早嶋です。
組織的に意思決定した取り組みを修正せずに、ひたすら続ける傾向が観察される。特に日本の大きな組織にはその傾向が顕著にみられる。その際、プランBの存在と活用が肝になるが、プランBがあっても活用されない。それは一体なぜなのか。
プランAをまっしぐらに突き進む組織は「思い込み」により、組織的に議論できない空気をつくり上げる。そこで悪魔の代弁者などを活用し、議論を誘発する取組が注目されている。
(幻のプランB)
対案や代替案。これらをまとめてプランBと呼ぼう。立案し突き進むも、何らかの因果で頓挫する、若しくはその可能性が高くなる。その際はプランBに切り替えて、「よろしくね」となれば歯切れは良いが、世の中そうは問屋が卸さない。概念としては誰もが知っていることなのに、現実の世界では議論さえされないし、準備があっても行使されないのがプランBだ。
2019年12月、武漢から広がったcovit-19。有ろうことに世界的なパンデミックに発展した。日本は2020年のダイアモンド・プリンセス号の寄港以来、入国制限などの水際対策と飲食店やサービス業を中心とする移動制限を軸にコロナ対策が始まる。他国と違い、コロナとの戦いは多少の試行錯誤は観察できたが、基本方針は変わらずプランAのまま。その間に他国の事例や研究者の見解などはどんどんアップデートされる。そして他国や他のエリアはプランA(当初の計画)を放棄し、コロナ共生などを打ち出し、プランBに切り替える報道も相次いだ。
間違いなく日本政府のシナリオにはプランBは存在しただろう。霞が関の官僚は頭脳明晰で優秀な人材を揃えている。戦略立案のセオリーとして、代替案が存在しないこと自体考えにくい。しかしここで議論すべきは、我が国の大組織では、プランBが仮に存在していたとしても、一度決めたことを何となく突き進む傾向があるという問題だ。
(議論されないプランB)
名著「失敗の本質」では、ノモハン事件、太平洋戦争、第二次世界大戦前後の日本軍の敗戦原因が研究された。歴史研究と組織論を組み合わせた取組だ。当初から大東亜戦争は客観的に見て勝てない戦争という認識が一般だった。しかし「良い勝ち方」「都合の良い負け方」があることを前提に各作戦が遂行された。結果、敗戦が続く。本書の結論では、「失敗の本質」を以下のようにまとめている。当時の日本軍は、「環境に適応して判断すること」「官僚的で属人的なネットワークを廃して学びながら意思決定をすること」「自己革新と軍事的な合理性の追求」が出来なかった、と。
作家の山元七平は「空気の研究」で、プランAからプランBに変更するタイミングにおいて、「ことの良し悪しの議論すらはばかられる」と、空気の存在を指摘した。会議中、どうも発言しにくい雰囲気があり、ずるずるとはまり込む。「空気」は各人の意識の集合体で実体がない。にもかかわらず、あたかも実体を持つかのように会議やプロジェクトを支配するという。そしてプランAは強気に暴走をはじめる。
「集団思考」という言葉がある。集団で合議する際に不合理、危険な意思決定が容認される組織的なバイアスだ。米国の心理学者、アーヴィング・ジャニスは真珠湾攻撃、朝鮮戦争、ベトナム戦争、ピッグス湾事件、ウォーターゲート事件などの記録調査から誤った政策決定につながる集団思考の心理傾向をモデル化した。その内容な、団結力がある集団が、構造的な組織上の欠陥を抱え、刺激が多い状況に置かれた時に集団思考に陥りやすいという事だ。
(プランBの阻害要因)
これまでの議論を整理するとプランBが発動されない阻害要因は「思い込み」といえる。組織に縛られているという組織バイアス、気が付かないまま色々な思い込みが個人や組織の行動を抑制しているのだ。
組織バイアス
組織の大小に関係なく複数の人間が集まると縛りができる。ドイツの哲学者イマヌエル・カントは自らの意思によらず、他からの命令や強制による行動を他律的行動と呼んだ。「プランAはトップが決めたから」とボトムは思うかもしれない。「内心プランBが良いと思っても、俺が決めたしね」とトップは思うかもしれない。相互に他律的行動が重なり組織ぐるみの非合理的な土壌が耕されてしまう。
アンコンシャス・バイアス
無意識に「ものの見方や捉え方や歪や偏り」などを形成し、人は何かの判断をする。これがアンコンシャス・バイアスだ。過去の経験や知識や価値観や信念などが重なり認知や判断のメカニズムが構築される。普段の言動や行動にも表れ自分でも意識しづらく歪みや偏りがあることに気が付かない。危機的状況でも「私は大丈夫」と思い都合の悪い情報を無視して過小評価する。過去の継続が素晴らしいと思い新たな一歩を踏み出さない。今の立場に固執しても損失が増大することが分かっても引くに引けない。組織のトップは全てにおいて優れていると勘違いしてしまう。自分を正当化する情報を意図的に集め反証を完全に無視する。書き出せばきりがない程、我々は思い込みに侵されているのだ。
(解決策の方向性)
カトリックにおける列聖や列福の審議に際し敢えて候補者の欠点を指摘する役割がいる。「悪魔の代弁者」とされる。指摘された欠点を聖職者が論破するプロセスを繰りし、その信者は客観的かつ公平に選ばれるという。
この意味から派生して、ある主張の妥当性を明かすために、あえて批判や反論を主張し、その役割を組織の中に意図的に役割として活用する取組が注目されている。そしてプランBの議論と行使の吟味も悪魔の代弁者の出番になるのだ。
政治学者のジョン・スチュアート・ミルも著書の「自由論」で、健全な社会の実現に向けて「反論の自由」の重要性を述べている。「ある意見が、いかなる反論によっても論破されなかったがゆえに正しいと想定される場合と、そもそも論破を許されないためにあらかじめ正しいと想定されている場合とのあいだには、きわめて大きな隔たりがある」と。反駁、反証する自由があれば組織の行動の指針として正しいとされる条件になるのだ。
米軍は2000年代に入り、シリア空爆などの重要テーマがある場合、期間限定でレッドチームを招集する。レッドチームは悪魔の代弁者で、必ず期間限定で招集される。組織の意思決定に対して、内部のしがらみがなく、内部の情報を知るのが悪魔の代弁者の条件で、チームは外の目と内の目の両方の視点が必要だ。
レッドチームが招集されると、チームは組織トップ直属に配置される。周囲からの威厳を保ち、縦割りの弊害をなくすためだ。活動目的はトップの意思決定の情報収集で、チームは意思決定をしない。問題の指摘はするが戦略を決める権限を持たせていない。組織における悪魔の代弁者の活用、レッドチームの事例は参考になるだろう。
ミッションの追求に向けて組織を動かすトップは、今後も激しい環境変化の中、意思決定を続ける必要がある。一方で、その意思決定に対しても状況に応じて柔軟に立ち回ることが大切だ。戦略を決める際は、プランAに対して常にプランBを持ち、変化に即応して計画を変更する発想は素晴らしい。しかし多くの組織が「思い込み」によって、プランAを継続する過ちが観察されている。トップは、その事実を理解して、自分たちは大丈夫と思わずに、常に過ちがあることを前提に動くことが肝要だ。
参考:集英社インターナショナル 尾崎弘之 「プランB」の教科書を参考に筆者で加筆作成
(過去の記事)
過去の「新規事業の旅」はこちらをクリックして参照ください。
(著書の購入)
実践「ジョブ理論」
「M&A実務のプロセスとポイント<第2版>」
「ドラッカーが教える問題解決のセオリー」
‘未分類’ カテゴリーのアーカイブ
新規事業の旅62 プランB
潜在化したニードを顕在化するセールスコミュニケーションスキル
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回のテーマは「潜在化したニードを顕在化するセールスコミュニケーションスキル」です。前回のメルマガでは、お客様は「私」をわかってくれて、「私」にピッタリの提案や解決策を提案してくれる営業マンを求めていると書きました。今回は目に見えているモノ(顕在化)だけではなく、潜在化したお客様のニードや問題をくみ取るスキルについてお伝えします。
結論から申し上げると、お客様ご自身も気付いておられないニード「本当はこんなのがあったら(出来たら)いいのになぁ」を営業マンがくみ取るためには、お客様にお尋ねするしかないのです。答えは全てあちら側(お客様)にしかないからです。
「本当はどうしたいんですか?」と率直に尋ねても、お客様から回答を得られません。そこでお客様の内面を深堀する質問を順番に重ねることにより、潜在意識の深いところを探っていきます。
まずお客様が現在置かれている状況、状態、背景をお尋ねします。営業マンがお客様の事を詳しく知ると同時に、お客様ご自身にもご自分の状況を再確認していただくプロセスです。
住宅のトップ営業マンならまずは「どちらにお住まいですか?」「現在どのような家にお住まいですか?」「持家ですか?賃貸ですか?」「家賃はおいくらですか?」「通勤、通学は?」「年収は?」「貯蓄は?」など、モデルハウスの来場アンケートにもあるような内容をお尋ねします。
そこから徐々に本質に迫る質問でさらに突っ込んでお尋ねします。「休日の過ごし方は?」「これからどのようなライフスタイルを送りたいか?」「子供をどのように育てたいか?」「それはなぜですか?」「その結果、何を得たいですか?」、そして「どのような人生を送りたいですか?」といったお客様の人生哲学や夢、理想ともいえる内容にまで及びます。
次に、お客様のその夢をかなえるために障害になるであろう問題を、質問によって明らかにしていきます。 お客様に理想と現状のギャップに気付いていただくプロセスです。
引き続きトップ住宅営業マンで例えるなら、「ご家族との時間を大切にしたいとのことですが、今は通勤に時間がかかっておられるようですね。会社に近ければご家族との時間も増えるのではないですか?」「お子さんを伸び伸び育てたいとのことですが、そのための環境が必要ですね」「お子様の通学路は大きな国道を横断しないといけませんね。沿線はトラックも結構走るようですが?」「ガレージがあれば、休日の趣味の時間が充実するのではないですか?」など、お客様がもっと満足する生活をイメージしていただく問いかけです。逆に言うと、現状に不満や不足をはっきりと感じていただく質問と言い換えることができます。
現状ではご自分の理想や夢を実現できないと気付いていただくわけです。
そうなると、お客様の心理としては「今のままでは嫌だ」「何とか理想に近づけたい」「できることなら夢を実現したい」となります。
「何か良い方法はないものか?」と営業マンに提案を求めてくだされば、営業マンは「これならどうですか?」と自社の商品やサービスの提案をするだけです。
深層レベルでお客様のご要望をしっかり聞取りができていて、その要望を満たすスペック(性能や価格)の商品やサービスなら契約に至る確率は相当高いはずです。特に売り込む必要もなく、いわゆる商品売りでもなく、本当にお客様にご満足いただけるセールスです。
このように、お客様にお尋ねすることで、お客様自身がご自分の潜在的な願望に気付き、それを実現したいと行動してくださる。その結果、ご契約に至るというセールスプロセスを私は住宅会社、保険会社で実践してきました。
ご自分の営業の進め方に取り入れていただける部分があれば幸いです。
営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。
【動画】リーダーシップとフォロワーシップ
本ページは、つくし歯科医院様専用のページです。
リーダーシップ、フォロワーシップについての動画です。
PWは別途ご連絡します。
リーダーシップの基礎
フォロワーシップの基礎概要編
フォロワーシップ
ボスマネジメント
交渉術としての営業プロセス
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回のテーマは「交渉術としての営業プロセス」です。社内外を問わず、win-winの関係構築をすることがビジネスパーソンにとって必要であることは皆が認めることですが、実際は出来ていないようです。
そこで交渉という抽象的な概念を、営業のプロセス特に質問話法に則って具体的に解説します。顧客との関係はもとより、社内の人間関係に悩んでいる方にお役に立てれば幸いです。
「交渉」の上手な方は、自分の意見や希望を押し通すことや、相手はしぶしぶ、自分は満足のようなwin-lossの関係性を持ちません。それは顧客に対しても社内の同僚に対しても同じことが言えます。「勝ち負け」のような関係性は長く続くわけがなく、顧客との良好なビジネス関係や社内でのチームビルディングによくありません。
大切なことは、相手(顧客や同僚)の願望をしっかり把握すること、そして相手の願望を満たしつつ自分も満足を得るコミュニケーションです。
そのための手段の一つに、営業の手法であるSPIN質問話法が役に立ちます。
SPIN質問話法については以前にも解説していますのでその詳細説明は割愛します。次の順番通りに相手に尋ねる(質問する)話法です。
➀Situation Question『状況質問』:相手が現在置かれている状況、状態、背景を質問する
➁Problem Question『問題質問』:相手の解決したい問題を質問する=相手の願望
➂Implication Question『示唆質問』:その問題を放置すればどうなるのか質問する
➃Need Pay-off Question『解決質問』:解決策を提示し、合意を質問する(願望をかなえる方法)
SPIN質問話法の目的は、相手(顧客や同僚)の潜在的な願望を引き出すことです。それも自分自身の真の願望(問題や課題)に気付いていただかなければなりません。
例えば、営業パーソンから商品・サービスを勧められても、お客様は「買わされている」と感じると買ってくださらないです。
交渉術も同じように、こちらの都合の良いように押し付けたり、丸め込む(営業で言うと買わせる)とすると、相手(顧客や同僚)は距離を取ろうとします。つまり関係性が上手くいきません。
SPIN質問話法は質問によって相手(顧客や同僚)ご自身が自分の願望に気付かれますので、例えば営業パーソンが売り込まなくても商談が進むように、交渉において自分に有利に進めようとしなくても相手の願望を知って、それを実現するように進めるだけで自然と話がまとまります。その上で、自分の満足(目標や利益)を盛り込めば、ムリな商談や押し付けをすることなく話がまとまります。
以前書きましたが、営業とは「お客様の問題の解決策を提案する」仕事です。同様に、真の交渉術も相手の問題を解決しつつ、自分も満足いく結果を得るコミュニケーションスキルです。
相手の願望(解決したい問題)を知るための方法が、SPIN質問話法なのです。
このコミュニケーションスタイルですと、相手(顧客や同僚)からは問題解決ができて感謝され、自分は無理に売りつける必要がないので気持ちよくストレスなく仕事ができ、良い成果を出すことができます。相手も喜んでいただき、自分も喜び、会社も成果が出て喜び、まさに「三法良し」です。Win-winですね。
ぜひ多くの方にこのSPIN質問により問題を解決するコミュニケーションスタイルを採用していただきたいと願います。
改めてSPIN質問話法については、別の機会にまた解説したいと思います。
営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。
これからの働き方:プロティアン・キャリア
安藤です。
今回は、「これからの働き方:プロティアン・キャリア」です。
以前にも記したことがある「プロティアン・キャリア」について、改めに簡単にまとめてみました。
プロティアン・キャリアとは、1976年にボストン大学経営大学院のダグラス・ホール氏によって提唱されたキャリア理論です。具体的には、社会や経済などの変化に対応しながら、自らの働き方や能力を柔軟に変えていける『変幻自在なキャリア』を意味します。ちなみにプロティアンという言葉は、ギリシャ神話に登場する神「プロテウス」が由来です。プロテウスはときに火となり、またあるときは水や獣にもなる、変幻自在な神といわれています。
「何にでも変身できるのです。火になったり、水になったり、蛇になりたり、馬になったり、竜になったり、獅子になったり、獣にもなった。そして、人にもなった。――ギリシャ神話
従来の日本のキャリア観が見直されているなかで、「プロティアン・キャリア」は、自律型・変化対応型のキャリアモデルです。
日本の雇用環境は、2016年厚生労働省が働き方改革を促進、2018年副業元年、2021年4月施行 改正高年齢者雇用安定法「企業は70歳までの雇用確保を努力義務として求められています。しかし、政策と企業の実態には乖離があります。
一方で、トヨタ自動車他、大手企業のトップが「もはや終身雇用を続けることはできない」と公言しています。2019年4月22日には、経団連の中西宏明会長が、新卒学生の通年採用を拡大することで大学側と合意する一方、「企業は従業員を一生雇い続ける保証書を持っているわけではない」と発言して大きな話題となりました。終身雇用を前提とした採用は難しい、あるいは雇用を守るために事業継続をすることはできない、という意味で、「終身雇用は守れない」ということをいっています。さらに、新型コロナウィルスパンデミックで、当たり前の日常が一瞬で変わる時代になっています。 終身雇用の限界、そして、先のみえない「人生100年時代」の到来です。
要は、プロティアン・キャリアが注目されている背景としては、3点。1点目は、終身雇用の破壊 2点目は、New Normal時代の不安 3点目は、人生100年時代の到来とうことです。そんな時代に、私たちは、企業に依存することなく、自分のキャリアの未来について、自分事として、真剣に向きあわなければならなくなりました。
「プロティアン・キャリア」の3つポイントについて、1つは、キャリアとは個人が創るものであり、組織が管理するものではない。2つ目は、キャリアには、社会的な成功も失敗もなく、仕事の報酬は、目標が達成された時に得る「心理的成功」の獲得だと意味づけていること。3つ目は、仕事には、遊びの要素が存在するため、生活との統合が可能であることといわれてます。引用:70歳まで第一線で働き続ける最強のキャリア資本術
では、どう組織に所属しながら、プロティアン・キャリア」を構築していったらよいのでしょうか?
よく取り上げられてるいるのが、積み上げてきた自分の知識や経験を、所属する企業以外でも活かしてみることです。企業側のニーズとして、①インターネットを検索してもでてこない、実務的な専門的に役立つ情報・知識がほしい ②情報収集をもっと効率化したい ③意思決定のスピードアップ・質を上げたい ④新しい領域について情報を早くえたい など。が挙げられます。
それらのニーズに、長年の培ってきた能力・スキルを自分の「専門性」や「得意分野」を活かし社会貢献と自己実現を両立できる可能性があります。
何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。
死ぬまで働こう 〜1986年のイーストウッド〜
◇老後は実在するか?
原田です。
「他人はあなたの歴史に興味がない」。坂東眞理子さんの言葉です。下記の記事を読んで、本当にその通りですと思いました。
坂東眞理子氏 「70代はコンビニでも介護施設でも働くべき」
https://www.news-postseven.com/archives/20190408_1347759.html?DETAIL
それで思うのは人生に老後なんて本当にあるのでしょう?いつから誰が決めたのでしょう?年金暮らしなんて無理ゲーなのは、綿密にシュミレートしなくてもわかります。
年金暮らしをしても、真綿で首を絞められるようなものです。収入は変わらず、出費だけが増えていきます。日常で様々なトラブルが発生し、予定外の出費が発生します。家にいれば、1日何もすることがなくて、将来のことを考えて、不安になると思います。そんな生活がハッピーでしょうか?
老後というものを自明のものにして考えるので、多くの人の人生はおかしくなるのだと思います。老後をどうしようかと逆算して人生設計しても、不確定要素が多すぎます。考えても考えても不安しかないのです。
僕は本気で死ぬまで働きたいと思っています。老後という概念をなくせば人生はスッキリです。老後という概念は、日本人が高度成長期にかけられた呪いのようなものです。そんなものは最初からなかったとことにすればいいと思います。
◇仕事はなんでもいい
他人に害を与えず、人の役にたてば、仕事はなんでもいいです。僕はそう思っています。もし、僕が、今の仕事は無理だってなったら、何か別の仕事をします。年齢に関係なく、今できる能力で仕事をします。
世間を見渡せば、高齢で楽しそうに働いている方はたくさんいらっしゃいます。肩書きとか、立場とかにこだわらなければ、働くことは楽しいことだと思います。スポーツジムでバーベルを上げるのと、軽めのダンボールを上げるのと、何が違うのでしょうか?ダンボールを上げれば、お金がもらえます。人の役に立ちます。
でも多くの人は働くことよりも、肩書き、立場に喜びを見出しています。なので、定年になって何をすればいいのかわからなくなるのだと思います。「人生の○園」とか、都合よく編集された番組を観て、自分もこういうふうに人から見られたいと思います。
◇経営者のセカンドキャリア
世間的に高齢と言われる年齢になっても、新しいことに挑戦し、活躍されている方はいらっしゃいます。まずは経営者の方の事例です。経営者に定年はありません。しかし、多くの経営者が、それまでの地位を捨て、新しいことに挑戦しています。そして、その挑戦が楽しそうに見えます。
ジャパネットたかたの創業者である高田明さんの日経新聞の「私の履歴書」と「高田明と読む世阿弥」を読んで、素敵な生き方だなと感じました。早々に事業をバトンタッチし、会社との関わりを断ち、第二のキャリアを始めています。その第二のキャリアの方がワクワクさせられます。
僕は、ジャパネットたかたを利用したことはないし、現役時の高田さんのテレビも観たことはありません。でもこの著書「高田明と読む世阿弥」は何回も読みました。おすすめです。
経営者であれば、ブックオフの創業者の坂本孝さんは、72歳で俺のフレンチ・俺のイタリアン株式会社を設立しています。すかいらーくの創業者の一人である横川竟さんも76歳で、高倉町珈琲1号店を出店し、翌年株式会社化しています。
70歳を超えても、現役バリバリで、事業を立ち上げる力があります。しかも楽しく。
◇生涯現役 理想的な生き方
次に僕の究極のロール・モデルであるクリント・イーストウッドさんです。
小学生の頃に映画「ハートブレイクリッジ」を診て、ハイウェイ軍曹かっこいい!!って感じてからのファンです。
映画「ハートブレイクリッジ」は、1986年公開です。監督・主役のイーストウッドさんの演じるハイウェイ軍曹は、定年を間近に控えた現場叩き上げの海兵隊です。この頃、すでに55歳くらいです。ハイウェイ軍曹は、タフで、頭が切れて、反骨心があって、経験豊富で、凄腕で、仲間思いで、やさしくて、というキャラクターです。でもバツイチで、酒癖が悪くて、私生活では問題ばかり、組織にもなじめず、上司からは目の敵にされるという愛すべきキャラクターです。
それから約30年後、2015年、アカデミー賞を受賞した映画「アメリカンスナイパー」が公開されます。イーストウッドさんは、84歳です。この年齢で、これだけクオリティーの高い仕事ができます。
そして2019年、映画「運び屋」を公開しました。監督と主役をこなしています。主役は、なんと90歳の設定です。ここでもイーストウッドさんは、相変わらずイーストウッドさんです。タフで、優しくて、反骨心があって、私生活は問題だらけです。それを観て、やぱっりかっこいい!!と感じます。
イーストウッドさんは、変化の激しい映画業界のなかで、最後の大型恐竜のように悠然と我が道を進んでいます。平気で賛否両論の作品も作ります。つくづく、人間の成長は年齢に関係ないのだなと思います。
最後に、この映画(運び屋)のラストシーンは素晴らしいと思います。何らかの形で死ぬまで働きたいと思いました。
「わかるということ」 〜複雑な環境に対応するために〜
◇初めて社会に出て…
原田です。
20年程前、大学を卒業し、社会人になって衝撃を受けました。それは、やっている仕事の意味がまったくわからなかったことです。
上司から指示は出ます。1日でやるべきことは決まっています。しかし、なぜこういうことをやるのかわかりません。自分の仕事と、周りの仕事とのつながりもわかりません。そして、自分の仕事で、どれだけ利益が出ているのかもわかりません。
社会人になって、1年くらい働いて、少し落ち着いて周りをみることができるようになりました。その時、思ったことは、みんな実はわかっていないのではないか?ということです。みんなわかっているふり(あるいはつもり)をしているだけなんじゃないかということです。
そして現在、社会人になって20年以上経ちました。仕事柄、実に多くの種類の仕事に関わりました。その中で、自分なりにわかったことは、多くの仕事が、みんなのわかっているふり(あるいはつもり)、で成り立っているということです。
◇ビジネスで求められる「わかる」ということ
大企業の中堅社員になれば、人は自分の仕事はわかっていると思います。しかし、そのわかっているは、1)自身のセクションの仕事の手順を覚えている2)実務固有の経験が蓄積されている3)いくつかのフレーズが頭の中にはいっているということです。
1)手順、2)経験、3)フレーズの3つ。この「わかる」が標準的だと思います。仕組みができあがった大企業はこういうわかり方で十分なのかもしれません。
3)フレーズとは、「月末は在庫を減らす」、「粗利は20%確保する」、「歩留り率は98%以上」など職場で一般的によく使われる言葉です。このようなフレーズは多くの職場で飛び交っています。しかし、それは断片的なものです。会社の全体的な構造のなかで、そのフレーズがどういう意味をもつのか、わかっている人は少ないです。
もし、部下が疑問に思って、上司に、「なぜ月末は在庫を減らさないといけないのですか?」と聞いても、納得のいく答えが返ってくることはないと思います。その上司も、かつての上司からそう言われたのです。なので、自身もそう言っているのです。
本来、ビジネスで求められる「わかる」は、全体像を構造的に把握することだと思います。ビジネスの要素と、その要素のつながりでつくられた構造と、その振る舞いがわかることです。
図のような、構造と振る舞いの関係がわかっていれば、ビジネスの生産性を高めるアクションを考えることができます。新たな要素を取り込むことができます。また、他者に対し、相手がわかるように説明することもできます。
◇多くの会社でおきていること
多くの場合、ビジネスの規模が大きくなるに従い、全体像は誰もわからなくなります。わからない人が、組織の上層部に上がり、その下にわからない人が配属されます。ビジネスというシステムの中に誰も知らない空白地帯のようなものがでてきます。そして、その空白地帯は、だんだんと大きくなっていき、業務の断片化が進みます。いわゆるタコツボ化です。
いくら優秀な人間でも、断片化されたシステムのなかではできることに限りがあります。古い体質の大企業であればわかる人は全体の2割以下だと思います。2割の人が何かやろうとしても、8割の人の抵抗にあい、物事は進みません。
複雑化するビジネス環境のなかで、それを補うはずのテクノロジーも、職場のタコツボ化を進めていると思います。なぜなら上の立場の人がわかっているふり(あるいはつもり)をするだけだからです。最新のテクノロジーを前にして、「いや実はわからないんですよ…」とは言えないですよね。これではDX化など進むはずがありません。
◇会社のビジネスがわかること
自社のビジネスがわかることは、かなり大切なことだと思います。自社のビジネスがわかることとは、その全体像を把握するだけでなく、相手に応じてその構造、振る舞いをしっかりと説明できることです。もちろん自社が属する業界の構造までわかる必要があります。
ビジネスの世界では、常に新たなテクノロジーや、流行りの言葉が生まれています。こうした複雑化するビジネス環境の中で、新たな概念をひたすら追いかけるのではなく、まずは自社のビジネスのことをみんなが理解しているか、あらためて確認する必要があると思います。ビジネスを理解するために有効なのがバリューチェーンの概念です。自社だけでなく、顧客、協力会社も含めて描くことで、組織の共通認識を確認できます。
このようなことに取り組みためには、実はみんなわかっていないことに気づく必要がありますが…。
人生の転機に活用できるキャリア理論
安藤です。
今回は、「人生の転機に活用できるキャリア理論」です。
4月は、社会人としての新スタート、異動、退職、結婚他、諸々と人生には転機に遭遇します。
転機は、結果的に変化を起こした出来事または出来事が起こらなかったことでもあると定義されています。
出来事の定義は、明確でそれが起こった結果、転機につながるものです。最近のEAPでは、就職後、異動後にメンタル不調になる方の相談が増えています。
そこで今回は、シュロスバーグの4Sモデルをご紹介します。直面する「転機」をうまく支援する方法として活用できると思います。
*EAPとは、EAPとは、メンタルヘルス不調の従業員を支援するプログラムのことです
シュロスバーグの4Sは、「状況・自己・サポート・戦略」の4つに分かれています。
まず、状況は、人はそれぞれ固有の出来事を経験しています。以下の質問をすることで内省を促します。
① どのような出来事が今の状況につながっているか
② 転機のタイミングはどのようなものか
③ 重要な(役割の変化)はあったか
④ 転機による相談者の体験は、どのようなものだった
⑤ 相談者は、(他のストレスも同時に経験)していますか
2つめは自己です。個人の特性です。心理的資源の要素・レジリエンスの要素が含まれてあります。
① 将来、自分はどうしていきたいと思っているのか
② 自分の人生にとってこの転機はどういう意味があるか
③ 転機に自分のスキル、経験は活かせるか・仕事やプライベートのバランスをどう考えているか
④ 変化への対応能力はどの程度ありそうか
3つめはサポートです。転機の最中に受ける支援です。自分が必要とする支援をしてくれる人はいるか?(上司・同僚・家族など)
① この転機によってこれまで得られた支援の機会が得られるか。または減ってしまう支援はあるのか
② 必要な知識・情報を得る手段はあるか(人脈など)
③ 精神的な支え、励まし、応援してくれる人はいるか
④ 必要となった場合、経済的支援など支援が得らえるか
4つ目は、戦略です。状況を変える戦略、状況の意味を変える戦略、そしてストレスとうまくつきあう戦略です。
① 転機への対応として考えられる手段/方法はできる限り検討したか
② 転機の持つ意味について多視点で捉えてみたか
③ 転機による精神的なストレスの軽減を検討しているか
転機にある多くの人は、転機の痛みを抑制するために不健康な方法を用います。また、過剰な怒りを抱いたり、うつ症状に陥ることもあります。
このような苦痛の一部を軽減するためには、上記の4点から傾聴していくことをお奨め致します。
何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。
睡眠と生産性について
安藤です。
EAP,スクールカウンセリングの現場では、睡眠についての相談が増えています。日本では、5人に1人は睡眠障害といわれています。そして、睡眠に問題があるひととない人との間には、生産性に少なくも約3%の差が生まれるため、「睡眠不足で日本のGDPは2.9%損なわれている可能性があり、最大で15兆円」とした、アメリカ・ランド研究所の有名な推計があります。https://doi.org/10.7249/RR1791
厚生労働省では、生活習慣病やその原因となる生活習慣の改善等に関する課題について目標等を選定し、国民が主体的に取り組める国民健康づくり運動として「健康日本21」を推進しております。また、合わせて睡眠について設定された目標に向けて具体的な実践を進めていく手だてとして「健康づくりのための睡眠指針2014」を策定するなど、より良い睡眠を取ることの重要性を啓発しています。
睡眠と業務生産性の関係について、睡眠の役割から考えてみましょう。睡眠は、健康的な生活をサポートする重要な役割があります。今回は4つ挙げます。1点は、身体と脳の休息(副交感神経が優位・脳の老廃物除去)、 2点めは記憶の整理と定着(エピソード記憶、身体で覚える事柄の記憶、忘れる)、3点めはホルモンバラナスの調整(成長ホルモンの分泌:骨や筋肉を作る、代謝をサポート)、4点めは免疫力向上(免疫細胞の役割を正す、免疫細胞の働きを促進)です。 睡眠障害、不眠は、上記の4点からも理解できるように業務においてローパフォーマーにつながる、また、メンタル不調者になっていく可能性が高いと考えられます。よって、良い睡眠は健康だけでなく、ハイパフォーマーとして日中高い集中力を発揮し、判断力にも長けています。
次に睡眠障害、不眠の原因について記します。①生活習慣の乱れによる不眠(就寝前のパソコン・TV画面、明るい光、残業など、②身体的疾患に伴う不眠(頭痛、腹痛、アトピー性皮膚炎、喘息、前立腺肥大など、③生理学的な不眠(時差ボケ、交代勤務、短期間の入院など ④心理学的な不眠(心理的ストレス、不安、緊張など ⑤精神疾患に伴う(うつ病など) ⑥薬の作用に伴う不眠(降圧薬、ステロイド剤、中枢神経刺激剤など)があるといわれています。⑥に関しては、年代によって特徴的な症状が違います。若年者(10代、20代)の不眠の傾向は、概日リズム睡眠障害が多い生活リズムが極端にうしろにずれる、深夜まで(朝、起きられない)、自分はダメなんだ、起きれないから仕事も無理などがあります。その場合は、平日、休日の起きる時間を一定にすること、睡眠に対する正しい知識を習得が必要です。睡眠リズム改善の基本は、早寝ではなくて早起きから開始することが良いといわれています。中高年者の不眠の特徴は、高齢になると、活動量が減り、身体的疲労も少なくなり、必要な睡眠時間が減ります。生活リズムが前にずれる(早期覚醒)です。対策としては、日中の活動量を保つ、朝早くから太陽の光を浴び過ぎない、1日をメリハリある生活にする、睡眠に対する正しい知識の習得が良いとされています。
良い睡眠は、ハイパフォーマに影響してきます。そして、日頃睡眠時間が短い場合は、仮眠をおすすめします。仮眠は午後の生産性をあげるためにとても有効な手段です。15分~20分程度が適切です。
最後に、厚生労働省が案内している「スマート・ライフ・プロジェクト」※公式サイトをご案内しておきます。人生100年時代、健康寿命には「良い睡眠」は必須です。サイトは、こちらです。https://www.smartlife.mhlw.go.jp/sleep
何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。
ネガティブ・ケイパビリティと共感について
安藤です。
「ネガティブ・ケイパビリティ」とは、 『答えのでない事態に耐える』 のことです。 このコロナ禍で答えのでない事態に遭遇されている方が増えていらっしゃると感じています。
相談場面で、「在宅勤務でのストレス」「転勤」「転籍」「転職」「家庭のトラブル」などの相談もあります。例えば、転勤については、もともと地元採用の方は、地元に家を構えている方が殆どであり転勤は困難である方が多いです。また転籍を選択した場合、転籍の場合は、転籍後は 他社へ売却されると公表もされている場合もあります。そのような不安定な今後に、止めどもない不安、悲しみ、憤り、不信感、モチベーションの低下、今後のキャリアや雇用への不安、生活の不安、収入減のローン返済への不安、学費、介護など、抱えている課題は様々です。だからこそ、他社への売却されるという先行きの雇用の不安を抱きながらも、地元で勤務という選択をせざる得ない方も多数いらっしゃいます。ただし、その条件も定まっていなかったり、変わったりすることもあります。 どう整理したらいいのか答えのない事態のことを相談されたらあなたはどうされますか?
ネガティブ・ケイパビリティに反する言葉は「ポジティブ・ケイパビリティ」です。問題が生じた際に的確かつ迅速に対処する問題解決能力のことを言います。しかし「ポジティブ・ケイパビリティ」 だけでは物事の表面しか捉えることができない場合があります。表面的な表層的な問題のみで解決しても本質的な解決に至っていないこともあります。
不明瞭なこと、わけのわからないことや 手の下しようがない状況は不快であり、居心地が悪く、早々に解答を出したくなってしまいがちになります。 うつ病時には、重大な決断はしないようにアドバイスをするとありますが、ネガティブな思考状態・曖昧模糊な状況には早急に解決せずに、誰かに相談することをおすすめいたします。 相談者は、早く解決したいのはやまやまですが、他者に自分の本当の思いをわかってもらえる、理解してもらえることでモヤモヤな気持ちが少し緩和されたり、メンタル不調にならずに一歩踏み出せることもあります。その場合に、必要となっているのが “傾聴” のスキルです。
その“傾聴スキル” は、相談されたその人の在り方・姿勢そのものがでてきます。自分の価値観を押し付けずに、当事者の方の話を「聴く」ことに徹することです。次に共感力です。私たち人間が、もともと持っている共感という能力です。しかしそれを深く強いものにしていくためには普段のトレーニングと努力が必要になります。共感の反応には、7つあるといわれています。具体的には、①共感的理解 ②共感的探索 ③共感的肯定 ④共感的喚起 ⑤共感的推測 ⑥共感的再焦点化 ⑦共感的解釈です(Greenberg et al)。
いくつか具体的に説明をいたします。①共感的理解の反応は、相談者の話をしっかり感じ受けとめる、そして相談を受ける側は、受けとめていることを伝えることです。 今、相談者が感じていることに焦点をあてて反応します。次に、②の共感的探索の反応は、相談者がはっきり伝えていないこと、これからおこりつつあることに焦点をあてて前に進めていくことです。最後に、③の共感的肯定の反応は、相談者がぐらついている時、または相談者の感情・感覚が他者から否定された場合にサポートをはっきりして反応します。
この共感力を醸成していく過程の中で、常に相談者に寄り添っていく姿勢に今、ネガティブ・ケイパビリティが求められていると感じています。ネガティブ・ ケイパビリティは、真の共感にも繋がっていきます。管理者として、同僚として、先輩として、相談者された場合に 「共に留まる力」 が必要とされ、その時にこの 「ネガティブ・ケイパビリティ」を思い出していただけたら幸いです。
頭で考えるのではなく情動・感情的反応が大切であり、そのことが上司と部下との個人的な関係だけでなく職場風土を明るくし、心理的安全性にもつながるきっかけになると考えます。
何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。
最新記事の投稿
最新のコメント
カテゴリー
リンク
RSS
アーカイブ
- 2024年3月
- 2024年2月
- 2024年1月
- 2023年12月
- 2023年11月
- 2023年10月
- 2023年9月
- 2023年8月
- 2023年7月
- 2023年6月
- 2023年5月
- 2023年4月
- 2023年3月
- 2023年2月
- 2023年1月
- 2022年12月
- 2022年11月
- 2022年10月
- 2022年9月
- 2022年8月
- 2022年7月
- 2022年6月
- 2022年5月
- 2022年4月
- 2022年3月
- 2022年2月
- 2022年1月
- 2021年12月
- 2021年11月
- 2021年10月
- 2021年9月
- 2021年8月
- 2021年7月
- 2021年6月
- 2021年5月
- 2021年4月
- 2021年3月
- 2021年2月
- 2021年1月
- 2020年12月
- 2020年11月
- 2020年10月
- 2020年9月
- 2020年8月
- 2020年7月
- 2020年6月
- 2020年5月
- 2020年4月
- 2020年3月
- 2020年2月
- 2020年1月
- 2019年12月
- 2019年11月
- 2019年10月
- 2019年9月
- 2019年8月
- 2019年7月
- 2019年6月
- 2019年5月
- 2019年4月
- 2019年3月
- 2019年2月
- 2019年1月
- 2018年12月
- 2018年11月
- 2018年10月
- 2018年9月
- 2018年8月
- 2018年7月
- 2018年6月
- 2018年5月
- 2018年4月
- 2018年3月
- 2018年2月
- 2018年1月
- 2017年12月
- 2017年11月
- 2017年10月
- 2017年9月
- 2017年8月
- 2017年7月
- 2017年6月
- 2017年5月
- 2017年4月
- 2017年3月
- 2017年2月
- 2017年1月
- 2016年12月
- 2016年11月
- 2016年10月
- 2016年9月
- 2016年8月
- 2016年7月
- 2016年6月
- 2016年5月
- 2016年4月
- 2016年3月
- 2016年2月
- 2016年1月
- 2015年12月
- 2015年11月
- 2015年10月
- 2015年9月
- 2015年8月
- 2015年7月
- 2015年6月
- 2015年5月
- 2015年4月
- 2015年3月
- 2015年2月
- 2015年1月
- 2014年12月
- 2014年11月
- 2014年10月
- 2014年9月
- 2014年8月
- 2014年7月
- 2014年6月
- 2014年5月
- 2014年4月
- 2014年3月
- 2014年2月
- 2014年1月
- 2013年12月
- 2013年11月
- 2013年10月
- 2013年9月
- 2013年8月
- 2013年7月
- 2013年6月
- 2013年5月
- 2013年4月
- 2013年3月
- 2013年2月
- 2013年1月
- 2012年12月
- 2012年11月
- 2012年10月
- 2012年9月
- 2012年8月
- 2012年7月
- 2012年6月
- 2012年5月
- 2012年4月
- 2012年3月
- 2012年2月
- 2012年1月
- 2011年12月
- 2011年11月
- 2011年10月
- 2011年9月
- 2011年8月
- 2011年7月
- 2011年6月
- 2011年5月
- 2011年4月
- 2011年3月
- 2011年2月
- 2011年1月
- 2010年12月
- 2010年11月
- 2010年10月
- 2010年9月
- 2010年8月
- 2010年7月
- 2010年6月
- 2010年5月
- 2010年4月
- 2010年3月
- 2010年2月
- 2010年1月
- 2009年12月
- 2009年11月
- 2009年10月
- 2009年9月
- 2009年8月
- 2009年7月
- 2009年6月
- 2009年5月
- 2009年4月
- 2009年3月
- 2009年2月
- 2009年1月
- 2008年12月
- 2008年11月
- 2008年10月
- 2008年9月
- 2008年8月
- 2008年7月
- 2008年6月
- 2008年5月
- 2008年4月
- 2008年3月
- 2008年2月
- 2008年1月
- 2007年12月
- 2007年11月
- 2007年10月
- 2007年9月
- 2007年8月
- 2007年7月
- 2007年6月
- 2007年5月
- 2007年4月
- 2007年3月
- 2007年2月
- 2007年1月
- 2006年12月
- 2006年11月
- 2006年10月
- 2006年9月
- 2006年8月
- 2006年7月
- 2006年6月
- 2006年5月
- 2006年4月
- 2006年3月
- 2006年2月
- 2006年1月
- 2005年12月
- 2005年11月
- 2005年10月
- 2005年9月
- 2005年8月
- 2005年7月
- 2005年6月
- 2005年5月
- 2005年4月