリティーが高い顧客は直接金銭的なメリットと直接非金銭的なメリット、間接金銭的なメリットを企業に提供すると思います(言葉は、今つくりました。)
直接金銭的メリット
通常の顧客よりも、繰り返して購入する頻度が高い、あるいは生涯にわたって購入するため顧客の生涯価値が高い。また、1回の買い物での購買金額や購買点数も高くなる。
直接非金銭的メリット
「あの店、いいよ!」といった感じで、プラスの口コミを誘発する。商品によっては、企業の営業マンやその道のプロの言葉より、身近な人の口コミの方が高い購買動機を提供するといわれています。
間接的金銭メリット
日常的に該当ブランドのサービスを受けているため、ちょっとした変化(プラスやマイナス)に敏感になる。そのため、感じたことを企業側に伝える行動に出る人が多い。これによって、企業は貴重なコンサルテーションを無償で受けることができる。この価値は企業にとって計り知れないでしょう。
まだ、ミッシー(MECE)にまとまっていませんが、企業にとってはどれもありがたいですよね。
2008年1月 のアーカイブ
ブランドロイヤリティー
アイデアとイノベーション
早嶋です。
ビジネスの世界において、アイデアは意外にあふれているように感じます。大切なことはアイデアを実行に移すこと。この点、イノベーションを「アイデアを具現化すること」と捉えると「なるほど」と感じます。アイデアが足りないのではなく、実行力が乏しいのです。
組織の中でアイデアを沢山出すタイプの人(アイデアマン)は、着想こそ頻繁に行いますが、実際に手を動かすことは苦手なのでしょう。アイデアは放っておいたらイノベーションにつながると考えているアイデアマンも居るかもしれません。
しかし、何もしなければアイデアは着想で終わります。つまり、アイデアの着想=イノベーションと捉えてしまうのはすごく危険です。これは、冒頭に書いたようにイノベーションは着想したアイデアを具現化することだからです。
では、アイデアを実現するためにはどうしたらいいか?T・レビットは彼の論文、「Creativity is not enough」の中で次の2点を指摘します。
1)現実を直視せよ
2)アイデアを投げかけると同時に責任あり姿勢ととれ
アイデアマンの話を聞く人間(通常は上司が多い)は、絶えず難題を抱えている場合が多いです。そのため、新しいアイデアを敬遠する傾向があります。アイデアマンはこの事実を踏まえた行動をすることによって、1)現実を直視することが大切です。
また、アイデアを投げかける際には、少なくともアイデアを具現化するためのざっくりとしたコスト、リスク、必要な資源、期間などを示すべきです。これは、アイデアを実現するにあたって評価しやすくなり、提案相手の負担を減らす働きもあります。このような責任のある姿勢を示すことがアイデアの着想をイノベーションに発展させる可能性につながるのです。
「決してアイデアが足りないのではない、足りないのは実行力だ」実に、含蓄のあるフレーズだと思いませんか?
カツまぶし定食
早嶋です。
現在、名古屋で営業を済ませ、東京に向かう新幹線の中。去年の暮れより移動の際のネットワークはEMOBILEを利用しています。新幹線の中でも不便を感じることなくネット環境にアクセスできます。ちょいと感動です。
さて、昨日は朝一の便でセントレア(名古屋中部国際空港)へむかいその足で株式会社プラネットがある岐阜県多治見市へ。午前中は、ワニマネジメント代表の和仁さんと、プラネット代表の小池さんと三人で、歯科医院向けの経営コンテンツDMNSの企画会議。
お昼に、「味噌カツが食べたい!」と早嶋の一言で味噌カツ屋さんへ。メニューを開いて、「ひつまぶし」ならぬ「カツまぶし定食」というメニューがあったので「カツまぶし定食3つ」と小池さん。店員、してやったりと言わんばかりの表情で「ニヤリッ」。カツまぶしの食べ方はひつまぶしのそれと同じで、ウナギが味噌味のカツに変わっている非常に変わった食べ物でした。
午後は、引き続き小池さんとサービスの工藤さんと早嶋の3人で今後の作戦会議。ゼロベースでブレストをしながら幾つかのビジネスモデルをまとめました。
小池さん、和仁さん、工藤さん、どうもお世話になりました!
4つの人材
早嶋です。
人材という字を次の4種類で表記する方がいらっしゃいました。人財、人材、人在、人罪です。なんとも良く表現した字だと思いました。
人財。前職の横河電機は人を大切にする会社でしたので、常に人財と表記されていました。会社にとって財産になる人、つまり貢献する人です。
人材。多くの会社では、このように表記していますね。企業がミッションを遂行するために欠かせない人です。人財と人材は財産を強調したり、人の重要性を強調したりするときに使い分けられていると感じます。
人在。これは、ネガティブな要素ですね。会社の人材であるけれども、価値を生むこともなく、損ねることもない、という皮肉がこめられています。ただ居るだけの人です。
そして、人罪。ストレートすぎで怒られそうですが、会社にマイナスの影響を与える人です。
仕事の成果をWillとSkillの積で表現するとしたら、成果=Will×Skill。もし、Willの部分がネガティブだったら、成果はマイナスになります。これは、ひょっとして人罪になるかもしれません。
マネジメントコントロールの3つの視点のうちの「意欲のレベル」は十分に高いか?は、仕事の成果に対しても大きな影響を与えるのです。
フル稼働
早嶋です。
本日もフル稼働。午前中の1社目は営業。2社目は2月に実施させていただくファシリテーション研修の打ち合わせ。午後の3社目は、10月頃に計画しているマーケティング研修と問題解決研修の打ち合わせでした。
14時半に舞浜を出て、その足で羽田に向かい福岡へ、18時10分に福岡着。そして、19時からBPSリーダーでした。
今回は、3回シリーズで「ファイナンス」。コーポレートファイナンスの中で特に、「投資政策」について見識を深める内容です。1回目は現在価値と将来価値、2回目は賞味現在価値、3回目は投資判断基準の考え方です。スクールでは、ビズ・ナビ特性のファイナンス計算ツールを使い、小難しい計算はコンピュータに任せて、リーダーとして必要なファイナンスの見識や理論を説明しました。
参加者の方々、お疲れ様でした!
ミドルの役割
早嶋です。
本日は、朝一の便で東京へ。パートナーの会社と東京の事務所で打ち合わせをした後、製薬会社で来年度の企業研修の打ち合わせ。その後は、財団法人企業活力研究所のH19年度の人材育成研究会にオブザーバーとして参加させていただきました。
人材育成研究会の今年度のテーマは、「企業内ミドルマネジメントが十分な役割を果たすための人材育成に関する研究」です。今回は、全6回のうちの第5回目とあり、報告所にまとめるためのディスカッションが中心でした。大企業の人事のリーダーとディスカッションをする貴重な体験をさせていただきました。
その中で感じたことですが、以前、紹介したマネジメント・コントロールの3つの視点の重要性です。
1)「何をすべきか」が分かっているか?
2)「意欲のレベル」は十分に高いか?
3)「個人的な能力」は足りているか?
経営管理を行っていくうえでは、企業のトップであれ、ミドルであれ自身の役割が明確になっている(「何をすべきか」が分かっている)、マネジメント能力の修得が十分である(「個人的な能力」が足りている)、モチベーションが十分に高い(「意欲のレベル」が十分に高い)、の3つがそろって初めて機能するということを実感させられたディスカッションでした。
もうひとつ。ダニエルピンク氏が指摘するハイタッチの部分が非常に重要な能力となっていることを実感。日本を代表する多くの人事のリーダーが口を揃えて人間味の重要性を指摘していたからです。
今回は、オブザーバーとしての参加でしたが、今後もこのような場に参加させていただき見識を広め、そこで得た体験や知識を皆様に共有していきたいと思います。
マーケティング近視眼
早嶋です。
「当社のポリシーは、価格を引き下げ、事業を拡大し、製品を改良することである。価格の引き下げを第一に挙げたことに注意して欲しい。当社は、コストが固定的だと考えたことはない。だから、さらに売上が増えると確信するところまで、まず価格を引き下げる。その後で、その価格で経営が成り立つように懸命に努力している。当社はコストで頭を痛めることはない。新しい価格が決められると、それについてコストを下げるからである。」
上記はヘンリー・フォードが自身の経営哲学を簡潔に述べた文章の抜粋です。セオドア・レビットのマーケティング近視眼の中でフォードの話が出ています。
フォードは当時、黒色の車のみ販売していました。これに対しては非常識だが、市場ニーズに適合した生産システムの設計をリードしている点では優れているとレビットは指摘します。同時に、フォードは生産の天才だけではなく、アメリカ史上、最も優れたマーケターであると同時に、最も非常識なマーケターといっています。
フォードの組立ラインによってコストが切り下げられ、これによって価格が下がり、当時としては破格の500ドルの車が何百万台も売れた、と世間は見ています。しかし、事実はフォードが1台500ドルの車なら何百万台も売れると考えたので、それを可能にする組立ラインを発明したのです。
つまり、大量生産はフォードにとって低価格の原因ではなく結果なのです。当時、フォードは上記の点を指摘していますが、多くの生産中心主義の経営者は彼の偉大な教訓には耳を貸そうとはしなかったのです。
マーケティングの中で価格の決定は企業が利益を継続的にあげるために非常に重要な意思決定になります。戦略的に適正な価格を設定することが出来れば、買い手は購入意欲を持ち、支払い能力に対する不安を払拭することができます。
この点はブルーオーシャン戦略でも指摘されています。「価格を上手く設定すれば、瞬く間に多くの顧客を獲得できる」と。
レビットのマーケティング近視眼は、1960年代に書かれた論文ですが、マーケティング界に大きな影響を与え、彼の名を世に知らしめました。現在でもマーケティングのテキストとして使われていますので一度、読まれて見てはいかがでしょうか?
期待値及び分散原理
早嶋です。
確実性と不確実性の続きで、リスクの意思決定についてです。リスクの意思決定とは、ある選択を決定しても、その選択によって起きる結果は確定しておらず、その代わりに、ある結果が起こる確率がわかっている意思決定です。
リスクの意思決定は、起こりうる結果の確率が分かっている場合と分からない場合の2つに分けることができます。どちらの場合でも、検討するときは確立論に基づいて意思決定をする性質を持ち合わせます。そして、リスクの基での意思決定には唯一の正解も存在しないというのが特徴です。
リスクの意思決定の考え方には、「期待値原理」「期待値及び分散原理」「最尤(さいゆう)未来原理」「要求水準原理」の4つがあります。
では、期待値及び分散原理について見て見ましょう。期待値及び分散原理は、期待値に加えてリスクのバランスに応じてどの程度リスクをとるか?というリスクの選好度合いに応じて意思決定する考え方です。
例えば、選択するプロジェクトからの期待利益率が同じであった場合、一方のプロジェクトはバラつきが大きいのに対して、もう一方はバラつきが小さいとします。この場合、バラつきが小さいプロジェクトを選択するでしょう。
例えば、選択するプロジェクトからの期待利益率が多少小さい場合でも、バラつきが小さい方のプロジェクトを選択するかもしれません。
期待値及び分散原理は、上記のように期待値とバラつき(分散のバランス)から代替案を選択します。この考え方はリスク選好によって大きく意思決定が異なる点がポイントであり注意すべき点です。
リスク選好は意思決定者によっても異なるし、状況によっても大きく違います。身近な例で考えて見ましょう。比較的リスクテイクなHさんは独身で自分の可能性を信じて常に高いリスクをおった仕事を行ってきました。しかし、最近、1児のパパとなったHさんは、リスクの高い仕事よりも比較的リスクの低い仕事をより多く行うようになるいました。まさに状況の変化によってリスクの選好度合いが変わった例ですね。
意思決定を行う際に、意思決定者がどの程度のリスク選好を持っているか?を考えることも重要なのです。
休日の数
早嶋です。
近年、連休が多いですね。これも、休日の拡充が経済の活性化につながると言うことで、成人の日、体育の日、海の日、敬老の日などが決まった週の月曜になったおかげでしょう。
では、日本の休日は世界のそれと比較して多いのでしょうか?少ないのでしょうか?Webでいろいろと調べたところ、日本の法廷上の休日は、元日から天皇誕生日まで15日間ありました。この数値を元にざっくり海外の休日と比較したら、仏国11日、米国10日、英国8日と先進国の中では最も多いです。
しかし、海外の人と仕事をしていると、どうも、海外の人の方が休日が多いような気がします。これは、何故でしょうか?おそらく、有給休暇がキーになると思います。日本での有給休暇の年間取得日数は厚生労働省の調べによれば平均で8.8日(02年調べ)、米国13.1日(97年調べ)、英国25日(01年調べ)、仏国25日(92年調べ)と先進国の中で最も少ないのです。実際、ヨーロッパの企業はバケーションという印象で長期間の休暇を取るイメージがありますよね。
上記は有給休暇の付与日数の差異もあるでしょうが、有給休暇の取得率が最も影響すると思います。上記の厚生労働省の資料は、日本だけが有給休暇の取得日数で他の国は付与日数として表記されていたからです。日本では、有給休暇の制度自体があっても、実際に取得する日数が短いというのが現状のようです。一方、他の国での有給休暇の取得率は非常に高いのです。
早嶋も以前の会社に7、8年勤めていましたが、退職するときで消化できなかった有給休暇の日数が20日以上ありました。早嶋は、働きながら長期休暇を取って大学に行っていたにもかかわらずです。となると、やはり日本の企業では有給休暇を取得しにくい雰囲気があるのでしょう。
これが背景で、日本は他の先進国よりも休日を増やしていると考えると国民性をあらわしているな!と感じます。かってな仮説ですが、みんなが一生に休めば、会社を休みやすい。それで休日の数を増やそうじゃないか。有給休暇なんて、どうせほとんどの社員が取らないからね、です。
さて、皆さんは有給休暇、しっかりとってますか?
偶然と確率
早嶋です。
昨日より、春めいた季節ですね。長崎からの帰りの電車の中で年末の出来事を思い出しました。とある食事の席で偶然にも同じ誕生日の人がいたのです。なんとまぁ偶然ってあるものだと思いました。
ふと、どのくらいの確率で同じ誕生日の人がいるのか考えて見たら、以外にも60人集まれば、99%の確率で同じ誕生日の人がいるといえるのです。ただし、この場合の誕生日の一致は○月○日のレベルです。
上記は、誕生日が全て異なる確率をもとに考えれば導き出しやすいです。例えば人が2人いるとします。1人目の誕生日はいつでもいいですね。2人目の人が、はじめの人と誕生日が異なる確率は、364/365です。
つまり、2人の誕生日が異なる確率は、364/365なので、2人の誕生日が同じ確率は次の式になります。
1-364/365
同様に、人が3人いるとします。3人目の誕生日が最初の2人と異なる確率は、363/365です。これより3人の誕生日が異なる確率は、364/365×363/365となります。よって、3人の中で誕生日が同じ人がいる確率は次の式になります。
1-364/365×363/365
これを繰り返していくと、10人集まれば同じ誕生日の人がいる確率が12%になり、20人集まれば41%、30人では71%、40人では89%、50人では97%、60人で99%となります。結婚式などで100人も人が集まっていれば、かなり高い確率で同じ誕生日の人が居るということがいえますね。
ちなみに前回は、10人人がいたので、その確率は12%。このように考えたら、そこまで珍しいことでもなかったのでした。
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