早嶋です。

戦略の本質は違いを創ることです。戦略のゴールは長期的な利益の獲得です。そのために行う方法はWTPをあげるか、Cを下げるかです。そして、それを実現するためのコンセプトが大切です。コンセプトとは、顧客に提供する価値は何か？を表現することばです。戦略といっても、結局人間は言葉によって思考し言葉によって伝えるため、大切な作業です。コンセプトを明確にするために、本当のところは何を提供してるのかを分かりやすくします。

例えば、ベネッセコーポレーションのコンセプトははじめは、通信教育でしたが、徐々に添削指導、そして家族全体との双方向コミュニケーションと展開していきました。これは生徒とのコミュニケーションに加え、親と先生のコミュニケーションも価値の一つと捉えたのです。従って、しまじろうに加えて、お母さん向けの読み物を同封するといった商品に展開しています。

例えば、ブックオフ。中古書店から今ではリユースのインフラをコンセプトとしています。これは捨てることに悪意を持つ人、捨てない人のためにそのインフラを提供しているというのです。従って、何でも持ってきてください！捨てたくない人のインフラ、本から生活用品の全てに展開したのもストーリーとして自然です。従って、立地も持ってくる人がいる事を前提に近年は郊外で駐車場があることを前提とした店舗展開を行っています。

例えば、ほっとペッパー。これはクーポン付きの雑誌と思いがちですが、実際はかなり狭い地域、つまり狭域の情報提供がコンセプトです。消費に関する情報がいくらでも手に入る中、ホットペッパーがこだわったのは生活圏の小さなエリアに限定することでした。人のほとんどが半径２km圏内で消費の８割を行っている事実を考えると、狭域に絞り込んだ情報提供は顧客にとっても価値が高いのです。

コンセプトをしぼる段階でのポイントは、先に誰に？何を提供するのか？を考えることだと思います。これはマーケティング発想にも通じますね。多くの企業の戦略は先にどうやって？を考えますが、それよりも誰に、何を、なぜ？を先に考えることが大切だと思います。

早嶋です。

戦略の本質は違いを創ることです。そして、その違いは、だれもが比較できるbetterの違いではなく、何かをしないとというdifferentが大切です。その意味で戦略はしないことを決める！とよくいわれています。そして、しないことを明らかにしたあとは、その違いを構築する仕組みを組織に落とすことが大切です。これは言葉で表現するのは極めて容易ですが、実行するのは大変な仕事です。今回は、その違いをどのように構築していくのかについて、考えてみます。

ポイントは、個々の要素を絡め合い、つなげていくことだと思います。ここの要素がどんなに素晴らしくても、全体としてまとまりが無ければ、戦略として成立しない場合が多いです。そのために経営者は常に全体最適で、なぜ、そのようになるのか？何故、結びつくのか？何故、絡めていくことができるのかを深堀することが仕事の一つになると思います。

違いを創る過程は、大きく次の事を考えていきます。まずは、結論を明らかにすることです。戦略のゴールは長期的な利益を上げていくことです。そのためには、WTPを上げるか？Cを下げるか？のどちらかの選択になります。そして、そのゴールをどのように実現していくのか？シナリオを考えていきます。シナリオを考える場合、全体のコンセプトを一言で表せるように、何かキャッチーなものを考えておきます。例えば、スタバのコンセプトは第三の場所の提供です。ブックオフのコンセプトは、捨てたくない人のためのプラットフォームの提供です。もちろん、さっ、とコンセプトが出てくるわけではありません。議論を繰り返しまとまって行くものでしょう。

そして、それらのコンセプトを実現するための構成要素を考えます。ここもバラバラではなく、常にコンセプトに結びつけていきます。そして、違いを創るために最も大切な要素は、一見他社が見たら非合理なんだけれども、全体の戦略のシナリオを考えていけば、なるほど！と考えることができるウィットな要素を絡めておくことです。この要素は、一見非合理に見えるので、他社が模倣しようとしないので、結果、明らかに違いが産まれるのです。

例えば、スタバは店舗展開を行うとき、全てを直営にしています。直営で展開をすると、ROAが小さくなります。従って、他の競合や株主からは、何故？と思われたでしょう。スタバにとっては、ここウィットなところです。コンセプトの第三の場所を実現するために大切なポイントです。通常、職場と家庭以外ののんびりできる場所で、週のうちの２，３回来てもらうためには、立地条件が良い場所に出店します。しかし、顧客には、のんびりお店の中でくつろいでもらうために、回転率が悪くなっても、そのコンセプトを統一するために経営を行います。もし、FCであれば、この点は矛盾が生じてくるでしょう。店舗の売上を上げるためには、価格や営業時間は決められます。すると、オーナーだったら少しでも回転数を良くして、効率的に販売したいと考えるでしょう。でもこの行動は明らかにコンセプト違反です。と言うことで、全体としては、FCでの展開は、第三の場所を実店するには不向きだったのです。

最後に、大切なことは、上記のシナリオに一貫性があることです。ここの要素が尖って無くても、全体として良くまとまっている、全体として素晴らしく統一していることがポイントです。

早嶋です。

戦略の本質は違いを作ることです。このことについて経済学と経営学を比較すると理解が促進すると思います。経済学の考え方では、完全競争市場では、最終的に価格が均衡します。これは完全競争によって違いがなくなるからです。となると製品やサービスを購入する消費者に取って、最も安く提供して頂くでしょうが、企業は儲かりません。経済学は効率的な世の中を作ることにフォーカスされます。

一方、経営学はどうでしょうか？やはりこちらのゴールは利益を創出することにあります。そのために経済学と真逆のアプローチを取ります。つまり、完全競争ではなく違いを創出していくのです。違いを創るということは利益を生み出す素地を創ることにつながります。

従って経営学では、競争戦略という概念は極めて大切になります。この場合、全社戦略ではなく、事業戦略がフォーカスされる場合が多いでしょう。例えばパナソニックのテレビ事業と東芝のテレビ事業の戦いで、会社毎の戦いとはスコープが異ると言うことです。従って、ここで言う競争戦略は事業毎の競争にフォーカスしていきます。

ところで、事業のゴールってなんでしょう？色々あると思いますが、利益を長期的に確保することが大切だと思います。勿論CSが一番大切！シェア、成長、社会貢献、企業価値の向上、ESと多々あります。しかし、利益を確保しなければ上記の全てを行う事はできません。従って、ゴールは長期的な利益の確保、目的はCSと言ったところでしょう。但し、この考え方はヒトによって様々かもしれませんね。

仮に、利益にフォーカスすると、利益を得やすい環境や事業というのが存在するでしょう。ビジネスの例の前に、スポーツの例を見てみましょう。例えば、世界的に成功しているサッカー選手。これが20年前だったら、今と同じように沢山の報酬を得れていたでしょうか？きっとまだまだ日本ではサッカーの認知も薄く、今と同等の金額を獲得することは難しかったのではないでしょうか？例えば、卓球の一番の選手と、野球の一番の選手では、業界が違うので、同じ一番でも野球の方が大きな報酬を得やすいのは明らかです。

極端な事例を出しましたが、これはビジネスにもあてはまります。そこで、競争戦略を考える場合はまず自分達の事業が面している業界の構造をおさせます。いわゆる５force分析です。例えば、現在の航空業界は極めて利益を得にくい構造になっていますが、製薬業界は未だ利益を確保しやすい業界です。製薬業界が利益を得やすい構造の理由は買い手の交渉力を分析を見れば明らかです。多くの薬は保険の対象ですから、価格の７割は国が負担する、という構図を見ると航空業界のそれとは明らかに異なります。業界の大雑把な構造が分かれば、戦略を立てやすくなります。つまり、どのように違いを構築するのか？の道筋です。

早嶋です。

戦略の本質は違いを作ること。そのための方法論は様々にあります。しかし、多くの場合誤った場合があります。例えば、アクションリストの羅列。戦略的な価格設定を◯◯円にする、コストを◯◯円削減する、商品のスペックを◯◯まで実行する、等々です。悪くはありません。しかし、これらをどのようにつなげるのか？どのように実行していくのか？そのシナリオが無いと実行に結びつきにくいのです。個々の要素がどのように絡んで実現できるのか？イメージが描けるように示すことが大切です。

例えば、テンプレートとしての戦略論。つまりフレームワークありきで、マス目を埋めていく戦略立案です。SWOT分析やVC分析などを行うのは良いですが、それらがバラバラになっており、やはりどのようにつながり、絡んでいるのかのイメージができない。子供は塗り絵を与えると楽しそうに色を置いていきます。いつでもどこでも気軽に出来ます。しかもやっている感がたっぷりです。でも戦略は塗り絵ではありません。考えないで、ただただひらすらに、フレームワークに沿って戦略ができるという甘い考えは捨てた方が良いでしょう。フレームワークはあくまで考え方や視点のベースです。テンプレートであって完成ではありません。

例えば、ベストプラクティスの模倣。この業界は◯◯を行うと成功する！ということを丸っとスルッとコピーする。前回、経営はカンニングOK！というタイトルでコメントしましたが、やはり経営者のビジョンや置かれている環境、業界の状況や組織によって全く違います。従って、ベストプラクティスをただ単に模倣して戦略ができるわけが無いのです。

例えば、ビジネスモデル。一見、これも戦略のように見えあすが、基本は取引のやり取りや情報の流れをまとめたモノです。どのような仕組みで利益を上げるかは分かりますが、イコール戦略ではありません。このビジネスモデルをどのように実現するのか？というストーリーも大切です。

大きな企業になると戦略を立案するスタッフが専属でいます。しかし、前回もコメントしたように個々の分析がメインで綜合する作業を怠っています。つまり個々のパーツを一生懸命に作っているけれども、プラモデルを組み立てる役割の人が不足しています。分業は上手くいっているかもしれませんが、断片的になりがちです。コンサルに丸投げでストーリーが全く無い場合もあるかも知れません。昨今は様々な情報が瞬時に入るので、前述したよにベストプラクティスの模倣に終わっているかも知れません。もっとひどいところは数字の羅列で終了！というところも少なくありません。

戦略は実行して意味があります。実行しなければ意味がありません。戦略に関わる人の全てが何をするのか？イメージがつくことが大切です。全体像を共有した上で、自分の役割を遂行することが大切です。そのためには、個々を綜合する作業は極めて大切なのです。

それから戦略は実行しないと検証できない事もあります。従って、こうなるだろう！というよりは、こうしよう！という意思が大切になる場合もあります。ある意味、皆が信じて行動できているか？ということが大切になるかも知れません。どちらかといえば右の脳みその役割になるかも知れませんが、皆が信じて行動する。そのためには全体のつながりを皆が意識して納得できていることが大切です。そういう意味で戦略は未来に向けた意思とも言えるでしょう。

さぁ！皆さんも戦略を立てて、それを綜合してみましょう。きっとワクワクするコトでしょう。人は将来を考えると脳みそが活性化するそうです。思わず人に話したくなる様な戦略を構築して実行しましょう！

早嶋です。

経営学と書くとアレルギーを示すヒトが多いと思います。そして、経営は学問として片付けられるほど簡単なものでは無いと主張するでしょう。実際、感覚的なものですが、2割くらいは理屈で表すことができますが、のこりは経営者の勘や経験や運などです。理屈では表せない部分です。しかし、一方でその勘や経験や運などを継続的に自分の経営と結びつけている人がいます。これは何でしょう。

理屈とは何かと何かを結びつける考え方、つまり因果関係を明らかにすることです。自分の経営を振り返り、何故成功したのか？何故失敗したのか？更に成功するためには何をするのか？失敗を事前に防ぐにはどうするのか？現状と将来の結果を結びつけて考える必要があります。これは理屈です。そして、その時の考え方をサポートするのも理屈です。つまり、何もしらならい手探りの状態で将来と現状を結びつけていくよりは、様々な理論を体系化した中で結びつけて行った方が将来の再現性が高くなることも考えられます。

経営学と実際の経営を結びつけて考えている時に感じることがあります。現象はコロコロと変わっていますが、それを考えるための根底やベースとなる考え方、つまり理論は変わらないと言うことです。ってことは、変わらない理論を知っていて経営を行っているということはとても軸足が固定されてパワフルに経営ができるということです。

早嶋です。

三人寄れば文殊の知恵。文殊とは知恵を司る仏で文殊菩薩のことを指します。特別に賢い者では無くとも、三人あつまって相談することで何か良い知恵が浮かぶということです。坂口安吾の探偵小説とは、の一節に「推理小説ぐらい、合作に適したものはないのである。なぜなら、根がパズルであるから、三人よれば文殊の知恵という奴で、一人だと視角が限定されるのを、合作では、それを妨げる。」とあります。なるほど、確かにそうですね。

一方で天才を集めても、平凡な結果しか出ないこともあります。この場合は、船頭多くして船山に登る、です。指図する人が多すぎると統率がとれずに意に反した方向に進んでいくということです。何でもかんでも力を合わせればOK！と言うわけではないのです。先の一節の続きで、「知恵を持ち寄ってパズルの高層建築を骨組堅く組み上げて行く。十人二十人となっては船頭多くして船山に登る、というおそれになるが、誤認ぐらいまでの合作は巧く行くと私は思う。」と、こちらも確かにそうです。

さて、この違いは難でしょうか？烏合の衆、つまりただの集まりか、共通のゴールを持ったチームか。早嶋はそう思います。現在、三社が共同で特許を取り、その技術をベースに市場展開するプロジェクトのコンサルを行っています。A社、B社、C社とします。3社共通のゴールは、この技術をベースに社会に役立てて、かつ、自分たちも利益を上げることです。しかし、コンサルに入る前は、3社がそれぞれ動いていて、情報の共有がうまくなされていませんでした。

A社とB社が知っていてもC社が知らない。B社とC社が知っていてもA社が知らない。C社とA社が知っていてもB社が知らない。なんかじゃんけんのような関係で3社が共有しないまま仕事が進んでいるようで、実際は停滞していました。そこで行ったこと。3社を集めて共通のゴールを設定する。3社の役割を明確にして、互いが行うことを共有する、です。そしてプロジェクトの直近は定期的に情報共有の会議と次のアクションを決定する会議を開催しました。

たったこれだけのことですが、文殊の知恵が出てプロジェクトが円滑に進み始めました。共通のゴールを設定して、その達成に旗振り役をつけること。言葉ではリーダーになるのでしょうか。文殊の知恵になるか、船山にのぼるか。ちょっとしたキッカケですが、やるかやらないかで大きな違いが出てきます。

早嶋です。

マーケティングは脳みその研究に領域を拡大しています。人間の脳みその発達からすると、脳科学の領域はマダマダ始まったばかりでしょう。しかし、確実に世の中に変化を与える領域になることは間違い無いと思います。

人間は脳みそを発達させることによって、現在の食物連鎖の頂点に立つことができました。発達する前の人類の人生は短く危険にさらされたものだったでしょう。他の動物と比較して足は遅く、非力な人間は生き延びるために指先を器用に動かすことを身につけました。両手を使うことで、性能が高い武器や道具を使い、狩りをしたり、他の動物から身を守る事を成し遂げます。

同時に人間は喉の構造を変化させ気管が喉の下にさがり聞き取りやすい声を出せるようになったと言われます。そう、コミュニケーション能力が急速に高くなります。人間は、社会性を保ち、強力関係を持つようになるにつれて、言語によるコミュニケーションを必要としたのでしょう。

初期の時期、人間にとって大切な能力は、敵と味方を見分けることだったとある学者さんが書いている本を読んだことがあります。相手の行動や表情を元に予見する能力です。こうして人は集団で行動し、互いに強力し、徐々に脳を肥大化させていきました。

ただし、脳の肥大化は人に取ってトレードオフの関係でした。肥大化する脳を格納するための頭蓋骨の容量が大きくなります。この進化に対応した女性の体は、出産がしやすいように骨盤が広がりました。これは本来の走るという人間の機能からすると逆行です。また肥大化した脳は、従来の脳みそと比較してより多くの酸素とグルコースと血液を必要としました。燃費が悪くなったのです。最近の脳科学の定説では、脳みそは体全体の３％の重量しか無いのに、実に２０％のエネルギーを消費していると言われます。

そこで脳みその肥大化は２つのイノベーションを実現しました。一つは、脳を更に大きくする代わりに、脳にシワをつけました。折りたたんでシワをつくることで表面積を広げ脳の大きさを一定に保つことに成功したのです。そして、２つめは、赤ちゃんが母親の骨盤を通過できるように、まだまだ頭が小さい内に産まれるようになったのです。これは、他の生物と比較して赤ちゃんが無力なまま産まれてくる事を意味します。

これらの進化によって、子供が生まれると母親が一定期間そばを離れずに面倒をみることが必要になります。その間、父親は母親に食べ物と住まいを提供しないといけなくなりました。そのために、集団で協力しあい、高度な社会構造を必要とするようになったのです。このことが更に脳みそを進化させ、高度な社会構造に耐える思考力や、互いを理解するための共感する力などが芽生えてきたのです。

いやー、少し考えるだけでも脳みそってワクワクしますね！

早嶋です。

企業のグローバル化が進む中、日本企業が海外での活動において様々な局面で問題が生じています。マッキンゼーの７Sに沿って、本日はStyle、経営スタイル、社風について考えてみました。

日本と世界、良く話題に出る内容で意思決定のスピードがあります。日本企業の傾向は、意思決定が遅く、そもそものオーナーシップが不明確という点です。組織によっては意図的に責任の所存をあいまいにしている感じも受けます。

従来のように、国内だけでビジネスをしている内は良いでしょう。しかし、相手がローコンテキストな人種を相手にすると、この方法は通じにくいでしょう。これは対社内の組織、対社外の組織、そして顧客に関してもしかりです。日本の意思決定のスピードの遅さと曖昧さを体験した企業は、しびれをきらしている事でしょう。

ボトムアップから組織を動かすのは日本の強みでしょうが、トップダウンで進めていくプロジェクトに対しては、かなりのんびりなのです。結果、組織のあちこちで混乱する結果を生んでしまいます。

早嶋です。

前回のブログで、世の中の戦い方がリーグ戦からトーナメント戦へ移行しているという事を書きました。この時に、経営者として大切なことは意思決定のスピードを早めることです。多くの本を読んだり、経営の教科書を読んだ中で必ず出てくる表現は、日本の経営者の多くは意思決定が遅いです。

自分のポジションを明確にしないで、他人の出方を待ち、後出しジャンケンをする。リーグ戦の時はよかったかもしれまえんが、トーナメント戦では仇になります。勝ち続けるためには先頭を走り続けることも大切です。石橋を叩いて叩いて結局わたらない。そのような意思決定ではせっかくの経営資源を台なしにしてしまうでしょう。

アントレプレナーやトーナメント戦に強い経営者は違います。誰もやったことが無いビジネス、まだ誰も導入していない仕組み。そのようなモノをいち早く吸収して実行します。誰もやったことがないこからことトップになれるからです。でも意思決定が遅い人はかならず聞きます。成功事例はあるの？って。

早嶋です。

クライアント様、ワークショップをしていて、次のような質問を良く頂きます。「どうしてそのように、あれこれ考えつくのでしょうか？」と。何も特別な事はしていませんが、それでは答えになりませんので、自分なりに整理してみました。

コンピテンシーを高めるトレーニングを行っている。と言うのが解でしょうか。

経営用語にコンピテンシーという言葉があります。一言でいえば、知識や経験や考えたコトなどを成果に結び付ける力です。知識を表す偏差値とコンピテンシーは異なります。例えば、TOEICが800点だからといって、現地の方々とコミュニケーションができるか？と言えば違う場合もあります。かといって、600点でも十分にコミュニケーションが取れる方も沢山います。後者の方々は、コンピテンシーが高いのです。

コンサルティングの仕事は、様々な業界、様々なケースに対応して成果を出さなければフィーを頂けません。そして、提案する内容は、これまで誰も考えた内容ではないことが殆どです。従って、グーグルで調べても出てきません。仮に、似たようなケースがあっても、内容は全くことなります。従って、それらをベースに成果を出すことが要求されます。これはコンピテンシーがなければ達成できないものです。

コンピテンシーを高めるために、常に意識していることが３つあります。

１）知識や経験や考えが、常に成果を達成するための行動に結び付いているか？
２）この行動は効果的に達成できるように常に工夫しつづけているか？
３）その行動は成果を明確にイメージして効率的に達成する事を目的としているか？

です。

日々、このような事を考えながら、様々に興味を持っていくことが、コンピテンシーを高めることにつながるのでしょう。

感謝！