早嶋です。
髪を切るのにアポイントする、殆どの時間がカット以外に費やす。と言うことで、近年は１０分１０００円のカットに切り替えています。昔は、それ以外の時間に価値を求めて美容室に通っていました。しかし、今は時間に追われているので、ニーズが変更したのが背景です。
１０分１０００円のカット専門店といえばQBハウスを思い出すでしょう。こちらはしっかりとそのポジショニングを構築して、目的ブラドになっています。そのQB、アジア進出を加速しています。現在のシンガポールと香港の店舗すうを５年以内に２．５倍の１５０店舗を目指しています。そして、１年以内にはマレーシアの進出を視野に入れています。
QBの海外展開は２００２年でシンガポール、２００５年に香港と展開して、日本と同様に１０００円程度の値ごろ感でカットサービスを初めています。この短時間かつ手頃なサービスはアジアでも受け入れられているのです。
計画では、現在の海外売上比１０％から３０％まで高めるようです。
早嶋です。
夏休み、小さい頃は近所の至る所で爆竹の音がしていました。中国文化の影響が強いせいか、お盆にもお墓の周りで矢火矢（ロケット花火）や爆竹を鳴らして、先祖様の魂をお迎えする風習が残っています。さて、そんな花火ですが、価格上昇しています。
原因は世界的な食料高。えっ？と思いますが、つながっています。一般過程で購入される花火の価格が前年比で５％〜１５％程度上昇しています。新興国で花火の原料となる硫黄が肥料原料として消費されているため、花火の原料も値上げというつながりです。様子を見ていると、この対応に小売店は価格据え置き、量を減らす、という作戦で対応しています。
調べてみると、家庭で使用する花火の９割以上は中国からの輸入です。中国やインドの成長に伴い花火の原料よりも、農作物の肥料への用途が需要が大きくなっているのです。実際、硫黄の国際価格は１年前の実に４倍と大幅上昇です。更に、中国で花火をつくる花火工も減少しています。火薬を使うため危険な職場です。そのため若い人材が集まらないということです。
夏の風物詩としての花火。グローバルになると、たった一本の線香花火にも様々な国の事情が絡んでくるのですね。
早嶋です。
先日、セールスフォースドットコム（SFDC）の販促担当の方とお話をしました。SFDCは世界で1,600億円の売上で、その殆どがクラウドサービスのライセンスフィー。顧客の実に98%が持続的に使用を続けるビジネスモデルを構築しています。クラウドに初めから特化している会社だったこと、高い利益率によって、クラウドの特徴を使いながら常に投資を続けドンドン進化するシステム。ということで米国で最もイノベーティブな会社として位置づけられています。
彼にクラウドを一言で？と質問したところ、『インターネットのあっちの世界にあるコンピューター、雲のように捉えようの無いもの』と。実際、これまでのようにデータを自社で保持しない発想だからこそ、安全！というのがクラウドの最大の特徴だと思います。これまではそれぞれの会社で会社のデータをサーバーに置いて、自前で管理していた。しかし、企業はデータ管理がメインの仕事ではないから、その担当者を別途雇う必要がありました。それをSFDCのような企業にアウトソーズするという発想です。セキュリティーを自社でチマチマ行うよりも、その世界のプロに任せた方が安くかつ高いレベルで確保することができる。そんな発想の転換です。
クラウドという表現は、雲のように何処にあるか分からない、捉えようがない。従って、誰かが悪意を持って攻撃を仕掛けても、どうにもならないのです。場所が特定できないので攻撃もできない！というのが特徴でした。しかし、ここは盲点。多くのサーバーは米国に設置されていて、SFDCが日本での営業を開始したときに、サーバーが米国にあったら危ないなー。国内に置けばいいのに！という顧客の心理的な感情が障壁になっていたようです。そこで、今年度中にNTTコミュニケーションをパートナー企業として国内に設置する準備を進めているそうです。ネットの世界なのに、そのような地理的な成約がある。実に面白いですね。
因みにクラウドビジネスは今後、ますます需要が高まると思います。その社会的な背景は、よく言われるグローバル化、多様性、少子高齢化、原発などでしょう。クラウドによって、ネットの世界につながれば家庭でもカフェでも、企業で仕事をする環境が整います。クラウドサービスによって、場所の制限、時間の制限等がなくなるのです。
例えば、結婚、出産、夫の転勤で仕事を辞める必要がなくなります。地理的な制限がなくなれば、企業に出社する回数を激減させて転勤した先で仕事を継続することが可能です。先日知人が、2週間入院していました。彼は、その事を多くのクライアントに黙っていましたが、スマートフォンと携帯電話で会社にいるかのように仕事をしていました。
例えば、両親のうちどちらかに、急に介護が必要になり会社に通勤できなくなった。両親が住んでいる故郷に戻り介護をしなければならなくなった。これまで退職された方々も多いと思いますが、クラウドのサービスで介護をしながら地理的な制限を無視して仕事が出来るようになります。
早嶋です。
事業承継する場合は、企業のビジネスモデル、マネジメントの仕組み、組織体制を見直すことから始まります。例えば、次の企業ペルソナを考えて下さい。
■よくある中小企業
年間の売上が3億円程度で創業30年から40年。株は経営者もしくは、そのファミリーで占める。従って、経営と所有は分離しておらず、オーナー＝経営者となる。社長の年齢は60歳を超え、奥さんがCFOという名のもと会社の専務になっている。だからといって管理会計を構築しているわけでもなく、実際は記帳代行を税理士にまるなげ。従って、会社の数字はよくわからず、社長自身も数字が読めない。子息子女の年齢は40代だが、既に大企業に務めているか自分で独立して、両親の事業には一切の関心がない。
利益はマイナス1000万円〜1000万円程度で、社長の役員報酬が1500万円〜2000万円。妻が500万円程度取っている。従業員の給与は400万円〜500万円。業種によって従業員の人数は異なるが概ね10名前後。傾向としては、古参の社員が数名いて、いずれも高齢化。新しい社員は中々根付かず、若い社員の流動性は極めて高い。
ビジネスの肝の部分は社長が行い、スーパー営業マン兼社長という感じ。しかしながら、バブル成長期にはかなり利益を上げていて不動産等の資産を何かしら保有している。が、担保が取れるまでには至らず、キャッシュフローはいつもきちきち。組織は社長以下皆同じで、一応古参社員には肩書き上、部長職などがあるが、実際は文鎮のような組織体系。社長命令絶対で、ボトムダウンで何か発案されることは皆無。
さて、何を考えますか？
まず、ビジネスモデルですが、社長がいなくなれば機能しなくなります。マネジメントですが、やはり社長がいなくなれば機能停止です。そして組織体制、やはり社長がいないと価値を生み出すことがむずかしくなります。
従って、事業承継を考えたら次は、上記の3つを解消する必要があります。すなわち、ビジネスモデルをしっかりと構築して、視覚化する。そして、社長が1年間いなくても会社がキャッシュフローを生み出し、組織として機能している姿を作るのです。お金に対しても最低でも月次で占めて、その結果を次のビジネスに対応する仕組みができるように変更していきます。
社長だけど経営者ではない。これはまずいのです。従って、しっかりとしたビジネスの仕組みを作って行くことことが大切な仕事になってくるのです。
早嶋です。
昨日のブログで起業承継の考え方についてコメントしました。本日は、そのポイントに付いてお話します。起業承継のポイントは2つ、譲る意思と起業承継の決意です。9回の裏、ノーアウト満塁でピッチャーを交代するようなことは避けた方が良い！ということです。
経営者が譲る意思が出てきて行うことは次の４つです。①選ぶ、②育てる、③任せる、④退く、です。これはシンプルですが、非常にグッドな視点だと思います。
流れを意識しないで、急に息子に経営哲学を話しても感情が先に出て喧嘩になる事例は良く聞きます。急に息子を会社に入社させていきなり専務にするケース等がありますが、従業員や社員の反発を食らう場合があります。本人の能力があれば別ですが、そのポジションでゼロから学ぶ場合は、やや危険です。王道としては、継承させる会社に入る前に、他社に入社させておき、ある程度の経験を積ませておくことです。何の経験も無いまま会社に入社してある程度のポジションになると、本人も何をしていいのか分からないので、セミナーや講習会に入り浸りになり、頭でっかちの経営者になります。
譲ることを決めたら、人選をして、育てていくことが大切です。従って、早いうちにドンドン経験を積ませ、ドンドン権限を異常していく覚悟も大切です。そして、自分が退く時期を明確に共有しておくのです。そうすることで、本人にも責任が芽生えてくるのです。
早嶋です。
事業を継続するためには、会社の仕組みを作って行くことも大切です。先日、ビズナビ、日本プライベートエクイティ、ディー・ブレイン九州の３社で行った事業継続セミナーで、議論した話題です。ズバリ、事業継続の本質は、承継しながらも会社の仕組みを変えていくことです。そう、起業承継！
中小企業といえども会社を継続することを考えることは社会の事を考えても大切です。従業員の雇用、取引先の維持、周囲への還元等々です。そこで、次の４つのポイントが大切です。
１）子供に継がせる時代は既に終わっている。
２）会社は個人商店から継続企業を目指す。
３）後継者は創業の意識で行動する必要がある。
４）場合によっては事業の再構築を必要とする。
例えば、企業のライフサイクルを考えると大きく３つにわかれます。創業期、成長期、成熟期です。創業時は、創業者の強力な引率力で会社が創られていきます。当然、その経営者についてくるアグレッシブな人材も多い一方、ワンマン経営のリスクもあるでしょう。
成長期は、個人焦点から企業への変革の時期です。組織形態も、従来の文鎮型からピラミッド型に移行していく必要があります。良く1⇒3の法則が言われます。例えば、3人から10人、10人から30人、30人から100人と組織が増えるたびに大きな変化をする必要があります。売上でも1000万から3000万、3000万から1億、1億から3億、3億から10億と売上が増えるたびに大きな変化をする必要があります。中小企業の経営者であれば3〜5億円程度、30人〜50人程度までは一人のワンマン営業で何とか成長を遂げることが出来ますが、その上はやはり仕組みを構築しないと大変です。
成長期に組織が大きくなり、仕組みを構築することが出来なかったら意思決定が遅くなる傾向があります。組織が巨大化すると隠蔽、派閥、考えられないことが起こります。中小企業にも大企業病が発生するのです。この時期は、ガラリと仕組みを構築しなおす意識と行動が大切です。
成熟期は、顧客の創造と経営の変革がキーワードです。そして、新たに創業期の精神に戻り、経営を繰り返して行くイメージです。
日本の中小企業の経営者の平均年令は６０歳と言われます。そして、中小企業の高齢化も今後日本の経済を活性化するために一つのネックとなります。商工会議所や国、市等、そして専門の事業承継部隊でお話される事業承継のポイントは次の通りです。
■事業承継の背景
１）経営者の高齢化、かつそこに後継者がいないところが多い、会社に魅力が無い、廃業しようとしても借金が残る、そこで後継者問題を考える。というスパイラルになっています。一昔前のように、親族が必ず次ぐという現実が亡くなっているのも事実。この背景は、中小企業のご子息はある程度の英才教育を受けているため、既に自分出ビジネスを始めているか、大きな資本の会社に就職するというのもあります。小さい頃から、親子でビジネスの話をして、いつか継いでもらうからな！なんて親子の会話はありそうで少ないのです。
２）金融機関にとって、中小企業は地域にとって重要なお客様。地域の貢献のために、厳しくても金融をつけるのが現状。銀行としてもノルマがあるのも事実。従って、上記のような会社も、金融機関にとっては大切。企業の存続が絶対条件なのでとてもとても無視することはできない。
さて、このような背景ですが、もう少し中小企業の特徴を整理してみます。
■中小企業の特徴
大企業は所有と経営が分離されていて、組織がきっちりしています。一方、中小企業は所有と経営が一致していて、家業の延長という感じが多いです。社長としては、創業者意識が強く、ワンマンでわがままな経営者が多いです。しかしバイタリティがあり、社員を強引にグイグイ引っ張る力はあります。しかし所謂、リーダーシップではない統率力でしょう。
また、成功すると本業を軽視する傾向になります。いろんな同業者団体の活動、他の団体の役員などに手をだし、講演活動等も忙しくなります。また、経理や管理はすこぶる弱い傾向があります。税理士の記帳代行をベースとした管理関係が殆ど、というのが背景でしょう。死ぬまでに会社が全ての社長さん、というのも少なく有りません。
組織の特徴です。中小企業の典型は文鎮型。トップダウンで間に入る人は少ないです。特に３Kと言われてきた業種はこの傾向が強くなります。従業員の人数にして２０人まではだいたいこの程度が典型です。そして、スタッフの高齢化がはじまります。また、人材の定着率が悪いのも特徴です。古参の社員が数名いて、若い人がコロコロ変わる。
しかし過去は、高度成長とともに一儲けしている企業が多いので、その頃に蓄積した資産をそこそこ持っています。ただ、現状は担保余力が無い資産として、近年のキャッシュフロー重視で融資が受けにくい状態です。
で、そのような中小企業の経営者にいつ、事業承継の話をするのか？経営者からすると「仕事はやめん！追い出すのか？」という感じになるでしょう。「まだまだ死なない、俺を殺す気か？」という感情になっているのです。
しかし、経営者が元気なときは良いですが、近年問題になっているのが、急に体調を崩したり、何かがあったりとかした場合です。当然、事業承継は意識していますが全く準備していないので、最悪会社を潰してしまう結末に陥ります。
事業継承は経営者の意識がまずは大切です。６０になったら引退して、次の世代に継承する！というような年齢を決めてしっかりとそのことを周知することが大切です。すると、後５年のうちに何をしなければならないか？と、具体的に承継の準備を取り組むことが出来るようになります。
サッカー女子のワールドカップ。日本だけではなく世界中が感動しています。今朝のニュースでも、オバマ大統領も試合終了後にツイッターを通じて日米両方の選手にエールを送ったようです。
今回のなでしこジャパンの強さは、負けない、諦めないという気持ちだと言われています。技術やテクニック、身体的な特徴、そのどれをとっても戦ってきた国に負けています。しかし気持ちは遥かに強かった。
佐々木則夫監督による著書で、「なでしこ力 さあ、一緒に世界一になろう！」で如何に選手の意欲を高めるのか？その秘訣が紹介されています。そｓにて、そのエッセンスは上から目線ではなく、如何に選手と同じ目線になるのか？「横から目線」なる方法が書いています。
その横から目線、弾周選手と違い、女子選手とはケアするポイントが違う！とおい気付きから得られたそうです。監督自身が怪我をしたとき、男子選手だったら何も起きないのに、女子選手は皆動揺を隠しきれなかった。このようなエピソードが書いていました。仲間を思う心、共感する心。そのパワーを活用すれば凄いチームになる。監督が横から目線を編み出した瞬間でしょう。
早嶋です。
サムスン電子の常務を務めていた吉川良三氏の本を数冊読みました。その中でものづくりのグローバル化とデジタル化について触れていたのが印象的です。
日本でもグローバルという言葉が経営にも浸透してきていますが、おおくの場合まだ国際化です。つまり、世の中が成熟してきて価格競争に勝つために、商品を安く提供する仕組みが必要になってきます。人件費が安い海外に生産拠点を移管するという発想です。しかしグローバル化とは、そのような新興国を生産地と考えるのではなく、消費国として考える発想です。従って、グローバル化している企業は新興国を市場と捉えるために拠点をまるごと作る発想を持っています。そして、それぞれの地域の文化に合わせて地域密着型の商品開発と販売を行っているのです。
それに加えてものづくりのデジタル化です。これに対比する言葉はアナログ的なものづくり。かつて日本が得意として、世界の工業国にまでなったお家芸です。しかし近年のデジタル化の進歩によって製品のモジュール化が進んでいます。ここの部品があるのではなく、ある程度標準化された部品群の組み合わせがあって、それをベースに開発や生産を行う発想です。グローバル化によって、より多様なものが求められるなか、全てをアナログ的に一から創っていては間に合いません。そのために、スピーディーに対応するために生み出されたモノづくりの手法です。
これはITの発達ともリンクします。現在では、製品開発や設計の段階からデジタル化が進み、目的に応じた様々な製品がつくりやすい環境になっています。これまでは業界をリードする国や企業の専売特許だったモノづくりが、従来以上に多くの国や企業が開発しやすくなっているのです。
これによって、国際化の発想で、生産拠点を海外の新興国にもっていっただけでは競争に勝てなくなっています。グローバル化を進めている多くの企業は、現地に生産拠点、人材、調達、R&D機能、マーケティング機能を移して、市場として捉えているのです。これは国内外を問わずに、新の競争のグローバル化が進んでいく結果にもなっています。
早嶋です。
大企業が世界で戦う場合、これまでのようにリーグ戦を繰り返して勝っているときもあれば、負けている時もある。結果的に全体的にみると勝ち。というような戦い方は難しくなると思います。最初から全力で戦って、一度でも負ければ退場というトーナメント方式の戦いが繰り広げられているからです。
現在、グローバル化を進めている企業の多くは、いまだ海外の市場を生産拠点とか安く作るための工場と捉えているところが多いと感じます。これはグローバル化ではなく、国際化にすぎません。海外進出の目的をコスト削減とおいている限り、安価な人件費を求め工場を移転する発想が関の山です。海外で商品を展開する場合も、グローバル化の意識がなければ基本は、日本で作った商品を流通に乗せて現地で販売するにとどまります。
しかし、日本は世界の市場の一つと考えた場合、日本を基準に考えたとて、意味が無い、あるいは効果が薄れることが容易に理解できるでしょう。例えば世界の７割はBOPと位置づけられます、つまり１年間の収入が３０００ドル以下で生活をしているのです。この発想は、日本にいると理解出来ないかも知れませんが、日本は世界の一つだと考えた場合、現地に行って、現地に従うことの大切さも実感できると思います。
グローバル化を意識する場合、生産拠点として捉えていた地域こそが市場！という発想をもつことが大切だと思います。新興国を巨大市場と捉えるのです。しかし、その市場はブルーオーシャンではなく、既にレッドオーシャンと化しているということを理解することです。世界の成熟した国の一流の企業が同様の発想を持って進出しているのです。そう、一度勝負に負けるとなかなか這い上がることが出来ない世界があるのです。
リーグ戦のように戦うのではなく、常に全力勝負で勝ち続ける必要がある。グローバル化はトーナメント戦のような戦いなのです。
