早嶋です。



今日は、ビズ・ナビ＆カンパニーに東京からお客様が来られました。ボンド大学時代の学友です。久々の再開でしたので、ボンドの仲間に声をかけ、皆さんでわいわいと食事をしたところです。参加しているメンバは、ボンド大学の繋がりはあるものの、皆さん其々個性を持った方々です。それは、ボンド大学自体、生徒の殆どが社会人であるためでしょうか、皆さん強烈な個性と経歴の持ち主で、このように、ボンドの方々と話すときは刺激を与えられ、活力が沸いてきます。



そんな中、コピー1枚の経費の話が出ました。サラリーマン時代、会社のコピーを使用するときに1枚いくらかかるかを意識していたものの、その感覚は今とは全く違います。今は、営業の資料を作る時にもコピーにかかる経費を真剣に考えます。



例えば、カラー印刷で10枚出力した場合、現在のコストは200円です。この200円は、経費として計上されますが、この200円の利益を得るためには、その何倍もの売上を上げる必要があります。



仮に売上高利益率が7%程度だとすると、200円の利益を上げるためには、凡そ14倍の売上、2,857円の売上が必要です。200円の経費は利益に直接響く価値があるのです。このように考えると経費を節約することの重要性が理解できますね。



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先週の記事に、造船大手の相次ぐ設備増強というものがありました。三菱重工は07年の稼動に向けて、長崎の主力造船所に世界最大級の大型クレーンを設置。また、石川島播磨は、横浜の建造ドックを拡張。



これらの相次ぐ設備増強の理由は、原油や資源関連など世界貿易の活発化を背景とした今後の造船の需要を予測する結果だと報道されています。各社とも、鉄の材料の価格上昇で06年の造船部門は赤字を見込んでいますが、設備増強によって生産効率を上げ、韓国や中国メーカーの受注競争に備えるとコメントしています。



各社のコメントを見ると、今後の造船は継続的に好調と見ています。ただ、前回の5/17の先行指標でも書いたように、造船特需の最大の理由である中国特需は、陰りを見せています。中国の経済は今後も成長をするでしょうが、2000年前後からの急成長と言った感じは薄れ、その成長はスローダウンするでしょう。



今回の造船大手の設備増強が修了する07年頃は、造船そのものの発注が既にピークを超え、今のように、設備をフルに使用した製造とはならないと予測できます。今回の増設に対しての投資判断に対しては少々、疑問が残る所です。これがきっかけで、オイルショックの頃に起きた造船不況を繰り返さなければいいのですが。



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既存顧客との重要性を考える時、お客様との関係を一回で考えるのではなく、生涯にわたる関係で考える考え方があります。このような、考え方を生涯価値（LTV：Life Time Value）とよんでいます。



例えば、毎年、クリスマスの時期に決まって、プレゼントを買いに来るお客様がいると仮定します。このお客様、Aさんは、プレゼントの総額を毎回、2万円程度買ってくれています。ある時、このお客様が店員に不満を感じました。そして、それ以降お店に来ることはありませんでした。店員が、お客様に誠心誠意、対応していれば、またお客様はお店に来ていたかも知れません。ですが、今回は、そのような対応が無く、Aさんは二度とお店に来ることはありませんでした。



さて、このAさんが来なくなることによるお店の損失はいくらになるでしょうか？もし、ここでAさんがお店に来なくなることによる損失が2万円と考えたら、それはAさんとの関係の重要さを全く理解していない事になります。Aさんは、不満を感じなければ永続的に、毎年2万円のお買い物をしてくれるからです。このように、Aさんとの関係を1回限りとして考えるのではなく、生涯にわたって継続的に考えると、Aさんの不満を解消しなかった店員の対応は、2万円以上の損失になったことになります。



生涯価値を計算する方法は沢山ありますが、このような場合、ファイナンスの概念を知っていれば簡単に計算できます。この例は、お客様が毎年2万円の売上に貢献していただいていると考えることが出来ます。毎年2万円のお金を永続的にもらえる債券、永久債として考えることが出来ます。



仮に今の金利を1%とすると、この永久債の価値は、20,000／0.01＝2,000,000となります。つまり、Ａさんを失った損失は、2万円どころか、200万円と計算されるのです。ここで、金利を1%としたのは、現在の1万円は、1年後の1万円よりも価値があると言う、ファイナンスの考え方によります。一般的に現在価値という概念です。



実際は、Ａさんが不満を感じたままだと、その不満を他のお客さまに話し、それによって、別のお客様を失うかもしれません（不満足の伝播）。このように考えるとお客様を不満状態にしたままの店員は、お店にとって相当の損失を与えたことになります。お客様との関係を生涯的なものと考えることは非常に重要な事ですね。



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コンビには、世の中の動向や流行をいち早く取り入れる情報収集の場として最適なので、日頃よりコンビニはよくチェックしています。



最近の飲料コーナーでの目立った変化は、炭酸飲料です。コカ・コーラやファンタと言った古典的な炭酸飲料に加え、最近はスパークリング・ウォーターなどの炭酸飲料の品揃えが増えています。



この動向を企業は見逃しません。コーヒー飲料大手のネスレ日本は、ネスカフェブランドで、「スパークリング・カフェ」を投入しています。その名の通り、コーヒー入り炭酸飲料です。ネスレ日本によれば、「スパークリング・カフェ」に対する流通サイドの反応は上々。大きく流行るものではないが、ニッチ層に取り入れられると見ているようです。販売前のリサーチでも、反応は予想より良くネスレとしてはその手ごたえを感じているようです。



ネスレのマーケティング担当者はいわく、「6人に1人は必ずはまる。はまった人が毎日飲んでくれればいい」と。TVなどの大きなキャンペーンをする予定が無かったにも関わらず、大手のコンビニから全国販売が決定した点では「極めて珍しい商品」と話していました。スパークリング・カフェの需要よりも、その奇抜性によってネスレブランドの宣伝としてのプロモーション効果を狙ったのでしょうか？



ちなみに、炭酸入りコーヒー飲料は、以前にも日本での発売があったようです。01年にUCC上島珈琲から「カフェ・ラ・シャワー」、サントリーから「カルーア・ラム・コーラ」。その寿命は想像の通り短命でした。



コーヒーの炭酸飲料化は、「コーヒー・ブラック」としてコカコーラでも今年の4月より発売されています。先の「スパークリング・カフェ」もそうですが飲料水の新商品は、旨かろう不味かろうといった内容が話題に上りやすいです。コーラは、ライム、レモン、バニラ、チェリーなどのフレーバー付きが出ているし、ダイエット、カロリーオフと言ったラインアップもそろえています。ここにコーヒーが出ても不思議な感じは無いのかも知れませんね。



こちらの日本進出は、話が出る前に市場から消えるかもしれませんが、コーラは、新商品としてゴディバのチョコレートドリンクをコカコーラブランドで出すなど精力的な新商品開発を行っているようです。



ともあれ、購買障壁の低い価格帯なので、新しいものは試してみるのが一番ですね。



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タイトルのPBLとは、Problem Based Learningの略称で、工学系の大学に浸透しつつある授業形態です。本日、飯塚に行く機会があり、大学時代にお世話になった教授を訪ねました。教授との話の中で、今後、PBLに関して工学系の国立大学の取り組みに関してお話を伺いました。



PBLは30年ほど前にカナダではじめられた事業形態で、「問題解決型の授業」と訳されます。この手法は、教員が学生に対してまず課題を出すことからはじまります。この際、幾つかの指示はあるのですが、基本的な課題解決に関して、学生が自主的に学習をし授業の準備を行います。1つのテーマに関して、学生が幾つかのグループに別れ其々、課題解決の作業を分担していきます。授業自体も主に学生の質疑応答がメインで、教員の発言は、全体の10%程度にとどめるのが原則のようです。ハーバード大の医学部では、大部分の講義形式をPBLにするという試みもあり、世界中の大学に普及している授業形式です。



PBLは、実社会で役に立つプロジェクト課題を学生にグループ単位で与えることによって、アイデアの創出、計画立案、その実現と言った能力を養います。また、講義中の発言を増やすことで、ディベート力、プレゼン力か強化されます。さらに、グループ単位のジョブを行うことで組織運営力といった能力の向上も図ることが出来るでしょう。



これまで、日本人が苦手としていた能力をPBLによって強化していくことが出来ると思います。PBLのような講義形態を工学系の学生が受講していくことで、自身の持つ技術力を如何に世の中に反映させていくかと言った問いかけを自ら行い、実践していく学生が増えることを望みます。



海外のビジネス・スクールでは、このような講義形態が当たり前です。世界中の人と競合していく時代ですので、日本の工学系の学生も、問題解決型の思考方法とその実践方法を身につけて、ぜひ活躍していただきたいと思います。



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経営戦略論は、マイケル・E・ポーター（M.Porter）のポジショニング･ベースとバーニー（J.B.Barney）の資源ベースに大きく分かれます。



ポーターのポジショニング・ベースは外部環境要因に視点を置き、経営環境を5つの競争要因から分析し、競争優位を実現するために自社を如何にポジショニングするかを考えます。一方、バーニーの資源ベースは競争優位の源泉はリソースやケイパビリティにあると考えられます。



これら2つの異なる視点は決して、相反するものではありません。これらの関係は、『資源と環境はコインの裏表のような関係だ』と言われているように、優れた資源の保有者はポジショニングによって先行者優位を獲得し、他の市場へ展開する戦略によって、長期的に競争優位性を獲得しています。SWOT分析によるフレーム自体が強みを生かして事業機会を探す、弱みを克服して脅威に対抗する、と言ったように裏表の関係になっています。



先日、上記の内容に関して話をしていて、資源ベースに出てくる、ケイパビリティーに関して質問がありました。ケイパビリティとは、企業の能力を示し、人材、商品、販売、製造、物流、研究開発など企業のあらゆる分野において、競合他社と比較した際にその企業が特に優れている能力と言った解釈が一般的です。



ケイパビリティは、価値、希少性、組織特殊性の3つのポイントで考えると分かりやすくなります。価値は、その経営資源がどのくらい有用なのか。希少性は、その経営資源を持つ競合他社がどのくらい存在するのか。そして、組織特殊性は、その経営資源が他社にとってどのくらい模倣困難なものか。と言うものです。



例えば、巨人の長嶋さんは、オリックスのケイパビリティとなり得るか？を考えて見ましょう。野球監督としての長嶋さんの価値は、読売でもオリックスでも、有用と言えるでしょう。また、希少性は、当然、長嶋さんは1人しか存在しないので他の競合チームにとっては希少です。ただし、組織特殊性を考えた時、オリックスの長嶋さんはどうでしょう。長嶋さんと巨人軍の関係は、切っても切れない関係があります。長嶋さんがユニホーム姿で現れ、背番号が見えただけでも観衆はどっと沸きます。同じ事がオリックスに起きえるかというと、難しいでしょう。



つまり、長嶋さんは、読売にとってはケイパビリティとなりえますが、オリックスにとってはケイパビリティとなりえないのです。



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最近、Web2.0と言う言葉が、インターネット業界で定着しつつあります。これまでのインターネットやそれに付随されるサービスをWeb1.0と呼べば、これからの次世代のインターネットやそれに付随されるサービスがWeb2.0にあたります。



ネット社会はWeb1.0の時代から次世代のWeb2.0の時代に突入しています。米国ヤフーの創業者で取締役のジェリー・ヤン氏によれば、「今後10年はWeb2.0が進展するだろう」と発言しています。同氏の定義によるWeb2.0は、「ユーザが中心となり、誰でも利用できるネット上のサービスを使って、全てのものがつながっていくようなもの」です。また、梅田望夫氏の著書、ウェブ進化論（ちくま新書）によれば、Web2.0の解説を、「ネット上の不特定多数の人々や企業を、受動的なサービス享受者ではなく能動的な表現者と認めて積極的に巻き込んでいくための技術やサービス開発姿勢」としています。



かいつまめば、インターネット全体がコミュニケーション・プラットフォームとして連動し、さらに進化するのです。利用者自身が情報を発信する参加型のネットワークサービスで、ブログやSNSなどを想像すると分かりやすいと思います。これまでもP2Pで利用者がダイレクトにやり取りをしていましたが、今後は、この1対1のダイレクト・コミュニケーションの関係が100対100とか、1万対1万といった具合になる可能性が見えてきます。



今後のネットビジネスは、1人から1円もらうモデルであってもかなりまとまった金額を稼ぐことが可能になるでしょう。この話は、先ほどのウェブ進化論でも、「不特定多数無限大の人々から1円貰って1億円稼ぐ」といった内容で紹介されています。



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ハイコンセプト～「新しいこと」を考えだす人の時代（ダニエル・ピンク著　大前研一訳）の紹介です。



日本の所得層は、以前の一億総中流から、中低所得者が80%、高所得層が5%というM型社会になりつつあります。そのときに3つのことを考えましょう、というのがこの本の大きな問いかけです。



　①「よその国、特に途上国にできること」は避ける

　②「コンピューターやロボットにできること」は避ける

　③「※反復性のあること」も避ける



※反復性のあることとは、いずれロボットやコンピュータが行うか、BPO（間接業務のアウトソージング）されてしまうから。



近年の中国・インドといった発展国との競争に加えて、今後はコンピュータやロボットとも競争を行わなければならなくなります。そうなると、何が必要かということで、創造性があり、反復性が無いこと、イノベーションとか、クリエイティブ、プロデュースと言った言葉に代表される能力が必要になりますよ、と話が進みます。その際に重要な思考やアプローチ方法が、「ハイコンセプト」「ハイタッチ」と説明しています。



ハイコンセプトとは、パターンやチャンスを見出す能力、芸術的で感情面に訴える美を生み出す能力、人を納得させる話の出来る能力、一見ばらばらな概念を組み合わせて何か新しい構想や概念を生み出す能力などです。



また、ハイタッチとは、他人と共感する能力、人間関係の機敏を感じ取る能力、自らに喜びを見出し、また、他の人々が喜びを見つける手助けをする能力、そしてごく日常的な出来事についても目的や意義を追求する能力などです。



農耕→工業→情報と続き、今はコンセプトの時代と言われています。これまでの情報化社会での主役は、左脳主導思考の職業（経営者、医者、エンジニア、弁護士、会計士）でしたが、ここに来て限界が来ています。その理由を、「豊かさ」「アジア」「オートメーション」として説明しています。これまで通り仕事を進めると、他との差別化が出来なくなり、仕事はITや、海外にアウトソーズされる可能性があるのです。そのためのハイコンセプト、ハイタッチといった思考やアプローチ方法は、右脳主導思考に重きが置かれます。



上記の内容に関して、事例豊富に解説をしている本です。現在の世の中を考えていくと、多くの内容が抱合されています。今後の経済、社会を見ていく上での考え方として大いに参考になると思います。



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早嶋です。



先週から、週末にかけてまとめて、何冊か本を読みました。その中で、インポッシブル・シンキングを紹介します。



インポッシブル・シンキングは、メンタルモデルについて様々な事例を基に説明しています。まず、ペンシルバニア大ウォートン・スクールの教授人が、最新の脳科学研究を駆使して、メンタルモデルを解説しています。通常、自覚しにくい固定観念を打ち砕くことができれば、ビジネスにおいても、社会生活においても、状況が悪くなる前に危険を予測でき、多くの人が気付かない新しいビジネスチャンスを生み出すことが出来る。その手法を、インポッシブル・シンキングとして紹介しています。



”ビジネスの動きにしろ、個人の決断にしろ、「見えている」と思っているものは、実際に目で「見えている」ものではない。「見えている」ものは、頭の中にいる。・・・目に見えているものは頭の中にあるものなどだ”P30、心のハイジャックより。



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NHKの宣伝をかねた、1分間のショートドラマ、「エル・ポポラッチがゆく」。



番組は通常の番組の合間に不定期で放送され、あっという間に終わってしまう。しかも、主人公のエル・ポポラッチのキャストは謎で、ストーリ展開も意味不明。しかし、他に出てくるキャストは、鈴木京香や鹿賀丈史といった有名どころ。



これまでに、5本を繰り返し放送したようですが、反響が強くNHKでは続編を検討しているとのこと。ドラマを作成したのは、NHKの20代から30代の職員。堅苦しい印象や、これまでの不祥事を払拭するイメージで作成したのでしょう。このドラマに関しての批評は様々ですが、このドラマのおかげで番組ホームページのアクセス数が放送開始の3月下旬から約1ヶ月半で36万件以上。この反響は、NHKにとってうれしい限りでしょう。



これまでは、韓国ドラマを輸入して放映したり、過去の成功劇を繰り返し同じトーンで放映したりでした。また、お笑いブームが続くとお笑いをネタに視聴率稼ぎ、野球が注目されれば野球を放映。



今回の番組作成は、全くのトーンが違いますが、これを皮切りに、NHKとしてどのような番組作成に力を入れるべきなのかを再度、考え直して欲しいと思います。この先、近い未来を良くするための題材として、過去の話や定石を使って、「何をするべきか？」という視点で番組作成を行って欲しいモノです。



NHKは一方的に料金の徴収を国民に求めていますが、根本的なコンテンツが国民の期待にあった内容を作成しないと、国家的な押し売りにも値しますね。NHKしか出来ない番組を提供しないとその価値に対しての代償を誰も払わないでしょう。



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