高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今月のテーマは「ソーシャルスタイルを知ってビジネスに活かす(後編)」です。前編では4つのソーシャルスタイルについて説明し、自分や周囲の人がどのスタイルに近いのか判断する方法をお伝えしました。今回はスタイル毎の相性や、各スタイルの特徴を踏まえたコミュニケーションの方法をご紹介いたします。
まずは、おさらいとして4つのソーシャルスタイルを確認しておきます。
エクスプレッシブ(エンターティナータイプ)は、「感情を出す×自己主張をする」人です。その特徴は、とにかく明るくノリが良い人です。お笑い芸人に例えるなら、明石家さんまさんです。
エミアブル(サポータータイプ)は、「感情を出す×自己主張をしない」人です。その特徴は、優しく協調性にあふれ、人間関係重視です。お笑い芸人に例えるなら、所ジョージさんです。
ドライバー(リーダータイプ)は、「感情を出さない×自己主張をする」人です。その特徴は、目標達成のために率先してみんなを率いるのが得意です。お笑い芸人に例えるなら、ビートたけしさんです。
アナリティカル(分析タイプ)は、「感情を出さない×自己主張しない」人です。その特徴は、分析的で論理的、深く考えることが得意です。お笑い芸人に例えるなら、タモリさんです。
さて、各スタイルの相性やコミュニケーションの方法を見ていきます。基本は同じソーシャルスタイル同士は相性が良いということです。その上で、相性をみてみると相反すると思われる組合せに難しい部分があります。具体的に見てみましょう。
エクスプレッシブと相性が良いのは、同じエクスプレッシブです。同じノリで楽しく会話が弾みます。逆に慎重に分析的に進めたいアナリティカルタイプとはスピード感やノリが合いません。昔、さんまさんとタモリさんの雑談のコーナーがありましたが、対照的な二人のやり取りの違和感が逆におもしろかった記憶があります。ビジネスにおいては、感覚重視の自分(エクスプレッシブ)の弱点を補完してもらい、客観的な判断を任せられる存在としてアナリティカルタイプと付き合うといいでしょう。
エミアブルは協調性の人なので、自己主張の強いドライバーとは合いにくいでしょう。気を使い過ぎてしまうことになるかもしれません。所ジョージさんとビートたけしさんはテレビ番組では上手く役割分担をして、所さんが進行役に徹し、たけしさんがお笑担当をしているように見えます。ビジネスにおいては、ドライバーの突破力を上手くビジネスに取り込めれば、エミアブルの慎重な姿勢の背中を押してくれる存在になってくれるでしょう。
ドライバーの側からすると、大人しすぎる印象のエミアブルの良い部分を認めてみましょう。ドライバーにとっては、協力することや調和を図ることで個人ではできないこともできるということを知る機会になるでしょう。
アナリティカルも同じく、エクスプレッシブのコミュニケーション能力の高さを上手く取り込んでみましょう。客観的に正しい選択肢を選ぶことができたとしても、それを周囲に伝えることが苦手な部分があるとすれば、エクスプレッシブと協力することで自分に無い物をお互い補完し合う関係を築くことができます。
相手のスタイルを知ることで、相手を尊重し、自分に無い物を補完してくれる存在と認めることができると、さらにビジネスが楽しく成果も得ることができます。
営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。
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ソーシャルスタイルを知ってビジネスに活かす(後編)
ソーシャルスタイルを知ってビジネスに活かす(前編)
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今月のテーマは「ソーシャルスタイルを知ってビジネスに活かす(前編)」です。皆さんはご自分のソーシャルスタイルをご存知でしょうか?「ソーシャルスタイルって何?」という方もおられると思います。またソーシャルスタイルをどのようにビジネスに活かせればよいのかもご紹介します。
まず、ソーシャルスタイルとはアメリカの心理学者デビッド・メリルとロジャー・レイドによって提唱されたコミュニケーション理論です。ソーシャルスタイルは人間を4つのスタイルに分類し、それぞれの傾向、人間関係、意思決定、強み弱みなどを提示しています。よって、自分と相手のソーシャルスタイルが分かれば、相性のようなモノがわかるのでどのようにコミュニケーションをとれば良いのかヒントになるというわけです。
4つのスタイルとは、エクスプレッシブ(エンターティナータイプ)、エミアブル(サポータータイプ)、ドライバー(リーダータイプ)、アナリティカル(分析タイプ)です。それぞれの特徴は後ほど解説します。
さて、ご自分がどのスタイルなのか診断方法は、シンプルです。2つの軸で考えます。一つ目の軸は、「感情を出すか、出さないか」という傾向です。もう一つの軸は、「自己主張をするか、しないか」です。もちろんそれぞれ強弱の度合いはあるでしょうが、ご自分の普段の傾向を振り返ってみていただければいいのです。
「感情を出すか、出さないか」と言うと、例えば、その時の気分がすぐ顔に出てしまう人かポーカーフェイスを貫く人なのか、思い付いたことをすぐ話す人かじっくり考えて言葉を選んで話す人なのか、親しみやすい雰囲気か冷静沈着でクールな雰囲気か、などで判断がつくでしょう。
「自己主張をするか、しないか」と言うと、例えば、遠慮なくズバッと言う人か遠回しに言う人か、即断即決する人か熟考する人か、白黒つけたがる人かあいまいでも良しとする人か、などで判断がつくでしょう。
このようにご自分の傾向を知るとスタイルが見えてきます。
エクスプレッシブ(エンターティナータイプ)は、「感情を出す×自己主張をする」人です。その特徴は、とにかく明るくノリが良い人です。よく話すし、ざっくばらんです。感覚や直感を重視し、理詰めで計画を立てることは苦手です。
エミアブル(サポータータイプ)は、「感情を出す×自己主張をしない」人です。その特徴は、優しく協調性にあふれ、人間関係重視です。友好的で、誰かをサポートすることを好みます。反面、他者と合意することを優先するので、自分では決められない傾向があります。
ドライバー(リーダータイプ)は、「感情を出さない×自己主張をする」人です。その特徴は、目標達成のために率先してみんなを率いるのが得意です。あまり人間関係にこだわらず、なんと思われようとも自分の決めたことを進めるので周囲とぶつかる事もあります。
アナリティカル(分析タイプ)は、「感情を出さない×自己主張しない」人です。その特徴は、分析的で論理的、深く考えることが得意です。感情的に物事を判断することはなく、慎重で即決などしません。クールな印象なので、冷たい人と思われることもあるかもしれません。
このように、4つのスタイルに分けてみた時に、ご自分の傾向はいかがだったでしょうか?おおざっぱではありますが、確かにと思い当たる部分もあったかもしれませんね。
同じようにご自分の周りの方、職場の同僚や上司、部下、もしくは取引先のお客様など、どのスタイルに当てはまるか、考えてみてください。
次回はスタイル毎の相性や、各スタイルの特徴を踏まえたコミュニケーションの方法をご紹介いたします。
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目標達成のためのタイムマネジメント
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
新年最初のテーマは「目標達成のためのタイムマネジメント」です。年の初めに目標設定や計画を立てられた方が多いと思います。時間の使い方で成果も変わってきますので、このタイミングで改めてタイムマネジメントの方法をお伝えします。
7つの習慣のスティーブン・コビー博士曰く「タイムマネジメントとは、優先順位をつけてそれを実行すること」です。仕事において、何を優先するべきか、日々明確になっているでしょうか?その通りに実行できているでしょうか?私はまだまだ不十分だなぁと反省しています。
タイムマネジメントの前提を3つあげます。当たり前のことばかりなのですが、ここがとても重要です。
1つ目は、「時間そのものは、マネジメント(管理)出来ない」ということです。1日は24時間、1年は365日、これは伸ばすことも縮めることもできません。つまり1日の枠は決まっているので、その限られた枠の中をどのように使うか、ということがタイムマネジメントです。もし毎日時間が足りない、仕事に追われているという人は、何かを辞めるか短縮するしかないということが前提になります。
2つ目は、1つ目を踏まえて、マネジメント(管理)できることは自分の行動のみであるということです。どの仕事をやるかやらないか、その仕事にどれぐらい時間をかけるか、は自分でコントロールできるはずです。つまりタイムマネジメントは自分の行動管理と言えます。
3つ目は、2つ目を踏まえて、行動管理するためには自分の考え方を変えなければならないということです。今までと同じ考え方では、今まで通りの行動(時間の使い方)になってしまいます。行動を変えるには、その源である自分の考え方を変えなければ何も変わりません。今までのものの見方や考え方、仕事に対するスタンスや捉え方を見直す必要がありそうです。
では具体的なタイムマネジメントの手法をお伝えします。タイムマネジメントは3つのステップで行います。
1つ目は、現状把握です。まずは自分の仕事の棚卸から始めましょう。方法は手帳を広げて、この一週間何をしていたか10分刻みで書き出してみましょう。何時から何時まで、どのような業務を行っていたか?書き出してみると、色々な気付きが得られるはずです。移動の時間が多いなとか、思った以上に書類作成に時間をとられているなとか、会議やミーティングばかりだとか。営業マンなら実際にお客様とお会いして商談している時間はどれぐらいあったでしょうか?
次は、仕事の価値付けです。方法はアイゼンハワーマトリクスを使います。縦軸に重要度、横軸に緊急度をとったマトリクスを作り、日々の仕事をプロットしていきます。ここで大事なことは、緊急な仕事を優先するのではなく、重要な仕事の優先順位を上げることです。どうしても緊急度に引っ張られて、重要でない仕事に時間を使っているということはないでしょうか。そのような仕事を捨てる(しないコトにする)、投げる(誰かに任せる)、圧縮する(パフォーマンスを上げて時短する)ことができないか検討してみましょう。特に重要だけど緊急でない象限にプロットされた仕事は後回しにしがちです。しかしこの象限に入っている仕事は将来の成果や成長に大きく関わります。例えば、仕事関連の資格勉強や学習、儲けのための仕組み構築、新しいシステム導入や手法のブラッシュアップなどです。これらを疎かにすると、組織も自分も発展しませんので、優先的に時間をとりたいものですね。
最後は、ムダな仕事を省いて生まれた『空いた時間』に、新たな活動や業務の質向上のために何をするのか決めることです。この3ステップで自分の時間の使い方、タイムマネジメントを行ってみてください。
新年にあたり、新しいことにチャレンジしようと考えておられる方もいらっしゃると思います。そのために、まずは現状の時間の使い方を見直し、効果的なタイムマネジメントを行ったうえで、挑戦してみてはいかがでしょうか。私も今年は仕事の時間配分を見直します。事業にとって一番大事なことのために使う時間をまず確保してから、他の仕事を入れるようにします。
皆様が充実した一年を送られることを祈念いたします。今年もどうぞよろしくお願いします。
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フォロワーシップを実践するためのポイント
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回のテーマは「フォロワーシップを実践するためのポイント」です。前回はフォロワーシップについて解説しましたので、今回は実践編です。
まずフォロワーシップについて、改めて確認しておきましょう。
フォロワーシップとは、「チームの成果を最大化させるために、自律的かつ主体的にリーダーや他メンバーに働きかけ支援すること」と定義しています。リーダーからの指示・命令で動くことに加えて、チームメンバーに積極的に関与することが求められています。またフォロワーシップはメンバー全てに求められます。(特にサブリーダーやNo.2に、というわけではありません)
フォロワーシップを実践するためのポイントは、大きく2点あります。
1点目は、「リーダーにも限界がある」ことを理解しておくということです。
リーダー(例えば、社長や部長、課長など)と聞くと、「経験豊富で知識がある」、「言っていることに間違いがない(少なくとも自分より)」、「あらゆる場面でチームを正しい方向に引っ張ってくれる」と思いがちではないでしょうか。しかし、変化が激しく価値観が多様化する現代においては、リーダーだけでいつも正解を導けるかと言うと極めて難しいと言わざるを得ません。以前上手くいった方法が、今回も通じる確証などないのです。
よって、フォロワー(チームメンバー)はそのような時代背景を踏まえ、リーダーの能力にも限界があることを理解する必要があります。その上でチームの生産性を上げるために適切にリーダーを支援していくという姿勢が求められます。
2点目は、健全な批判や提言ができる力を身に付けることです。
前回解説したクリティカルシンキングを行う力です。組織やリーダーの意思決定に対して「それは本当か?」「それがベストな選択か?」「問題の本質は何か?」「他にはないのか?」と、あえて批判的に考えてみることを常に実行することが重要です。
クリティカルシンキングは、単に否定をすればいいということではありません。批判的に考えてみる、別の視点でとらえてみることで、思い込みや感情に流されることなく物事を客観的に判断し、適切な提言を行うことができます。
この2点を実践することができれば、フォロワーはリーダーに対して、パートナーシップの関係を構築することができるようになります。パートナーシップこそが、フォロワー(全てのチームメンバー)の目指すべき役割です。
「ザ・フォロワーシップ」の著者であるアイラ・チャレフは、「リーダーがフォロワーの行動や業績に責任を負うように、フォロワーもリーダーに対して責任がある。リーダーを支え、必要があればリーダーの行動を修正する。それがパートナーシップの関係である」と述べています。
そのために、フォロワーシップには勇気が必要です。責任を担う勇気、役割を全うする勇気、異議申し立てをする勇気、改革に関与する勇気、倫理観に従う勇気です。
全てのチームメンバーがこの勇気を持ちたいものですね。
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今、求められるフォロワーシップ
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回のテーマは「今、求められるフォロワーシップ」です。前回までのチームマネジメントに関連し、チームに欠かせないフォロワーについて解説します。
まずフォロワーシップについて、確認しましょう。
フォロワーシップとは、「チームの成果を最大化させるために、自律的かつ主体的にリーダーや他メンバーに働きかけ支援すること」と定義しています。自律的かつ主体的という点が重要です。リーダーからの指示・命令で動くことに加えて、チームのゴールを理解してチームに価値を生じさせるように自ら積極的に関与することが求められています。
フォロワーはリーダーを支えるポジションなので、サブリーダー的な方、例えば課長に対して係長のような方だけの役割と思われるかもしれませんが、そうではありません。チームメンバー全員に求められる役割であり能力です。フォロワーシップが求められる背景は大きく2点あります。
1点目は、リーダーを支えチームを導く存在の必要性がますます増している時代背景です。昨今のビジネス環境は目まぐるしく変化しています。コロナ禍を経て世界が一変したように激変の時代といえる今、企業は変化に合わせてスピードと柔軟性が求められています。そのような中、リーダー1人の意思決定が、必ずしも社会や顧客のニーズに適応するとは限りません。リーダーの意思決定に関して積極的に関与し、時には建設的に批判することが必要なのです。
2点目は、チームが出す結果の9割はメンバーの影響によるものだからです。チームが出す結果に対して「リーダー」が及ぼす影響力は10%~20%程度なのに対し、メンバーが及ぼす影響力は80%~90%にのぼることが分かっています。よってメンバーには自律的かつ主体的に、責任を持って担当業務以上の仕事に関与することが求められます。
ちなみに、先ほど述べた建設的に批判する考え方をクリティカルシンキングと言います。クリティカルシンキングとは日本語では「批判的思考」と訳されるので、否定的なモノの考え方や捉え方と誤解される方もおられるかもしれませんが、物事や情報を無批判に受け入れるのではなく多様な角度から検討し、論理的・客観的に理解することを言います。リーダーの意見や指示に対して、「本当にそうなのかな?」とか「他にはないのかな?」「もっと良い方法はないのかな?」と考えます。激変の時代なので、前に上手くいった方法が今回も通用するとは限りません。いくら優れたリーダーであっても100%正しいとは言い切れないからこそ、建設的で批判的なモノの見方、クリティカルシンキングが必要なのです。
リーダーとフォロワーの連携は、リーダーがビジョンを示しフォロワーがそれを実行に落とし込むことです。リーダーが示したビジョンをフォロワーが具体的な行動計画に落とし込み、当事者として業務を遂行する、もしくは他のメンバーに働きかけ実行させます。
そして、リーダーの役割が「意思決定する」ことなら、フォロワーの役割は「健全な批判をする」ことです。リーダーのビジョンや意思決定に誤りがあると感じた場合は、フォロワーがリーダーに率直に提言を行います。
次回はフォローシップを実践するためのポイントなどをご紹介します。
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「チームマネジメントで外せない4つのポイント」後編
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回のテーマは前回に引き続き「チームマネジメントで外せない4つのポイント」の後編です。日頃、チームを率いておられる管理職、リーダーの方に向けて「これを外すとチームが機能しなくなりますよ」という4つポイントのうち残り2つ「③戦略立案」と「④進捗管理」をご紹介します。
③戦略立案
目標を明確化したら、次はその目標に至る道筋を立てなければなりません。
戦略は「具体的」であり、「行動に移せる」、モノであるべきです。つまりメンバーが、「いつ」、「何を」、「どのように」、「どれぐらい」、行えばよいのか分かるように計画立てをすることが重要です。
その際、気をつけるべきことは誰が何をやるのか役割分担を明確にすることです。責任と権限を明らかにすることで、管理もし易くなりますし、何よりメンバーの主体性を引き出すことができます。自分が任されているのだという自覚が主体性の源です。また誰が何の役割を担うのかが明確だと、誰もカバーしていない業務があればあぶり出すこともできます。
そしてスケジュールを立てますが、その際も注意点があります。納期や必要人員の読みが甘いと、結局間に合わなかったり、ギリギリでドタバタになる恐れがあります。前もってスケジュールのズレを想定し、適正なスケジュール立てを行います。ここを誤ると、そもそもできないことをメンバーに無理強いすることになり、モチベーションの低下を招きます。もちろん成果を得ることも出来ません。
そして、メンバーには出来上がった戦略やスケジュールを正しく伝えます。ポイントは具体性です。メンバーに何を、いつまでに、どのレベルで行ってほしいのか、具体的にわかりやすく伝え理解してもらわなければなりません。
人は理屈だけで動くものではありません。チームリーダーが感情を込めて、熱量をもって、戦略を信じて、メンバーに語り掛けることが重要です。その信念がメンバーのヤル気を起こし、行動する原動力になります。
④進捗管理
進捗管理は、計画と実際の進み具合の比較とそのズレを調整することです。場合によっては計画の修正も必要でしょうし、メンバーへの働きかけによりなんとか目標達成まで導くことになります。
戦略を立てるときに、「いつ」、「何を」、「どのように」、「どれぐらい」、行うか計画立てを行ったように、進捗管理ではいつまでにどのくらい進んでいなければならないかマイルストーン(標=しるべ)を設定しておきます。このマイルストーンを測定可能な数値で設定しておくことで、計画に比べ何%進んでいる、遅れている、と判定することができます。最近はこのマイルストーンをKPI(Key Performance Indicator 重要業績評価指標) と言うことが多いです。
ズレを測定するためにも、メンバーには進捗を日々正確に申告していただく、もしくはリーダーが把握しやすいような仕組みを整えておくことが重要です。SFA(営業支援システム)など「メンバーが入力しやすい」ように、「リーダーが把握しやすい」ように、見える化して共有できるようなシステムを導入する企業が多いですね。
前回に引き続き、チームマネジメントについてお伝えしました。ぜひメンバーの力を引き出し、目標達成するために参考になればと思います。
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チームマネジメントで外せない4つのポイント(前編)
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回のテーマは「チームマネジメントで外せない4つのポイント」の前編です。日頃、チームを率いておられる管理職、リーダーの方に向けて「これを外すとチームが機能しなくなりますよ」というポイントを4つにまとめました。今回はそのうち2つをご紹介します。
チームマネジメントの難しいところは、成果と人間関係の両立ではないでしょうか。成果を追い求めるあまりチームの人間関係がギスギスしてはチームとして長続きしないでしょうし、人間関係を重視するあまり成果に対してゆるくすると、なあなあのチームで成果がなければ存続できないでしょう。良好な人間関係のあるチームが成果も達成できるようになるためには、何をすれば良いのか?を4つにまとめてみました。
① 目標の設定と明確化
「チーム」と「グループ」の違いでもありますね。「グループ」は複数の人が集まれば、それでもグループとしては成立します。しかし、「チーム」は何か共通の目的や目標があって、はじめて成立します。チームメンバーは、共通の目的に向かって、一人ひとりがそれぞれの役割を認識し責任を果たすことが求められます。さらに、上手くチームが機能してくると自然と各々の役割分担ができてきます。目標達成のために、何をすればいいのか?自分の強みを活かすには、どのような役割を担えばいいのか?メンバーがお互いに強みと弱みを補完し合うことができれば、強いチームになりますね。
そのためにも、リーダーは方向性を示し、メンバーにわかりやすく、何回も何回も説明する必要があります。「私たちが成し遂げるべきことは何か」「そのために今期は何をしないといけないのか」今しなければならないことは○○である、なぜならば…」と、言い続けないといつの間にか自然消滅、フェードアウトということもあります。
会社の理念浸透も同じことです。理念とは会社の目指すもの、会社存在の目的です。その目的(理念)はいつ到達できるか分からない理想かもしれませんが、本気で言い続けないと近づくことはできません。いつしか形骸化し、社員の誰も自社の理念を暗唱できないということになります。
➁チームワークを確立する
先ほどの強み弱みの話にも関連しますが、適材適所でメンバーが自らの「強み」でチームに貢献することによりチームワークが発揮されます。チーム内の様々な業務について、誰をその業務に充てるか適材適所に配置することがチーム全体の成果に大きな影響を与えます。
チームワークはメンバーそれぞれが自分の強みを自覚し、どのポジションでその強みを活かせるかを知ることが重要です。そして他のメンバーの弱みを補完することでチーム全体として力を発揮することができます。
そのために、メンバー間のコミュニケーションが欠かせません。メンバー同士もしくは部門をまたいで連携する、業務が立て込んでいる人を他のメンバーがサポートする、考えを出し合って新たなアイデアを出すなど、チームとして機能するためにコミュニケーションは欠かせません。
コミュニケーションを活発にするための環境づくりとして、メンバー全員参加の会議、部門を横断する形で参加するプロジェクトを発足する、コロナで少なくなってしまった飲み会や歓送迎会、忘年会などを復活する、オフィスのレイアウトを工夫して自然と交流が生まれるようにする、など仕掛けを準備することが肝要です。皆様の会社ではどのような環境づくりをなさっているでしょうか?
次回は後編として、チームマネジメントにおける戦略立案と進捗管理についてお伝えします。
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対立を望まない
フクシマ。2011年3月11日以来、表記が漢字からカタカナに変わる。東京電力はメルトダウンの事実を早い段階から認知していたにも関わらず隠蔽し、結果、初動が遅れた事実がある。フクシマの影響は自然災害ではなく人災と言われる所以だ。
ただその後の復興、廃炉に向けては真摯に取り組んでいると思う。当時から10年後の処理水放出計画は、科学的知見を軸に情報公開を行いながら国際的なルールに乗っ取り着実にすすめている。原子力を活用してエネルギーを使用する国々にとって対岸の火事ではない。「数十年後の廃炉をどのようにすすめるのか?」「仮に惨事があった場合の対処をどのように進めるか?」あってはならない事故ではあるが、生のベンチマークであることは間違いない。
国際原子力機関(IAEA)と日本は共同で作業を行い、IAEAチームは原子力の安全要素を審査し、放射線レベルを評価。加盟国や一般市民に対しても日々情報を公開した。12年、事故後も継続したのだ。その取組の結果、IAEAは報告書で、ALPS(多核種除去設備)処理水放出に対する日本のアプローチと活動は、関連する国際基準に合致すると結論づけた。
ここに当然の如く反論する一派がいる。おそらく一定の偽情報を活用し経済的な威圧を介して政治利用を追求する国。日本からの水産物の輸入を全面的に停止し他国に対して日本を孤立させる取組だ。その一派はフクシマ処理水の細やかな対応と対局で、鳥インフルエンザ、SARS、新型コロナウイルスなど、自国を起源とした公衆衛生問題をひた隠し常に無かったことにしようとしている。
What ifではないが、その国が日本と同様に情報を開示し、世界に対してオープンで、国際協調を取っていれば多大なる被害をもたらした経済損失と人命が救われていた可能性は高い。が、その可能性は無く、常に透明性、説明責任、国際社会としての情報共有をする姿勢が見られない。同国にも4基の原発からトリチウムを定期的に放出し、排出濃度は今回放出する処理水の5倍以上の数値だ。更に、放出にあたり自国の基準のみで国際的な科学調査は行われず、協議や通知も無い。
漢民族が自国を世界の中心に置き、それ以外の国を属国とみなす。文化程度が低く卑しい国と軽蔑する。思想自体は非常に古い時代のもので歴史を見ると良く表現されるが、その考えや文化が確実に残っているとしか思えない。
ただ、ここで対立を生んでも仕方がない。今の日本に取って、そのような国とトップ同士がコミュニケーションを取る主題が無いことが最大のリスクだ。長期的な世界の共存反映を考えた場合、このパイプラインの開発を国として優先順位高くして進めるべきだ。
プレイングマネージャー2つのセルフマネジメント
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回のテーマは「プレイングマネージャー2つのセルフマネジメント」です。前回までサーバントリーダーシップについてお伝えしましたので、今回はマネージャーの多くがプレーヤー兼任である実情を踏まえ、代表的なお困りごとを取り上げます。
まずプレイングマネージャーとは、自身も成果を出しながら、チームの成果にも責任がある人のことです。個人目標とチーム目標の両立が求められます。
私が接する企業のマネージャーと言われる方は、たいていプレイングマネージャーです。会社規模や人材不足など様々な理由があるとは思いますが、多くの企業でプレーヤーとマネージャーの兼任は定着していますね。
もちろんプレイングマネージャーの方々の悩みは人それぞれでしょうが、今回は2つの悩み「タイムマネジメント」と「リスクマネジメント」を取り上げます。
タイムマネジメントは、要は「忙しくて時間がない」問題です。自分の通常業務だけでも忙しいのに、その上、チームメンバーの面倒までとても見きれないという声をよく聞きます。
原因は分かっています。メンバーに仕事を割り振れないからです。プレイングマネージャーは自身が優秀なあまり、自分でやった方が早いと仕事を抱え込み、忙しくてメンバーのサポートや育成・指導をするヒマもない。よってメンバーはいつまでたっても育たない。するとさらに自分が仕事をこなさなければならなくなる。まさに悪循環です。
この状態をいかに打破するか。ご自分の仕事を棚卸し3つに分別することをお薦めします。①自分しかできない仕事(権限上)、②メンバーに任せられる仕事(能力的に)、③メンバーにやらせなければならない仕事(メンバーの成長のため)の3つです。そんなことは分かっているという声も聞こえてきそうですが、わかっていてもなかなかできていないという方は、リーダーとして本当に大切なことが分かっておられないと思います。
リーダーであるプレイングマネージャーにとって最も大切なことはチームの目標を達成することです。自分に仕事が集中することがどれだけ危険なことかは、明らかです。目標達成のために仕事を分別して割り振ることは、最優先でしなければならないことのはずです。
部下に仕事を任せることは、時に勇気のいることかもしれません。しかし部下の成長とは、できる仕事を増やし責任を持って最後までやりきることです。部下の成長のためにも、仕事を割り振りましょう。
リスクマネジメントは、チームのミスやトラブルを未然に防ぐことです。そのためには日々のメンバーの仕事をチェックすることが重要ですが、プレイングマネージャーだけで全体に目を配ることは大変です。そこで組織的にリスク管理の仕組み作りを構築することをお薦めします。
まずは仕事の進め方の標準化です。人によって仕事の進め方がそれぞれだと、基準もあいまいですし、トラブル発生の原因を察知することも不可能です。仕事のプロセスや知識の標準マニュアルを作成し、メンバー間で共有します。
その上で、よくあるトラブルとその発生原因、対策、クレーム事例の情報交換までしておくと未然に防ぐ効果があります。定期的なミーティングや勉強会を開催すれば良いでしょう。またそれら起こったことを、データとして組織内に蓄積することも重要です。データベースを作ることで、同じ過ちを繰り返さないようになります。
あとは組織内で階層的に、ホウ・レン・ソウを行う仕組み作りをします。新人は3年目社員に、3年目社員は5年目社員に、といった情報を吸い上げる仕組みが構築できれば、プレイングマネージャーはトラブルになる前にリスクを各階層で事前に防ぐ、もしくは予測できます。ホウ・レン・ソウは新人研修で教えますが、各階層においても組織的に働く上で重要なスキルです。何を、いつ、どのようにホウ・レン・ソウすべきか、メンバー間で共通の基準を持つべきです。
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部下・後輩が自ら働きたくなるサーバントリーダーシップの姿勢
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回のテーマは「部下・後輩が自ら働きたくなるサーバントリーダーシップの姿勢」です。前回サーバントリーダーシップについて、その成り立ちや特徴をご紹介しました。今回はサーバントリーダーシップ的な部下・後輩の指導方法についてお伝えします。
最初にサーバントリーダーシップのおさらいです。サーバントリーダーシップとは「奉仕型」のリーダーシップのことで、支援や動機づけ、権限委譲、働く環境を整えることで一緒に成果を出すリーダーシップのあり方です。つまりリーダーはメンバーのサポートに徹します。
リーダーシップと言うとチーム全体をまとめて率いていくイメージですが、育成や指導においてはその基本単位はあくまでも一対一の関係性です。サーバントリーダーシップにおいても、部下・後輩の育成は、それぞれの個性や特徴に合わせた育成方針や指導方法が大切です。
例えば、飲み込みの早い部下もいれば、じっくり考えて納得しないと行動に移せない部下もいます。一律に「早くやれ!」と指示しても、行動できる部下もいれば、できない部下もいるわけです。どちらにも特徴があり、どちらが良い悪いというわけではないでしょう。大切なことは、その部下の特性を知って、それに合わせた指導や育成方針をとることです。そのようなやり方なら部下は安心して、自ら率先して業務に取り組むことができるようになります。
また最近の新入社員や若手社員に見られる傾向ですが、価値観が多様化し、ひとつの価値観に偏った指導や育成は難しいということです。例えば、上司が自分の考え方に固執することやこれまでのやり方、過去の成功体験へのこだわりは、今の時代に合わなかったり若手社員には理解されないことが多いです。
会社が「お客様第一主義」を掲げていても、個人的には「自己の成長」に主眼を置いている人もいれば、売上や利益など「数字」にこだわる人もいるでしょう。会社としての基本方針に従うのは当然としても、各個人の価値観や目標も加味した育成方針や指導方法をとることが、サーバントリーダーシップのポイントです。そうすることで部下・後輩が自ら働きたくなるはずです。
さらに、普段からのコミュニケーションも重要です。特別なことではなく、毎日のあいさつやちょっとした雑談、立ち話、休憩時間などのコミュニケーションで人間関係を構築することは可能です。また定期的な面談、1on1ミーティングも有効です。また日報を使っていらっしゃる会社は充実したいですね。ただの業務報告ではもったいないので、交換日記として会社の方針や個人の考え方、抱えている課題など共有したいところです。
以上のように、部下・後輩の個別の特徴や強みをとらえた上で、それぞれの能力を伸ばす育成方針や指導方法を取り、成長をサポートするサーバントリーダーシップを取り入れてみられてはいかがでしょう。
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