前回までは“目標を立てる”というテーマで書きました、次にすることは“現状を確認する”ことです。目標と現状のギャップ（差異）を確認し、その“ギャップを埋めるために何をするべきか”を考えて行きます。従って“何をすべきか”を決める時には、必ず目標と現状の二つを明確にすることが必要なのです。

“営業利益＝売上高－原価－販売管理費”、これは見なれた公式です、この式が示すように営業利益を上げようと思えば方法は三つあります。“売上を拡大する”、“原価を低減する”、“販売管理費を削減する”です。これらを取り上げて考えてみましょう。

例えば営業利益を1000万円にするために“売上を拡大する”ことに取り組むとします、そのために次年度の売上高を1億円にすると言う目標を立てたと仮定してみましょう。ここで考えることは“今年度の売り上げは？”、“売上高の過去3年間の推移は？”、“伸びている、或いは下がっている市場・商品は？”、“競合の状況や勝率は？”などなどです。

例えば“原価率を30％にする”という目標を立てたとしたら、“現在の原価率は？”、“業界平均は？”、“原価の何が高いか？”、“仕入れはどこから？”等があります。“販売管理費を5000万円にする”という目標なら、更に費目別に精査すればどこに問題があるかが分かるでしょうし、その原因が何かを考えることもできるでしょう。

ここでいう現状とは、“何が起きているのか？”と“その原因は何か？”です。必ずこの二つを考えて下さい、よく目にする光景は、“何が”をよく考えないで、いきなり“原因は？”に行くのです。例えば、“売上高が伸びない、その原因は何か？”というようにです。

2週間で新年を迎えます、そろそろ来年度の目標を立てる時期ではありませんか、目標を立てたら必ず現状を確認してください。“何が起きているのか？”と“その原因は何か？”、この二つが揃えば、“目標達成のために何をすべきか”を考えることが簡単になります。

それでは新年度に夢を馳せて、よいお年をお迎えください。

今回は目標を立てるときに，他にどんな点に注意するといいかを考えてみましょう。まずは，達成したかどうかを判断できることです，そのために必要なことは可能な限り数値化することです。

私が企業で評価者であった時のことです。目標達成度評価の時期になると決まって問題が起きました。その問題は，「達成しました」と部下は言い，「未達成だ」と上司が言うのです。理由は簡単なことです，達成基準が曖昧であったということでした。

たとえば，売り上げなどの数値目標の他に“新規の顧客を開拓する”という定量目標を掲げたとします。その場合には“新規顧客からの契約をxx件獲得する”，或いは“新規顧客からの売上高をxx円獲得する”など数値化することが必要です。そして，その目標の達成が，売り上げや利益の目標を達成することにつながるという合意があることが前提です。

たとえば“お客様の満足度を向上させる”という定性目標があったとします，これも問題を引き起こします，数値化されていないために達成したかどうかを確認できないからです。これを目標にするには“顧客満足度を何で測るか”を決めることです。たとえば“「顧客の離反率」をxx％下げる”，或いは“「顧客シェア」をxx％上げる”などです。

“仕事の質を上げる”という定性目標でも同じです，“質の向上”を何で測るかを決めておくことです。たとえば“納品のリードタイムをxx％短縮する”，或いは“見積もり提出から成約までの確率をxx％向上させる”などです。それらの達成が，売り上げや利益などの上位の目標達成につながるものであると上司と部下が合意できていなくてはなりません。

今日は目標を設定するときに気をつけること，出来る限り数値化するなどの工夫をすることで，“何をもって達成したというか”を決めることです，ぜひやってみてください。

コーチングをするとき “初めに目標ありき”と言います、そこで起きる勘違いは“目標なら何でもいい”と思うことです。ここで言う目標，つまり短期の目標は，更に大きな“何かにつながることを確実にする通過目標”であることが重要です。

会社の経営を考えてください、中・長期（3年～5年）の目標があって，その過程に単年度（1年）の目標があり，その下に四半期目標，毎月の目標、毎週の目標がありますね。週の目標達成が毎月の目標達成，そして四半期，一年，中期，長期の目標達成につながります。

子供のころに，よく三日坊主と言われました，根気のない子供でした。歳を経てからもあまり変わりありません，の目標を立てて始めても，なぜか途中で尻切れトンボになるのです。会社の中にも多いのではありませんか，沢山のケースを観てきたように思います。

その理由は“その先にある更に大きな目標”がない、或いは“意味を感じていない”からと思います。目の前の目標を達成することがどんな意味があるのか，それが大切です。それを感じさせてくれるのがビジョンの存在なのです。

高校時代に“国際線のパイロットになる”というビジョンを持っていた友人がいました，彼には二つの目標，“大学で航空力学を勉強する”ことと，“視力を回復させる”がありました。その時の彼の視力は0.6，パイロットになるための必要条件は裸眼で1.0でした。

もちろん彼は現在も国際線のパイロットとして活躍しています。彼が他の楽しみを捨てて全ての時間を受験勉強と視力の回復に費やすことができたのは，“国際線のパイロットになるという明確なビジョンがあったからです，それが彼の二つの目標を達成する意味でした。

目標の前にビジョンがあること，それが目標を達成することに意味を与え，それ味が日々の行動を意味あるものにするのです。目標を立てる時には“それがどこにつながるのか”を問い直してみてください。

どんな立派な建物でも、それがしっかりと立つには基礎が必要です、基礎なしに建物だけを立てると、雨や地震などで簡単に家は壊れてしまいます。上司の指導も同じで、基礎と建物が必要です、基礎は「態度(attitude)」つまり部下との向き合い方、建物は「技能・技術(skills)」つまり何ができるかです。

一般に階層別研修などでも上司（課長や部長）として必要な技能や技術に焦点を当てる場合が多いようです、つまり「何ができることが必要か」にです。しかし実際の指導の場面に必要なのはとってつけたような技能ではありません、上司の態度がもっと重要です。

例えば技能であれば、社会・業界・自社の知識、業種・職種ごとの専門技能、教え方の技術、そしてコミュニケーション能力などが挙げられます、それぞれに一定のレベルが必要なことは言うまでもありません。知識や技能が不十分な上司から「教えてもらいたい」と思う部下はあまりいないのではないでしょうか。

そして態度では、何と言っても「固定観念」を持たないこと、「自分が正しい」という傲慢さを捨てること、「成功体験」を忘れること、「挑戦する」姿勢を持つこと、「成長」し続けること、「自己管理」できていること、部下の成長や思考に「嫉妬」しないこと、部下の成長を本気で考えていること、などが挙げられます。

特に気をつけるのが「傲慢さ」です、これは知らず知らずに身につけます、そして言動に表れるのです。年齢には関係ありません、若い上司ほど陥りやすいかも知れません、何しろ経験が少ないですから、ちょっとした成功にも舞い上がるのです。その結果自分だけが正しいと勘違いし、人の言葉に耳を貸さなくなり、途中で遮ったりもします。

こんな上司に相談したりアドバイスをもらったりしたくはなりませんよね、部下を持ってコーチングしようと思っている皆さん、こんな兆候が出ていませんか？

“「管理」の目的は、目標達成の確率をあげること”と書きました（前回）、であればコーチングを管理のツールとして考えるなら、コーチングも目標達成の確率を上げるために行うと考えていいと思います。

目標達成の確率を上げるために行う管理は、プロアクティブつまり事前であることが重要です、終わったことを評価する事後的なやり方では確率を上げることはできません。つまり管理の焦点は“これから”に当てるのです、そして結果は行動によってきまるので、焦点は行動に当てる必要があります。

つまり管理の大事なことは“これから何をするのか”を決めて、それを確実に行っているか、行おうとしているかを見ていくことだと言えます。従って、必然的にコーチングも“これから何をするのか”に焦点を当てて進めていきます。なぜなら自分でコントロールできることは行動だけだからです。

もちろん目標を立てますが、結果として達成できるかどうかには様々な要素が関わってきます、自分の意志だけで達成できる訳ではありません。しかし行動は違います、そして必要な行動を取り続けることが目標の達成につながるからです、その行動を計画にします。

あとは計画通りに行動しているか、行動しようとしているかを確認し続けることです。計画倒れにならないように定期的に確認して、必ず実行するように指導していきます。

今日の大事な点は、コーチングは“これからの行動、何するか”に焦点を当てることです。

前回は「管理」にまつわることを書きました、今回は企業内におけるコーチのもう一つの仕事、「指導・育成」に関して書きます。短期的な成果に関わるものが「管理」であるとするなら、継続的な成果につながるのが「指導・育成」です。

私自身は“学習による成長を支援する「指導・育成」の方法”という表現を使ってコーチングを表します。その目的は“自分で考えて行動する「思考特性・行動特性」を身につけること”、何でも上司に聞くのでなく、自分で答えを見つけようという姿勢のことです。

動物の世界でも同じですが、基本的に「育てる」ということの意味はこれだと思います。自分でえさを見つけて生きて行く力をつけること、それが育てるということです。人間の世界でも同じことです、親がいなくても食って行ける子供を育てることです。

昨年はやった言葉に「カーナビ・ペアレント」というのがあります、子どもに何でも教えてやる、子どものやることを全て決めてしまおうとする親のことです。先日も友人の一人が、大学生の娘の卒論を自分が書いたと言っていました、これなどがその典型です。

会社の中にもいませんか、こんな「カーナビ上司」が。先日の研修会場にもいました、「自分でやった方が速い」「考えさせるより答えを教えた方が速い」。確かにそうでしょう、私にも覚えがあります、その時々の仕事を要領よく片付けるにはその方が速いですね。

しかしここでいう「速い」は、あくまでも目の前の仕事を片付けることにおいてという制約があることを忘れないでください、もう一つ忘れてはいけないのが、「部下の成長が速い」ということです、この上司の視点からはこれがすっぽりと抜け落ちています。

「目の前の仕事をこなす」ことと、「部下の成長」をトレード・オフ（引き換え）していることを理解してください。さらに言えば「今の成果」と「将来にわたる継続的な成果」をトレード・オフしているのです。どちらが企業により大きな利益をもたらすでしょうか。

上司は部下に答えを教えるばかりが仕事ではありません、部下が自分で答えを見つけられるように育成することがもう一つの重要な仕事なのです。

私がコーチングを初めて約10年になります、特にフォーカスしてきたのが“上司として部下をコーチする”場面です、自分の管理職としての経験も重ね合わせながら考えてきましたが、今回からその点に焦点を当てて書いてみます。

企業の管理職にとってのコーチングは、二つの側面があると思います。一つは“管理”のあり方であり、もう一つは“指導・育成”のやり方と考えられます。このどちらが欠けても十分とは言えません、両方の機能を備えて初めて役に立つものになると思います。

なぜなら、企業の管理職である以上、短期的な成果に責任を負うことは言うまでもありませんし、同時に長期にわたる継続的な成果を出せる状態を作ることにも責任を負っているからです。この両方を実現したとき、“良い上司”であり、“良いコーチ”と言えるのです。

「管理」の目的は、“目標達成の確率をあげること”で、条件は部下が“やるべきことは何か”を理解していることです。そのためには、コーチする管理者のビジネススキル、特に通過目標の設定能力とビジネスのフレームワークの知識が欠かせません。

なぜなら、上司は部下が答えを求めた時には「自分の考え」を明確に言うことができなければなりません。時間が切迫しているとき、重大な案件のとき、さまざまな場面で上司としての「答え」が必要なときがあり、自信を持って命令しなくてはならないからです。

また質問して部下に考えさせるとしても、部下が効率的・効果的に答えに辿り着くような質問をすることが大切です。部下が“何について考えて答えを出すべきか”を上司が分かっていることです、つまり考えるべき点が何であるかを漏れなく指摘できることです。

企業内では「良いコーチ」＝「良い上司」、それは部下に成果を約束できる上司なのです。

コーチングをするとき “初めに目標ありき”と言います、そこで起きる勘違いは“目標なら何でもいい”と思うことです。ここで言う目標，つまり短期の目標は，更に大きな“何かにつながることを確実にする通過目標”であることが重要です。

会社の経営を考えてください、中・長期（3年～5年）の目標があって，その過程に単年度（1年）の目標があり，その下に四半期目標，毎月の目標、毎週の目標がありますね。週の目標達成が毎月の目標達成，そして四半期，一年，中期，長期の目標達成につながります。

子供のころに，よく三日坊主と言われました，根気のない子供でした。歳を経てからもあまり変わりありません，の目標を立てて始めても，なぜか途中で尻切れトンボになるのです。会社の中にも多いのではありませんか，沢山のケースを観てきたように思います。

その理由は“その先にある更に大きな目標”がない、或いは“意味を感じていない”からと思います。目の前の目標を達成することがどんな意味があるのか，それが大切です。それを感じさせてくれるのがビジョンの存在なのです。

高校時代に“国際線のパイロットになる”というビジョンを持っていた友人がいました，彼には二つの目標，“大学で航空力学を勉強する”ことと，“視力を回復させる”がありました。その時の彼の視力は0.6，パイロットになるための必要条件は裸眼で1.0でした。

もちろん彼は現在も国際線のパイロットとして活躍しています。彼が他の楽しみを捨てて全ての時間を受験勉強と視力の回復に費やすことができたのは，“国際線のパイロットになるという明確なビジョンがあったからです，それが彼の二つの目標を達成する意味でした。

目標の前にビジョンがあること，それが目標を達成することに意味を与え，それ味が日々の行動を意味あるものにするのです。目標を立てる時には“それがどこにつながるのか”を問い直してみてください。

長田

どんな立派な建物でも、それがしっかりと立つには基礎が必要です、基礎なしに建物だけを立てると、雨や地震などで簡単に家は壊れてしまいます。上司の指導も同じで、基礎と建物が必要です、基礎は「態度(attitude)」つまり部下との向き合い方、建物は「技能・技術(skills)」つまり何ができるかです。

一般に階層別研修などでも上司（課長や部長）として必要な技能や技術に焦点を当てる場合が多いようです、つまり「何ができることが必要か」にです。しかし実際の指導の場面に必要なのはとってつけたような技能ではありません、上司の態度がもっと重要です。

例えば技能であれば、社会・業界・自社の知識、業種・職種ごとの専門技能、教え方の技術、そしてコミュニケーション能力などが挙げられます、それぞれに一定のレベルが必要なことは言うまでもありません。知識や技能が不十分な上司から「教えてもらいたい」と思う部下はあまりいないのではないでしょうか。

そして態度では、何と言っても「固定観念」を持たないこと、「自分が正しい」という傲慢さを捨てること、「成功体験」を忘れること、「挑戦する」姿勢を持つこと、「成長」し続けること、「自己管理」できていること、部下の成長や思考に「嫉妬」しないこと、部下の成長を本気で考えていること、などが挙げられます。

特に気をつけるのが「傲慢さ」です、これは知らず知らずに身につけます、そして言動に表れるのです。年齢には関係ありません、若い上司ほど陥りやすいかも知れません、何しろ経験が少ないですから、ちょっとした成功にも舞い上がるのです。その結果自分だけが正しいと勘違いし、人の言葉に耳を貸さなくなり、途中で遮ったりもします。

こんな上司に相談したりアドバイスをもらったりしたくはなりませんよね、部下を持ってコーチングしようと思っている皆さん、こんな兆候が出ていませんか？

コンサルティングの仕事をさせて頂いていて、多くの会議に参加する事があります。その中で、建設的な会議とそうでない会議があります。建設的な会議では、参加者が意欲的に発言を行い、否定的な意見や肯定的な意見が自由に飛び交います。誰か声が大きい人が一方的に話続ける事も無く、皆が自由に発言するけれども秩序が保たれています。

一方、そうでない会議では、そもそも何のために集まっているのかもわからない連中が多いです。また、参加していても最後まで一言も発言しないままの人もいます。また逆に自分の言いたい事を延々と話す人、自分の反対意見をすぐにねじ伏せる人、様々です。

建設的な会議とそうでない会議、以下のような特徴があります。まずは、目的が明確ではありません。そのために、参加者もなんとなく参加しているけれども、参加する事が目的になって、何を議論するのかが、宙ぶらりんになっています。実際、多くの企業でこのような状況を良く見かけます。

アクションが不明なまま会議が終わる。せっかく議論して将来の事に対してアイデアだしやブレストを行っているのに、その内容を次に結び付けるためのアクションが不明です。アクションに対して、担当者を決めたり、いつから何時までに、どの程度の行動を行うのか？を最低確認するとこれは解消します。

コントロールできない事をすぐに他の人のせいにする。会議で話し合うべき事は、その組織がコントロールできる事です。そのため、議論する前に、コントロールできる事か、コントロールできない事かを明らかにする必要があります。コントロールできる事に対しては、対策を講ずる事が出来ますが、コントロールできない事をあれこれ考えるのは時間の無駄です。そのため明確にしておく事が大切だと思います。そして、コントロールできいない要素に対しては、あらかじめどうなるのか？の予測はできます。その予測を自分たちのコントロールできる範囲で対策を考えるのがスマートなやり方です。

この考えがうまく出来ていない場合、すぐに他人のせいにしたり、他部署のせいにしたりして、結局、会議で話す時間を無駄にして解決策に結び付かない場合が多いです。

過去の話を蒸し返す。これは重要なのですが、事実関係を把握する意味はありますが、過去の話を引きづって、これから先の事、つまり将来の事を考える場合、意味が無い時もあります。サンクコストの概念でも話をしましたが、今後の意思決定に対して、過去の内容を引きづっても意味が無いのです。

自分の主張が正しいと繰り返す。確かに、立ち位置が変われば正当な主張だと思います。ただし、会議は個人ではなく組織で行っている場合が一般です。だとすると部分最適を目指したところで意味がなく、組織としての全体最適を目指すことが大切です。

堂々巡り。この原因の最大は、過去の議論が残っていなかったり、言葉だけでの会議になって、誰か発言内容を目に見える形で整理する人がいないからです。人の頭は良くない部分もあります。熱が入り盛り上がっている時は、過去に話した内容を忘れて、再び繰り返す場合があります。その内容に意味があれば建設的な結果が出るでしょうが、多くの場合、堂々めぐりになって無駄な時間を消費します。

これを解消する有効な手法の１つに、ホワイトボードなどを使って、発言内容をメモする事です。堂々巡りになった場合、その内容についてのメモを差して、過去に話をしましたね！と注意を向けるだけで解消される場合があります。

早嶋 聡史（はやしま さとし）


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